Перед запуском стартапа каждый основатель стоит перед дилеммой поиска партнера. С одной стороны, придется отдать долю и полномочия, с другой – вы разделите риски, а главное – увеличите вероятность успеха вашего дела
Как зависят шансы поднять инвестиции от количества фаундеров
Инвесторы гораздо более благосклонны к стартапам, у которых несколько учредителей. Такие компании с большей вероятностью завершат раунд финансирования. Об этом пишет Энтони Роуз, СЕО SeedLegals, крупнейшей в Великобритании платформы для фандрайзинга. По данным венчурного фонда First Round Capital, команды с несколькими основателями превзошли соло-проекты на целых 163%, а начальная оценка стартапов с одним учредителем была на 25% ниже.
Наличие второго партнера – некоторая «подстраховка» для инвестора. Если один фаундер перегорит/устанет/заболеет, есть второй человек, способный принимать ответственные решения и двигать стартап дальше.
Пол Грэм из Y Combinator убежден, что проекты, основанные в одиночку, – это главная ошибка, убивающая стартапы. «Когда у тебя есть команда, каждый думает, что не может подвести своих коллег, делает больше, не сдается. Это одна из самых могущественных способностей человеческой природы. А стартапы с одним основателем лишены ее», – пишет Пол Грэм.
А вот данные опроса, проведенного Octopus Group:
- 87% предпринимателей считают, что именно наличие соучредителя сделало их бизнес успешным;
- 76% бизнесменов-одиночек жалеют, что не начинали бизнес с партнером.
Но есть и другая сторона: каждый пятый стартап не выживает из-за разногласий между партнерами и конфликтов в команде. Может показаться забавным, но в Кремниевой долине соучредители даже практикуют совместную психотерапию. Одна из самых популярных жалоб – неумение слышать друг друга и разрешать конфликты.
Как распределить роли
Когда в маленьком стартапе работают пять человек, распределение C-Level должностей может выглядеть комично, но краткие CEO/COO/CMO/CTO/CFO наиболее четко отображают, какие роли в компании занимают эти люди.
Вообще C-level ролей много – около 60. Но наиболее известные и применяемые, это:
- CEO — исполнительный директор;
- CMO — маркетинг-директор;
- COO — операционный директор;
- CTO — технический директор;
- CFO — финансовый директор;
- CPO — продуктовый директор.
Кто именно вам нужен, зависит от специфики стартапа. Есть фаундеры, которые убеждены, что эффективность кроется за выбором партнера с такими же навыками, как у них, тогда вместе они смогут успевать больше. Но эффективнее обратное. Партнер должен усиливать ваши слабые стороны и для этого обладать совсем другим спектром качеств и знаний.
Иногда можно встретить, что в одной компании работают два CEO. На стадии бурного роста стартап сталкивается со множеством преград, а возможность решать проблемы параллельно на самом высоком уровне – это весомое преимущество перед конкурентами. Известный пример двух СЕО – Oracle и Salesforce. При этом задачи двух СЕО не должны пересекаться: например, один занимается развитием продукта на внутренний рынок, а второй – на внешние рынки или поднятием инвестиций.
Простой пример: в проекте есть CEO и CMO, в работе которых могут возникать накладки. Самая первая обязанность CEO – продавать продукт компании. Что делает CMO? Рекламирует (читай: продает) этот же продукт. Получается, когда в стартапе маленькая команда, эти два человека могут стоять над головой у одного маркетолога и ставить противоречивые задачи.
Как поделить доли
Стандартная практика при создании компании, которая прошла проверку временем, – это разделение долей между соучредителями и выделение отдельного option-pool для исключительных сотрудников в размере 20%. Дальше доли основателей могут размываться при поднятии инвестиций и привлечении новых партнеров.
Чтобы снизить риск, что человек получит долю и уйдет в другой проект, существуют такие инструменты, как вестинг и клифф. Вестинг – это период, в течение которого доля будет передаваться партнеру. Клифф – это минимальный период, который он должен проработать в компании, чтобы получить какую-либо долю. Стандартный период вестинга – четыре года, клиффа – один год.
Например, партнер должен получить долю 10%. Он будет получать каждый год по 2,5%. Если он покинет проект через два года, то получит 5% компании. Но если он уйдет через 11 месяцев, не отработав период клиффа, то не получит ничего. Эти инструменты работают и для основателя. Если вы решите бросить бизнес, ваши партнеры будут защищены.
Почему вестинг составляет именно четыре года? Раньше это был средний срок, за который стартап выходил на IPO с момента основания. Сейчас компании нужно около 10 лет, чтобы стать публичной. Но практику вестинга протяженностью в четыре года сохранили как традицию.
Также могут существовать всевозможные бонусы и компенсации по итогам года за выполнение определенных целей по выручке, доходности и росту пользовательской базы.
Как синхронизироваться и доверять
Конфликты возникают, если фаундеры изначально не обсудили условия и просто работали. А когда пришли первые большие деньги, никто не захотел уступать. Многие считают, что подобные обсуждения, когда проект еще находится на стадии идеи, – как делить воздух. Но все-таки это важно.
Как эффективно работать с партнером:
- обозначить цели;
- обсудить роли, задачи, сферы ответственности;
- зафиксировать финансовые условия, размер доли, периоды вестинга и клиффа;
- договориться, как будут приниматься решения: за кем последнее слово, какие вопросы решаются единолично;
- открыто обсуждать конфликты и недовольства;
- научиться доверять: вам могут не нравиться подходы партнера, но если это эффективно, дайте ему возможность работать;
- уметь договориться с партнером – это важнее, чем вести переговоры с инвестором или банком.
Не менее важно обсудить условия выхода из проекта. Обычно прописываются ситуации good leaver – когда партнер уходит на высокой ноте, все с этим согласны, претензий нет, и bad leaver – когда партнер нанес ущерб компании, ее репутации или его уход может иметь такие последствия.
Все эти пункты нужно обсудить, даже если вашим партнером становится близкий друг.
Долгосрочность партнерства не зависит от ваших изначальных отношений. Но оно становится крепче каждый раз, когда вы обсуждаете проблемы, синхронизируетесь, находите решение.
Три совета, как найти бизнес-партнера
1. Воронка кандидатов.
Часто предприниматели ищут партнеров только среди тех, кого они лично знают. Но на самом деле это тоже некий рынок вакансий, и вы должны подходить к поиску как сорсер-рекрутер. Это как с продуктовой воронкой: чем с большим количеством людей вы пообщаетесь, спросите рекомендацию, тем больше получите контактов. Увеличивайте воронку. Спрашивайте у подчиненных и коллег потенциального партнера, что они думают о нем.
2. Тестовое задание.
Можно провести воркшоп и побрейнштормить вместе. Обсудите идеи, как они могут быть реализованы. Или попробуйте найти решение какой-то проблемы. Вы сразу поймете, какие у человека знания, насколько он эрудирован, под каким углом смотрит на вещи.
3. Пообщаться неформально.
Лучше встречаться снова и снова, в разных обстановках, говорить на разные темы. Так вы или синхронизируетесь в самом начале, или поймете, что стоит продолжать поиски.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
