Украинские компании уже доказали свою устойчивость. Но бизнес никогда не останавливается. Он должен расти. И выход за пределы Украины — зачастую единственный путь. Поэтому следующая задача для многих наших предпринимателей и фаундеров — мыслить и строить в глобальном масштабе. На этом пути особенно важны системный подход к ИИ, конкуренция ценностью, а не ценой, и структура, которая не тормозит рост.
Журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
Несколько недель назад я вернулся с программы Innovation & Growth Executive Program, организованной Стэнфордской высшей школой бизнеса и Endeavor. В этом году впервые в истории программы в ней участвовала отдельная украинская группа: более 80 основателей и руководителей tech-бизнеса, которую собрала Endeavor Ukraine параллельно с глобальным сообществом предпринимателей Endeavor — организацией, которая уже несколько десятилетий помогает компаниям становиться юникорнами. Этот краткий, но насыщенный опыт помог четче увидеть, куда движется мировой технологический бизнес и как в этом контексте могут развиваться Uklon и другие украинские компании.
Делюсь несколькими мыслями о масштабировании, ИИ-трансформации, ценовой стратегии и организационном дизайне, которые, надеюсь, будут полезны основателям и руководителям в Украине.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Масштабируйте мышление раньше, чем продукт
В стенах Стэнфорда амбиции буквально витают в воздухе. Здесь мыслить глобально — норма, а не смелость. Неслучайно Стэнфордская бизнес-школа стабильно входит в двойку сильнейших MBA-программ мира по количеству венчурных основателей. Именно такая среда, открытая для идей и инноваций, формирует лидеров, которые с первого дня мыслят широко и впоследствии строят компании мирового уровня.
На рынке США, крупнейшем в мире, основатели с самого начала разрабатывают продукт так, чтобы он мог работать в любой стране. Планы такого масштаба проще объяснить инвесторам и привлечь под них капитал. Иначе там относятся и к экспериментам: запускают продукт сразу на нескольких рынках или в нескольких штатах, а то, что не сработало, закрывают без лишних эмоций. Скорость проверки гипотезы важнее идеальности решения.
Нам здесь есть над чем поразмыслить. В последние годы украинские предприниматели направляли основные усилия на то, чтобы бизнес продолжал работать, несмотря на войну, отключения электроэнергии и отток населения, и это научило нас стойкости, которой не научит ни одна программа. Но когда каждый день проводишь операционные совещания, горизонт естественным образом сужается до «здесь и сейчас». Расширять его нужно сознательно, и именно это я привез с собой в качестве главной задачи.
ИИ: вопрос не в том, «как пользоваться», а в том, «как масштабировать»
Большинство вопросов от участников нашей группы касалось трансформации с помощью ИИ. Один из самых полезных разговоров на эту тему состоялся с бывшим руководителем направления ИИ в Meta. Его основная мысль: дело не в инструментах, а в том, как компания организует работу с ними.
Инвестгид от Forbes Ukraine: новая рассылка о частных инвестициях
Первый шаг — оцифровать процессы и выяснить, где компания теряет больше всего времени или денег. Далее эту задачу должна взять на себя профессиональная команда, которая решает ее централизованно, сразу для всех. Требовать от каждого отдела самостоятельно автоматизировать свою работу — это подход, который плохо масштабируется.
Второй принцип — небольшие шаги каждый день вместо одного крупного проекта раз в год. Автоматизацию следует постоянно расширять, добавляя новую логику, новые элементы и качественные данные. Раньше команда могла проверить три идеи за квартал, теперь с помощью ИИ — 30.
Для Uklon это была полезная проверка. В разработке продукта наш подход к ИИ уже схож с тем, как это делают крупные мировые компании. Есть куда расти в бизнес-функциях: финансах, HR, юридическом направлении и особенно в операциях, где ежедневно проходит огромное количество рутинных процессов. Поэтому мы уже назначаем в каждом департаменте человека, ответственного за ИИ, который работает в тесном взаимодействии с центральной командой. Именно так это устроено и в крупнейших компаниях мира.
Не играйте ценой, играйте ценностью
Блок о прайсинге был для меня особенно интересен, многое из услышанного перекликалось с нашей практикой.
Один из самых точных тезисов программы: решение о цене не стоит оставлять исключительно на усмотрение отделов продаж. Никто в команде никогда не скажет: «Мы слишком дешевы», поэтому этим вопросом должен заниматься человек, который видит общую картину: не только объем продаж, но и маржу, позиционирование и долгосрочную стратегию. То есть СЕО.
Влияние цены нелинейно: даже небольшая скидка может забрать непропорционально большую часть прибыли. А без положительной юнит-экономики скидка не спасает, а лишь ускоряет падение маржи. В итоге клиенту безразличны ваши затраты, для него важна только ценность. Поэтому цель — не быть дешевле, а давать максимум ценности за эти деньги и выстраивать долгосрочное доверие.
Не бойтесь ломать структуру, которая уже не работает
Один из самых серьезных вызовов для компаний во всем мире сегодня — скорость изменений. ИИ, конкуренция, возросшие ожидания клиентов и нестабильность рынков перестраивают привычные процессы быстрее, чем большинство организаций успевает адаптироваться. Отсюда еще одно наблюдение, которое я сделал: структуру компании стоит перестраивать до того, как она начнет тормозить рост. То, что хорошо работало на старте, со временем неизбежно становится тесным, и цена промедления может оказаться слишком высокой.
Uklon перешел на платформенную модель в начале года. Бизнес-подразделения, такие как Ride-Hailing, Delivery, Ads, Travel и другие, отвечают за конкретные направления и их результаты, а вот платформенные команды разрабатывают и предоставляют технологические решения, инновации, стандарты и сервисы для всех бизнес-подразделений, чтобы каждому направлению не приходилось создавать их самостоятельно. К платформам у нас относятся, в частности, ІТ, юридический отдел, отдел бренда, отдел кадров и т. д. Подобную логику используют, кстати, и крупные международные компании, такие как Revolut, который именно на ней масштабировался, Apple, Revoiut, Spotify, Amazon, AirBnB, Netflix.
Такая модель имеет свою цену: приоритеты бизнес-подразделений и платформ приходится постоянно согласовывать. Но она обеспечивает главное — оперативность и четкую ответственность.
Старая структура влекла за собой и неэффективную логику запуска новых продуктов. Теперь владелец продукта опирается на бизнес-подразделение и платформенные команды, которые предоставляют необходимую экспертизу. Через полгода после перехода мы уже запустили четыре новых бизнес-подразделения: Uklon Travel, Uklon Travel Bus, Uklon Store и Scooters. Новые продукты мы запускали и раньше, но никогда — с такой скоростью и интенсивностью.
Что я беру с собой
Самое ценное, что дает мне моя первая поездка в Стэнфорд вместе с украинским сообществом Endeavor, — это не готовые ответы, а масштаб вопросов, которые после нее начинаешь задавать себе. Такой опыт мог бы существенно ускорить формирование управленческого мышления в начале пути. Но и сейчас он не менее ценен, ведь каждый кейс опирается на реальный пример, а не на абстракцию.
Главное, что я беру с собой, — это темп и ясность видения. Сильные лидеры быстро отказываются от того, что не работает, потому что четко понимают, куда движутся, и не тратят ресурсы на то, что отвлекает от этой цели. И здесь украинским предпринимателям есть на что опереться. За последние 10 лет мы научились преодолевать любые кризисы, быстро восстанавливаться и наращивать темп, потому что умеем принимать решения в очень сложных условиях. Это наша суперсила. Если совместить ее с глобальным мышлением, украинские компании способны строить бизнес мирового уровня.
