Владислав Чечеткин рассказал о том, в каком состоянии сейчас Rozetka, о своих неправильных управленческих решениях и о том, почему компания в первую очередь рассталась с айтишниками
В марте совладелец маркетплейса Rozetka Владислав Чечеткин, 43, отправил своим сотрудникам печальное письмо. В нем бизнесмен, построивший вместе с женой Ириной крупнейшую в стране e-commerce платформу, назвал свою компанию «пикирующим самолетом». За первые недели войны ее выручка рухнула с 4 млрд грн в месяц до 23 млн грн, склад был заблокирован, а покупатели массово возвращали товар. «Все, что мы с Ирой и с вами строили 18 лет, все, чему мы посвятили свою жизнь, разрушалось у нас на глазах», – писал он.
С тех пор новости от Rozetka были более оптимистичными. Она уже открыла 200 из 270 своих отделений, а также вернула на работу 4000 сотрудников.
Forbes поговорил с совладельцем маркетплейса о том, как дела у компании и почему война отправила ее в нокаут
Прошло 100 дней войны. Чем отличается Rozetka нынешнего времени от того, что было до?
Весь 2021 год мы неслись вперед с сумасшедшей скоростью. При том что раньше я аккуратно подходил к развитию компании и очень взвешивал свои действия. Я всегда думал о том, как мы пройдем очередную турбулентность. И это не подводило.
Надо сказать, что Rozetka зародилась в Оранжевую революцию. Мы начали взлетать, и пришел 2008 год. Потом был наш персональный кризис в 2012 году, когда приходили посипаки Януковича. За ним была война 2014-го. Стыдно уже вспоминать, был коронавирус.
Ко всем этим кризисам Rozetka подходила в собранной форме. Мы аккуратно относились ко всем планам и почти всё и всегда делали за свои ресурсы.
Но 2021 год провели в безудержном росте – магазинов, количества сотрудников, затрат. Это был необычный период для Rozetka: «Бери больше – кидай дальше».
Поэтому, когда началась война, мы были в худшей форме для этого. Огромное количество незаконченных строительств, большие для нас обязательства перед банком. И конечно, это повлияло на первые дни и на первое мое впечатление от того, что происходит.
Из режима безудержного роста, из режима серьезных инвестиций мы перешли в режим для себя традиционный. Мы собрались, внимательно смотрим на затраты и на эффективность здесь и сейчас. И, конечно, надо признаться, мало думаем о будущем. Думаем о том, как бы остаться на плаву и выжить в сложившейся ситуации.
А если вспомнить то письмо сотрудникам. Оно было очень пессимистичным.
Надо понимать даты этого письма. Оно было отправлено 16 или 18 марта, а написано еще раньше.
Тогда Киев был заблокирован, Броварское и Бориспольское направления постоянно обстреливали. Я не был уверен, что мы это дело переживем. И это были не субъективные, а совершенно объективные причины.
Rozetka не стала бы российским бизнесом, если бы россияне дошли до Киева. А если бы ракеты попали по нашим складам, мы, возможно, не выжили бы.
Но слава ЗСУ и слава богу, россиян выгнали с Киевской области, а потом из Сумской и Черниговской. И это позволило нам совсем по-другому смотреть на мир, планировать свою жизнь и надеяться на то, что россияне никогда больше не зайдут в Киевскую область.
Как бы вы описали сегодняшнее бизнес-состояние Rozetka?
Мы переходим от этапа выживания к этапу восстановления и планирования своего будущего. Мы опять менее оптимистичны: планируем по-украински. То есть рассчитываем на свои силы и мало верим в волшебника на голубом вертолете. В инвестора какого-то. Вернулись к тому, что делали всю жизнь, – жить и строить за свои.
Какая сейчас главная проблема Rozetka?
Главная проблема – война в Украине. Но вторая проблема – это то, что в связи с войной у нас потребителей стало меньше. Мы видим это по цифрам. Третья проблема – это курс гривни.
Но это все не значит, что мы не справимся. Мы перестроимся, но справимся.
Какая динамика бизнеса, если взять апрель к маю? Оборот, количество заказов, выручка.
Я стараюсь цифры не говорить. Но май лучше, чем апрель. Апрель, конечно же, драматически лучше, чем март.
В марте были цифры, которые я заявлял. На 20 марта у нас был оборот 23 млн грн. При том что в декабре было 4 млрд грн.
Лучше всего себя чувствуют, по нашему пониманию, маленькие предприниматели. Посмотрите на больших поставщиков, на международные компании – они занимаются перестройкой процессов, пытаются найти способ, как не потерять, как жить дальше, в то время как маленькие массово захватывают рынок. Они находят, как из лимона выдавить сок.
Условно, он торговал кроссовками, а теперь берцами, или до этого велосипедами, а теперь карематами, биноклями и какими-то системами фильтрации воды. Это ожидаемо. И это интересная история. Если бизнесу не мешать, то жизнь будет значительно лучше.
У вас как-то изменилось количество партнеров на маркетплейсе?
Конечно, их стало меньше. Не могу дать цифру, потому что каждый день они восстанавливаются и появляются новые. Наибольшие потери – Одесса и Харьков. Это традиционные города по партнерам.
В Одессе рынок «7-й километр» не работает, потому что заблокирован морской транспорт, в Харькове «Барабашово» сгорело. Затем была большая проблема с логистикой, мы все хорошо помним первые месяц-полтора. Товары не доезжали, ехали очень долго. Тогда маленькие бизнесы очень сильно страдали. Потому что Rozetka могла перераспредилить товар – где-то поставлять со Львова, где-то с Киева. Наши героические водители возили под обстрелами машинами Rozetka.
А если у партнеров один маленький складик, один магазинчик и если они оказались заблокированы в Чернигове или Харькове, то для них это было смерти подобно. Но как только операции стали возвращаться, стали больше похожими на операции, которые были в мирный период времени, активность партнеров стала быстро расти.
Конечно, мы потеряли какое-то количество партнеров. Есть люди, у которых склад сгорел или магазин. Кто-то потерял жилье и уехал. Но на их место приходят другие.
А вы поменяли во время войны условия сотрудничества с партнерами?
С начала полномасштабного вторжения и до 15 марта мы не брали комиссию вообще. Потом следующие 15 дней – 50%. А с апреля вернули полностью. Но по военным товарам комиссии не было с 24 февраля. Ее нет и сейчас.
Как поменялись принципы управления Rozetka во время войны?
У нас стал гораздо меньший горизонт планирования. И гораздо менее амбициозное инвестирование. И выросла частота коммуникаций внутри команды.
У вас была структура – набсовет и так далее, это работает?
Работает, но такая структура очень медленная для войны. Все-таки корпоративные эти вещи не для столь быстро меняющегося мира. Но, конечно, мы к этому вернемся через какое-то время.
И в Rozetka, и в других айтишных и околоайтишных компаниях все время говорили, что люди, айтишники, — главный дефицит. Но почему они одними из первых попали под нож сокращений? С чем это связано?
На это есть ответ. Уже 27 февраля наши айтишники начали получать предложения о работе. От разных компаний. Когда я понимаю, что люди получают предложения о работе, а я не знаю, что у меня будет завтра, моей первой реакцией было сообщить им, что у нас не из чего платить зарплату.
У нас товары заблокированы, в любой момент могут сгореть. А на счету очень мало денег. Да еще и наши клиенты товар не покупают, а возвращают.
И мы, понимая какие у нас совместные перспективы, объявили, что уже не имеем возможности удерживать их из-за сократившихся доходов.
Нам удалось сохранить костяк команды. В апреле–мае мы в результате восстановления бизнеса собрали какое-то количество людей. Но, к сожалению, в марте расстались с большой частью команды.
А насколько вы восстановили штат компании?
В общей сложности работает 50%.
Часть людей частично заняты. Это нужно и для того чтобы соответствовать трудовому законодательству, и чтобы больше людей могли получать зарплату.
Вы говорили, что работает 200 отделений из 270. Есть какая-то логика открытия?
В основном это неразрушенные отделения на неоккупированной части Украины. Но есть и отделения на мирной территории, которые мы вынуждены были закрыть. Потому что, например, они только начали работать и не успели набрать обороты. С выехавшими людьми и с падением покупательской способности мы, увы, не можем их поддерживать.
Есть отделения, которые пришлось закрыть из-за неадекватного поведения арендодателей. Не все пошли нам навстречу и продолжили требовать от нас каких-то довоенных условий, которые мы физически не можем выполнять.
Владислав и Ирина Чечеткины, владельцы Rozetka. Фото Александр Чекменев
Какие группы или категории товаров сейчас основные драйверы восстановления Rozetka?
В нашем бизнесе основные драйверы роста – это продукты питания. И товары двойного назначения.
А основные «пострадавшие» – это товары для детей и для женщин. Мы очень сильно ощущаем и видим, что женщин и детей стало намного меньше в Украине, чем было до этого.
Сейчас заблокированы морские порты. Как поставляется техника? И будет ли дефицит?
И производители, и дистрибуторы делают все, чтобы предупредить этот дефицит. Но надо понимать, что нестабильная гривна плюс разрушенная цепочка поставок приводят к тому, что он точно будет. И точно будет проблема с ассортиментом.
В то же время упавший спрос и падение национальной валюты сильно замедляют продажи остатков. И все уравновесится немножко.
Но самое главное, что вы заметите, – это отсутствие ассортимента. Самые базовые холодильник и стиральная машинка будут, а вот если ты захочешь чего-то особенного, то нет.
И это касается не только техники. Но нас спасут малые предприниматели. Они смогут купить небольшими партиями. Привезти из Германии, Польши или самолетом из Китая. Да, это будет дороже. И не будет ассортимента. Но они всегда быстрее идут на кардинальные изменения.
Вот эта нестабильность породит новых игроков и новых звезд. Потому что всегда кризис – это новые возможности.
Как договариваетесь с поставщиками о расчетах за уничтоженную технику?
У нас в общей сложности сгорело, захвачено или разбомблено 25 магазинов, часть товаров утрачено в процессе перевозки в первые дни вторжения.
И мы находимся в переговорах с поставщиками о том, что будем дальше с этим делать. А в целом позиция такая: после войны будем решать.
Rozetka платит своим поставщикам. Погашение задолженности за товар, отгруженный ранее, сейчас происходит по мере реализации этого товара. Мы готовы его вернуть, если поставщик так хочет. А по новым поставкам договариваемся с поставщиками об условиях отсрочки или реализации. Оплачивать товары заранее – на сегодня мы практически не можем.
До войны поставщики привыкли, что мы платим по графику. И после того, как началась война, они требовали оплат по графику. При том что склад заблокирован или не было продаж. В этом случае был процесс переговоров: либо поставщик забирал товар, либо входил в наше положение.
Фиксировали ли вы убытки и недополученную прибыль? Будете подавать в суд?
Мы ничего не рассчитываем получить от государства. Мы всё зафиксировали, сделали заявление в полицию. Надеемся, когда Украина выиграет войну и будет вопрос про репарации, мы получим выплату за счет Российской Федерации.
Сумма для нашего бизнеса огромная. Но для того, чтобы война закончилась, я готов потратить гораздо больше.
Можете назвать два-три хороших управленческих решения военного времени? Что вы сделали правильно?
Сложно ответить. Мы столько всего упустили, столько всего можно было сделать лучше.
Я могу сказать, какие были неправильные решения. Например, когда конкуренты в последние дни перед войной вывозили магазины из Херсона, Мариуполя и других городов, мы принципиально этого не делали. Потому что не очень верили, что туда война дойдет, и я был уверен, что наши воины смогут отстоять города. Но в то же время я рассматривал вывоз товара и эвакуацию магазинов из этих городов как очень плохой знак для своих сотрудников. Прав я был или нет, не знаю. Скорее, был неправ. Возможно, у нас экономические потери были бы меньше. И люди были бы живы, потому что они остались в этом городе и ходили на работу.
Еще одно неправильное решение – динамика развития в 2021 году. Руководство страны говорит: о том, что будет война, было известно за год. А мы не к войне готовились, а покорять Вселенную. Надо было делать совершенно по-другому. Но почему-то политическое руководство решило этого не доносить до бизнеса.
Но все же — что вы сделали правильно?
Из хороших решений. Мы всё делали, как всегда: полагались на команду, на их инициативу. Готовились по гражданской обороне. У нас были пожарные расчеты, мы закупили оборудование и проводили регулярные тренировки на случай войны. Ведь самые большие потери от пожаров, а не от осколков.
У нас были оставшиеся еще с советских времен бомбоубежища, мы их подготовили – сделали запасы воды, еды, провели вентиляцию. И это сыграло большую роль, потому что эти бомбоубежища превратились в центры жизни. Люди приходили с семьями, жили там неделями или даже месяцами, когда они работали.
В первые дни войны наши ребята приняли решение построить бомбоубежища на складах там, где их не было. И это удалось сделать примерно за неделю – в прифронтовых условиях, мне кажется, это был подвиг! Который тоже помог вывести людей на работу.
У нас очень хорошо отработала IT-служба. Сайт не упал от всех этих ddos-атак. Удержали. Хорошо отработали сотрудники магазинов и служба безопасности. Везде, где не было таких боев, как в Макарове, Буче и Ирпене, мы смогли сохранить много материальных ценностей. И даже часть перевезти из разбитых магазинов. Я не представляю свои ощущения, как бы я ехал на работу под обстрелами спасать материальные ценности.
Сотрудники складов, водители, сотрудники магазинов, безопасники – это люди, которые отстаивали свою жизнь в условиях войны. Для них это было не просто работа, а большая часть их жизни. И они за нее цеплялись, как за хорошую часть того, что было до войны. Спасибо им за это.
В том письме вы писали, что чувствовали, что рушится всё, что вы строили 20 лет. Как в такой ситуации проявлять лидерство?
У меня нет ответа на вопрос. Видимо, природа так дала, что в какие-то самые тяжелые моменты я собираюсь. И стараюсь разбираться прямо сейчас.
В Rozetka это лидерство точно не только мое, но и Ирины, и топов команды, и дальше по цепочке. Возможно, получилось потому, что компания – это образ жизни. Я надеюсь, что большая часть команды верит в то, что «Клиент – это король» и «Rozetka – щоразу що треба». Это сыграло для нас положительную роль. Наверное, это нас двигает туда, где мы находимся.
А выжили мы потому, что наши военные и наши волонтеры отогнали россиян.
Какой главный урок вы вынесли из нынешней ситуации?
Первое. Война еще не закончилась. И главный урок: если твое дело – это дело твоей жизни, если ты живешь этим, то ты можешь быть более успешным, чем тот, кто просто отдает свои часы работе.
Второе. Я всегда боялся кредитов. Всегда боялся историй: «Бери сейчас – плати потом». И это нас в значительной степени спасает. Бизнес не банкротится.
И третье – то, о чем мы говорили всегда. Все хотят быть Израилем, все хотят выходить на внешние рынки. И тем, кто сейчас работает на внешние рынки, все завидуют. Все айтишные организации хвастаются, что их бизнес не упал. Прежде всего за счет хайпа на имени «Украина». Большое количество иностранных заказчиков стараются поддержать нас, дать большее количество работы. В этом плане – когда мы [Rozetka] работаем на украинском рынке, где у нас война и можно потерять всё с одним снарядом.
Вы уже думали, как будете менять бизнес после войны?
Никто не знает, когда закончится война. Но так или иначе, людям нужно потреблять. Они хотят иметь выбор и, какая бы ни была ситуация, качественный сервис. Люди любят Rozetka и хотят пользоваться. Поэтому Rozetka в Украине – будет жить!
А насколько у нас хватит идей для того, чтобы выходить на внешние рынки или чтобы у нас появился какой-то экспортный бизнес, это вопрос теоретический.
Правильно ли мы поняли ваш ответ: вы уже сложили операционно безубыточную модель работы?
Мы безубыточны. Конечно, хотелось бы вернуться к довоенным объемам и амбициям.
Но в стране, где идет война, один снаряд может закончить всё то, что у тебя есть, когда каждый день кто-то гибнет из твоих знакомых или знакомых знакомых, рассказывать про то, что хотелось бы, неправильно.
Но мы оптимистичный бизнес. Я верю, что Украина победит и весь мир будет нам помогать. Но даже без этого наш бизнес устойчив, и мы будем работать.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
