Українські компанії вже довели свою стійкість. Але бізнес ніколи не зупиняється. Він має зростати. І вихід за межі України — часто єдиний шлях. Тому наступне завдання для багатьох наших підприємців та фаундерів — мислити й будувати в глобальному масштабі. На цьому шляху особливо важливі системний підхід до ШІ, конкуренція цінністю, а не ціною, і структура, яка не гальмує зростання.
Новий журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Усередині — рейтинг «202 найбільші приватні компанії», 25 найдорожчих брендів України, зміна керівників у великому бізнесі, 10 перспективних косметичних брендів та 58 нових ресторанів у спецпроєкті «Смак країни».
Кілька тижнів тому я повернувся з програми Innovation & Growth Executive Program від Стенфордської вищої школи бізнесу та Endeavor. Цього року вперше в її історії навчалася окрема українська група: понад 80 фаундерів і керівників tech бізнесу, яку зібрав Endeavor Ukraine паралельно з глобальною спільнотою підприємців Endeavor – організацією, яка вже декілька десятиріч допомагає компаніям ставати юнікорнами. Цей стислий, але насичений досвід допоміг чіткіше побачити, куди рухається світовий технологічний бізнес і як у цьому контексті можуть розвиватися Uklon та інші українські компанії.
Ділюся кількома думками про масштабування, ШІ-трансформацію, цінову стратегію та організаційний дизайн, які, сподіваюся, будуть корисні фаундерам і керівникам в Україні.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Масштабуйте мислення раніше, ніж продукт
У стінах Стенфорда амбіція відчувається буквально в повітрі. Тут думати глобально — норма, а не сміливість. Невипадково, Стенфордська бізнес-школа стабільно входить у двійку найсильніших MBA-програм світу за кількістю венчурних фаундерів. Саме таке середовище, відкрите до ідей та інновацій, формує лідерів, які з першого дня мислять широко і згодом будують компанії світового рівня.
На ринку США, найбільшому у світі, фаундери від початку проєктують продукт так, щоб він міг працювати в будь-якій країні. Плани такого масштабу простіше пояснити інвесторам і залучити під них капітал. Інакше там ставляться і до експериментів: запускають продукт одразу на кількох ринках або штатах, а те, що не спрацювало, закривають без драми. Швидкість перевірки гіпотези важливіша за ідеальність рішення.
Для нас тут є над чим подумати. Останні роки українські підприємці вкладали основну енергію в те, щоб бізнес працював попри війну, блекаути й відтік населення, і це навчило нас стійкості, якої не дасть жодна програма. Але коли щодня тримаєш операційку, горизонт природно звужується до «тут і зараз». Розширювати його треба свідомо, і саме це я привіз із собою як головне завдання.
ШІ: питання не «як користуватися», а «як масштабувати»
Найбільше запитань від учасників нашої групи стосувалися ШІ-трансформації. Одна з найкорисніших розмов на цю тему була з колишнім керівником ШІ-напряму в Meta. Його головна думка: справа не в інструментах, а в тому, як компанія організовує роботу з ними.
Інвестгід від Forbes Ukraine: нова розсилка про приватні інвестиції
Перший крок — оцифрувати процеси й знайти, де компанія втрачає найбільше часу чи грошей. Далі цю задачу має взяти професійна команда, яка розвʼязує її централізовано, одразу для всіх. Вимагати від кожного відділу самостійно автоматизувати свою роботу це підхід, який погано масштабується.
Другий принцип — маленькі кроки щодня замість великого проєкту раз на рік. Автоматизацію варто постійно нарощувати, додаючи нову логіку, нові елементи і якісні дані. Раніше команда могла перевірити три ідеї за квартал, тепер з ШІ — 30.
Для Uklon це була корисна звірка. У розробці продукту наш підхід до ШІ вже подібний до того, як це роблять великі світові компанії. Зростати є куди в бізнес-функціях: фінансах, HR, юридичному напрямі і особливо в операціях, де щодня проходить величезна кількість рутинних процесів. Тому ми вже призначаємо в кожному департаменті людину, відповідальну за ШІ, яка працює в звʼязці з центральною командою. Саме так це влаштовано і в найбільших компаніях світу.
Не грайте ціною, грайте цінністю
Блок про прайсинг був для мене особливо цікавим, багато що з почутого перегукувалося з нашою практикою.
Одна з найвлучніших тез програми: рішення про ціну не варто віддавати лише сейлз департаментам. Ніхто в команді ніколи не прийде зі словами «ми надто дешеві», тому питанням має опікуватися й людина, яка бачить картину цілком: не лише обсяг продажів, а й маржу, позиціонування і довгострокову стратегію. Тобто CEO.
Вплив ціни нелінійний: навіть невелика знижка може забрати непропорційно велику частину прибутку. А без позитивної юніт-економіки знижка не рятує, а тільки прискорює падіння маржі. Зрештою, клієнту байдужі ваші витрати, для нього важить лише цінність. Тож мета — не бути дешевшим, а давати максимум цінності за ці гроші та вибудовувати довгострокову довіру.
Не бійтеся ламати структуру, яка вже не працює
Один із найбільших викликів для компаній у світі сьогодні – швидкість змін. ШІ, конкуренція, вищі очікування клієнтів і нестабільність ринків перекроюють звичні процеси швидше, ніж більшість організацій встигає адаптуватися. Звідси ще одне спостереження, яке я виніс: структуру компанії варто перебудовувати раніше, ніж вона почне гальмувати зростання. Те, що добре працювало на старті, з часом неминуче стає тісним, і ціна зволікання може бути надто високою.
Uklon перейшов на платформну модель на початку року. Бізнес-юніти, як ті ж самі Ride-Hailing, Delivery, Ads, Travel та інші — відповідають за конкретні напрями і їхні результати, а от платформні команди будують і надають технологічні рішення, інновації, стандарти і сервіси для всіх бізнес-юнітів, щоб кожен напрям не будував їх окремо. І до платформ у нас відносяться зокрема ІТ, Legal, Brand, HR тощо. Схожу логіку використовують, до речі, і великі міжнародні компанії, як-от Revolut, який саме на ній масштабувався, Apple, Revoiut, Spotify, Amazon, AirBnB, Netflix.
Така модель має свою ціну: пріоритети бізнес-юнітів і платформ доводиться постійно узгоджувати. Але вона дає головне — швидкість і чітку відповідальність.
Стара структура тягнула за собою й неефективну логіку запуску нових продуктів. Тепер власник продукту спирається на бізнес-юніт і платформні команди, які дають потрібну експертизу. За пів року після переходу ми вже запустили чотири нових бізнес-юніти: Uklon Travel, Uklon Travel Bus, Uklon Store і Scooters. Нові продукти ми запускали й раніше, але ніколи — з такою швидкістю і щільністю.
Що я забираю з собою
Найцінніше, що дає мій перший тур до Стенфорда разом з українською спільнотою Endeavor — не готові відповіді, а масштаб питань, які після нього починаєш собі ставити. Такий досвід міг би суттєво прискорити становлення управлінського мислення на початку шляху. Але і зараз він не менш цінний, бо кожен кейс лягає на живий приклад, а не на абстракцію.
Головне, що я забираю з собою, — це темп і ясність бачення. Сильні лідери швидко відмовляються від того, що не працює, бо чітко розуміють, куди рухаються, і не витрачають ресурс на те, що від цієї мети відводить. І тут українським підприємцям є на що спертися. За останні десять років ми навчилися долати будь-які кризи, швидко відновлюватися і нарощувати темп, бо вміємо ухвалювати рішення в дуже непростих умовах. Це наша суперсила. Якщо поєднати її з глобальним мисленням, українські компанії здатні будувати бізнеси світового рівня.
