В мае «МЕТРО Кеш энд Керри Украина» впервые возглавит не экспат. Вместо Тино Цайске, который около двух лет руководил украинским представительством ритейлера, СЕО стала Елена Вдовиченко, 41.
Новый гендиректор называет себя «самоучкой»: она преподаватель-лингвист, экономическую теорию и менеджмент постигала с помощью самообразования и на практике. Ее Вдовиченко проходила, работая в компании по экспорту металла и в сети «Новая линия», где налаживала логистику. В «МЕТРО Кеш энд Керри Украина» нынешний СЕО пришла в 2005-м тоже логистом, а 2013-м стала начальником управления организации цепей поставок, а спустя два года заняла пост руководителя управления продовольственных товаров. Через три она стала коммерческим директором компании.
Любопытство и желание узнать что-то большее, по словам Вдовиченко, и было двигателем ее карьеры. К примеру, должность операционного директора, которую она заняла в прошлом году, привлекла ее возможностью быть ближе к клиенту и реализовать непрямую модель лидерства.
Елена Вдовиченко рассказала о том, что изменилось в потребительском поведении украинцев за ковидный год, как METRO удалось добиться эффективности работы на «удаленке» и в чем секрет успешной карьеры. Forbes публикует сокращенную и отредактированную для ясности версию интервью.
Упал или вырос товарооборот МЕТRО за 2020-й?
За 2020 финансовый год (октябрь 2019 года – сентябрь 2020 года) прирост в объеме товарооборота был 18% относительно предыдущего. То же можно сказать и о финансовых результатах.
За счет чего? Ведь ваш основной клиент HoReCa (отели, рестораны, кафе) не очень хорошо себя чувствует?
Мы работаем по модели «опт для всех». У нас три вида клиентов: HoReCa, трейдеры – это магазины возле дома, киоски и т. п. – и конечные потребители. И вот этих +18% мы достигли за счет конечных потребителей. Их количество выросло на 25–27%.
HoReCa очень сильно просела. Когда в марте 2020 года ее закрыли, продажи от нее мы получили только в июне, когда вышли из локдауна. А дальше это была уже кардиограмма: то закрывают, то открывают.
Продажи для трейдеров были стабильными.
А вот рост за счет конечного потребителя произошел благодаря модели и миссии МЕТRО. Дело в том, что наши торговые центры – это магазины для большой семейной закупки, «про запас». Это оказалось релевантным и ко времени, потому что люди начали сокращать количество походов в магазины. Они хотели безопасно сходить в одну точку и купить всё, что им будет необходимо на определенный период времени.
Также клиенты оценили нашу систему «тройного ценника», которая позволяет при большем объеме покупки платить меньше. Люди увидели ценовое преимущество в том, чтобы прийти в наши магазины и закупиться.
Какие категории стали более популярны?
Как только наступил первый локдаун, началась паника. В основном это были панические закупки бакалеи: сахар, гречка, мука, масло. Я не знаю, когда мы – украинцы – уже от этого уйдем.
Мы даже сравнивали это с кризисом 2014 года, и на 60% эта корзина совпадала. То есть люди выметали самое необходимое, чтобы долго сидеть дома. Также очень выросла у всех, не только у нас, категория «Гигиена»: салфетки, средства дезинфекции, мыло, крем для рук.
Да, это объяснимо.
Потом, когда уже люди поняли, что магазины то закрывают, то открывают, постепенно эти хаотичные панические закупки прекратились. Потребители вернулись в нормальный режим покупок. В последующие локдауны панических закупок уже не было. Люди поняли, что бежать затовариваться не надо, продукты не исчезнут, ритейл все найдёт и обеспечит товары на полках.
Еще изменилась частота покупки. Люди стали ходить реже, но сама корзина увеличилась примерно на 30% при инфляционном росте до 7%. Украинцы начали покупать больше. Кроме этого, появились новые категории в потребительской корзине, значительно выросли «фреш» и «ультрафреш». В первой категории – это импортные сыры. Их цены уже сравнимы с отечественными, а иногда и ниже, при этом качество – выше. К сожалению, наши локальные производители не могут обеспечить в нынешних экономических условиях достойные цены и хорошее качество этого продукта.
На 35–40% выросла «заморозка» – замороженные тесто, круассаны, булочки, ready-to-cook блюда. Клиенты стали больше покупать мяса, рыбы. Начали расти продажи овощей и фруктов, то есть появилось больше доверия к ритейлу в этом виде продуктов. Но мы это наблюдаем уже на протяжении трех лет. Украинцы склонны покупать такую продукцию на базарах, якобы там лучше и дешевле. Но когда люди начинают сравнивать цены и качество товаров в магазинах и на рынках, они понимают, что это не так. Культура потребления овощей и фруктов в ритейле постепенно растёт.
А у клиентов из HoReCa как поменялись закупки?
Они, наоборот, стали ходить чаще, но покупать меньше, потому что не знали, когда их закроют в следующий раз. Конечно, мы это понимаем и всячески поддерживаем этих клиентов. Для них мы снизили сумму закупки, при которой делаем бесплатную доставку, с 3000 грн до 1000 грн. А когда был жесткий локдаун, мы вообще убрали этот порог. Во время первого жесткого карантина в 2020 году мы также ввели отсрочки платежей.
И, естественно, сделали хорошее ценовое предложение – оптовую цену мы давали от любого количества товара, чтобы они могли просто покупать и существовать в это время.
А как выросла доставка? Вы же работаете с zakaz.ua.
Это еще один тренд, связанный с конечными потребителями в период коронакризиса. В этот период доставка стала быстро и агрессивно расти. И рост ее продолжается до сих пор. Причем, если раньше люди покупали dry food (продукты, которые нужно хранить без особого температурного режима), то теперь уже и фреш.
Покупатели поняли, что покупать фреш-продукты тоже надежно и безопасно, что привезут качественный товар. Канал е-commerce вырос в два раза и продолжает расти. Если доставкой у нас раньше пользовались 4% покупателей, то сейчас это 6%+. Два процентных пункта на 1,5 миллиона клиентов (столько в нашей базе) – это фантастический результат.
Если прийти в наш магазин и посмотреть, сколько сборщиков Zakaz.ua работает в отделе «Фрукты и овощи» или «Рыба», то складывается впечатление, что их скоро будет больше, чем покупателей (сборщики в фирменной одежде собирают заказы для покупателей. – Forbes).
Будет ли дальше развиваться доставка, по вашему мнению?
У нее по-прежнему есть куда развиваться. Главная задача – найти правильные операционные модели, чтобы вовремя и качественно обслужить клиентов. Потому что если ты дал обещание, что привезешь в течение часа, то ты должен его выполнить.
Пришлось ли вам из-за карантина пересматривать бизнес-процессы в логистике?
В начале – да. В то время были задержки поставок на таможнях. Эпидемия ведь началась с Китая, и все товары оттуда начали задерживаться. А из Китая у нас импортируется преимущественно непродовольственная группа.
Но мы быстро нашли решение – просто начали брать недостающие товары у наших коллег из МЕТRО в других странах, которые более ориентированы на HоRеCа. Например, из Венгрии мы привозили консервированного тунца. Коллеги просто перенаправили на нас то, что у них было в избытке, а у нас заканчивалось.
А из Украины ничего не перенаправляли?
Нам было нечего отдавать, а им не надо было. У них основной клиент – B2B-бизнес, а он остановился. В портфолио МЕТRО есть только две-три страны, где основная группа клиентов – конечный потребитель, все остальные работают на бизнес.
Вы можете спрогнозировать на ближайший год, каким будет покупательское поведение?
Однозначно будет всплеск HоRеCа. Они адаптируются, будут работать в мейнстрим-сегменте, не будут повышать цены, но затраты порежут.
Будет по-прежнему развиваться еда навынос. Плюс значимым трендом становится готовка дома. Во время локдаунов люди начали больше готовить, кому-то это даже понравилось. Мы наблюдаем эту тенденцию по росту некоторых категорий товара. К примеру, недавно мы завезли семь видов муки (гречневая, миндальная и т. п.), и ее очень хорошо берут. Категория «решения для выпечки» в целом очень хорошо развивается. Мы даже будем отдельно выделять место для презентации таких товаров в наших ТЦ.
Также мы наблюдаем определенный интерес украинцев к веганской еде. Мы завозим веганское мясо, веганские бургеры. Но пока люди больше говорят об этом, чем действуют. То есть из 10 человек, которые на словах готовы заплатить больше за веганский продукт, покупает только один.
Что поменялось за ковидный год в компании?
В первую очередь, естественно, поменялся образ внутреннего взаимодействия людей внутри компании. И не только на период локдаунов. Мы поменяли график работы сотрудников офиса на гибкий, причем навсегда. Теперь сотрудник сам выбирает, когда он работает и откуда. Для этого даже поменяли устав компании.
Переход на такой график работы был нелегким. Особенно для младшего поколения. Когда ты работаешь в офисе, у тебя остаются рамки: ты вышел из офиса, работа закончилась. А когда работаешь дома, у тебя нет такой четкой грани.
Что вы делали с этим?
Мы внедрили специальные тренинговые сессии по благополучию сотрудников. Профессиональные психологи и коучи, учат людей, как управлять своим временем, развивать эмоциональный интеллект, определяя для себя оптимальный work-life balance.
Есть еще одна трудность, с которой мы столкнулись. Ты нанимаешь нового сотрудника, и этот юный талант жаждет знаний и общения, а между вами – экран. Мы разработали специальную onboarding-программу, чтобы правильно интегрировать новых сотрудников. Она состоит из hard и soft частей. Первое – это обучение тому делу, которым сотрудник будет заниматься. Второе – поддержка эйчаров и развитие эмоционального интеллекта. И все эти обучающие тренинги мы сделали в виде короткометражных фильмов.
А что с эффективностью на удаленной работе?
Вначале было проседание, потому что было непонятно, как с этим жить и как с этим работать. Но, в итоге, по результатам, наша эффективность не упала.
Тренинги по благополучию, а также эффективно налаженная система внутренних коммуникаций дали свой результат. Плюс был также в том, что, согласовывая гибкий режим работы, мы не ушли в онлайн хаотично, а объяснили сотрудникам, что это значит. Кроме этого, сократили количество и продолжительность встреч насколько это возможно.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Чтобы вы посоветовали женщинам, которые хотят сделать карьеру руководителя?
Одного золотого рецепта нет. И нет рецепта только для женщин. Надо в принципе хотеть, ставить перед собой цель, быть жадным к знаниям, учиться всему. Не ждать, что тебе кто-то придёт и проведет тренинги, а усваивать информацию из любого источника, пытаться его адаптировать и применять в своих реалиях. И, конечно, нужно понимать, для чего тебе это нужно и нужно ли это тебе вообще. Как только ты определился с целью и нарисовал свою картинку успеха, уже можно поэтапно определить, как ты туда дойдешь.
У вас то есть был какой-то план или это было любопытство, возникающее походу?
У меня есть долгосрочная картина моего мира, с ответом на вопрос – где я вижу себя вплоть до пенсии. Я начала издалека, именно с этого вопроса – где бы мне хотелось быть на пенсии? Потом решила, что мне для этого нужно.
Дальше на каждый этап нужно отвести себе определенное количество времени. Конечно, жизнь в любом случае вносит коррективы. Поэтому мы должны быть достаточно гибкими, чтобы реагировать на внешние обстоятельства, и адаптироваться, чтобы все-таки дойти к своей картине успеха.
Важно не боятся делать ошибки, ведь человек, в основном, учится на своих. Надо делать из ошибок выводы, но анализировать их быстро. То есть понять, почему так произошло, сделать выводы и идти дальше. Потому что постоянная зацикленность на негативном опыте мешает генерить новые идеи.
Это применимо и к мужчинам, и к женщинам.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
