У травні «МЕТРО Кеш енд Кері Україна» вперше очолив не експат. Замість Тіно Цайске, який близько двох років керував українським представництвом ритейлера, СЕО стала Олена Вдовиченко, 41
Нова гендиректорка називає себе «самоучкою»: вона викладач-лінгвіст, економічну теорію й менеджмент осягала за допомогою самоосвіти та на практиці. Її Вдовиченко проходила, працюючи в компанії з експорту металу й у мережі «Нова лінія», де налагоджувала логістику. У «МЕТРО Кеш енд Кері Україна» нинішня СЕО прийшла 2005-го теж логістом, 2013-го стала начальником управління організації ланцюгів поставок, а за два роки зайняла пост керівника управління продовольчих товарів. Через три – стала комерційним директором компанії.
Цікавість та бажання дізнатися більше, за словами Вдовиченко, і було двигуном її карʼєри. Наприклад, посада операційної директорки, яку вона обійняла минулого року, привернула її можливістю бути ближче до клієнта та реалізувати непряму модель лідерства.
Олена Вдовиченко розповіла про те, що змінилося в споживчій поведінці українців за ковідний рік, як METRO вдалося домогтися ефективності роботи на дистанційці та в чому секрет успішної карʼєри. Forbes публікує скорочену й відредаговану для зрозумілості версію інтервʼю.
Товарообіг МЕТRО за 2020 рік упав чи виріс?
За 2020 фінансовий рік (жовтень 2019 року – вересень 2020 року) приріст в обсязі товарообігу був 18% відносно попереднього. Те саме можна сказати й про фінансові результати.
За рахунок чого? Адже ваш основний клієнт HoReCa (готелі, ресторани, кафе) не дуже добре себе почуває?
Ми працюємо за моделлю «опт для всіх». У нас три види клієнтів: HoReCa, трейдери – це магазини біля будинку, кіоски тощо і кінцеві споживачі. І ось цих +18% ми досягли за рахунок кінцевих споживачів. Їх кількість зросла на 25–27%.
HoReCa дуже сильно просіла. Коли в березні 2020 року її закрили, продажі від неї ми отримали лише в червні, коли вийшли з локдауну. А далі це була вже кардіограма: то закривають, то відкривають.
Продажі для трейдерів були стабільними.
А ось зростання за рахунок кінцевого споживача сталося завдяки моделі та місії МЕТRО. Річ у тім, що наші торгові центри – це магазини для великої сімейної закупівлі, «про запас». Це виявилося релевантним і вчасним, тому що люди почали скорочувати кількість походів у магазини. Вони хотіли безпечно сходити в одну точку й купити все, що їм буде необхідно на певний період часу.
Також клієнти оцінили нашу систему «потрійного цінника», яка дає змогу при більшому обсязі покупки платити менше. Люди побачили цінову перевагу в тому, щоб прийти в наші магазини й закупитися.
Які категорії стали більш популярні?
Тільки-но настав перший локдаун, почалася паніка. Загалом це були панічні закупівлі бакалії: цукор, гречка, борошно, масло. Я не знаю, коли ми, українці, вже від цього підемо.
Ми навіть порівнювали це з кризою 2014 року, і на 60% цей кошик збігався. Тобто люди вимітали найнеобхідніше, щоб довго сидіти вдома. Також дуже зросла в усіх, не тільки в нас, категорія «Гігієна»: серветки, засоби дезінфекції, мило, крем для рук.
Так, це можна пояснити.
Потім, коли вже люди зрозуміли, що магазини то зачиняють, то відчиняють, поступово ці хаотичні панічні закупівлі припинилися. Споживачі повернулися до нормального режиму купування. У наступні локдауни панічних закупівель уже не було. Люди зрозуміли, що бігти затоварюватися не треба, продукти не зникнуть, ритейл усе знайде й забезпечить товари на полицях.
Ще змінилася частота покупки. Люди стали ходити рідше, але сам кошик збільшився приблизно на 30% за інфляційного зростаннія до 7%. Українці почали купувати більше. Крім цього, зʼявилися нові категорії в споживчому кошику, значно зросли «фреш» і «ультрафреш». У першій категорії – це імпортні сири. Їхні ціни вже можна порівняти з вітчизняними, а іноді й нижчі, загалом якість – вища. На жаль, наші локальні виробники не можуть забезпечити в нинішніх економічних умовах гідні ціни й гарну якість цього продукту.
На 35–40% зросла «заморозка» – заморожені тісто, круасани, булочки, ready-to-cook страви. Клієнти стали більше купувати мʼяса, риби. Почали зростати продажі овочів і фруктів, тобто зʼявилося більше довіри до ритейлу в цьому виді продуктів. Але ми це спостерігаємо вже протягом трьох років. Українці схильні купувати таку продукцію на базарах, нібито там краще й дешевше. Але коли люди починають порівнювати ціни та якість товарів у магазинах і на ринках, вони розуміють, що це не так. Культура споживання овочів і фруктів у ритейлі поступово зростає.
А у клієнтів з HoReCa як змінилися закупівлі?
Вони, навпаки, стали ходити частіше, але купувати менше, тому що не знали, коли їх зачинять наступного разу. Ясна річ, ми це розуміємо і всіляко підтримуємо цих клієнтів. Для них ми знизили суму закупівлі, за якої робимо безкоштовну доставку, з 3000 грн до 1000 грн. А коли був жорсткий локдаун, ми взагалі прибрали цей поріг. Під час першого жорсткого карантину в 2020 році ми також ввели відстрочки платежів.
І, звісно, зробили гарну цінову пропозицію – оптову ціну ми давали від будь-якої кількості товару, щоб вони могли просто купувати та існувати в цей час.
А як виросла доставка? Ви ж працюєте з zakaz.ua.
Це ще один тренд, повʼязаний із кінцевими споживачами в період коронакризи. У цей період доставка стала швидко й агресивно зростати. І зростання її триває донині. До того ж якщо раніше люди купували dry food (продукти, які потрібно зберігати без особливого температурного режиму), то тепер вже і фреш.
Покупці зрозуміли, що купувати фреш-продукти теж надійно і безпечно, що привезуть якісний товар. Канал е-commerce виріс удвічі й продовжує зростати. Якщо доставкою у нас раніше користувалися 4% покупців, то зараз це 6%+. Два процентних пункти на 1,5 мільйона клієнтів (стільки в нашій базі) – це фантастичний результат.
Коли прийти до нашого магазину й подивитися, скільки збирачів Zakaz.ua працює у відділі «Фрукти та овочі» або «Риба», то складається враження, що їх скоро буде більше, ніж покупців (збирачі у фірмовому одязі збирають замовлення для покупців. – Forbes).
Чи буде далі розвиватися доставка, на вашу думку?
У неї, як і раніше, є куди розвиватися. Головне завдання – знайти правильні операційні моделі, щоб вчасно та якісно обслужити клієнтів. Тому що якщо ти дав обіцянку, що привезеш протягом години, то ти повинен її виконати.
Чи довелося вам через карантин переглядати бізнес-процеси в логістиці?
На початку – так. У той час були затримки поставок на митницях. Адже епідемія почалася з Китаю, і всі товари звідти почали затримуватися. А з Китаю у нас імпортується переважно непродовольча група.
Але ми швидко знайшли вирішення – просто почали брати відсутні товари в наших колег із МЕТRО в інших країнах, які більше орієнтовані на HоRеCа. Наприклад, з Угорщини ми привозили консервованого тунця. Колеги просто перенаправили на нас те, що в них було в надлишку, а в нас закінчувалося.
А з України нічого не перенаправляли?
Нам було нічого віддавати, а їм не треба було. У них основний клієнт – B2B-бізнес, а він зупинився. У портфоліо МЕТRО є тільки дві-три країни, де основна група клієнтів – кінцевий споживач, усі інші працюють на бізнес.
Ви можете спрогнозувати на найближчий рік, якою буде купівельна поведінка?
Однозначно буде сплеск HоRеCа. Вони адаптуються, працюватимуть у мейнстрім-сегменті, не підвищуватимуть ціни, але витрати поріжуть.
Буде, як і раніше, розвиватися їжа на виніс. Плюс значущим трендом стає приготування страв удома. Під час локдаунів люди почали більше готувати, комусь це навіть сподобалося. Ми спостерігаємо цю тенденцію зі зростання деяких категорій товарів. Наприклад, нещодавно ми завезли сім видів борошна (гречане, мигдальне тощо), і його дуже добре беруть. Категорія «рішення для випічки» в цілому дуже добре розвивається. Ми навіть будемо окремо виділяти місце для презентації таких товарів у наших ТЦ.
Також ми спостерігаємо певний інтерес українців до веганської їжі. Ми завозимо веганське мʼясо, веганські бургери. Але поки що люди більше говорять про це, ніж діють. Тобто з 10 людей, які на словах готові заплатити більше за веганський продукт, купує тільки одна.
Що змінилося за ковідний рік у компанії?
У першу чергу, звісно, змінився образ внутрішньої взаємодії людей усередині компанії. І не тільки на період локдаунів. Ми змінили графік роботи співробітників офісу на гнучкий, причому назавжди. Тепер працівник сам обирає, коли він працює і звідки. Для цього навіть змінили статут компанії.
Перехід на такий графік роботи був нелегким. Особливо для молодшого покоління. Коли ти працюєш в офісі, у тебе залишаються рамки: ти вийшов з офісу, робота закінчилася. А коли працюєш удома, у тебе немає такої чіткої межі.
Що ви робили з цим?
Ми впровадили спеціальні тренінгові сесії з благополуччя співробітників. Професійні психологи й коучі навчають людей, як управляти своїм часом, розвивати емоційний інтелект, визначаючи для себе оптимальний work-life balance.
Є ще одна складність, з якою ми зіткнулися. Ти наймаєш нового співробітника, і цей юний талант жадає знань і спілкування, а між вами – екран. Ми розробили спеціальну onboarding-програму, щоб правильно інтегрувати нових співробітників. Вона складається з hard і soft частин. Перше – це навчання тієї справи, якою співробітник буде займатися. Друге – підтримка ейчарів і розвиток емоційного інтелекту. І всі ці навчальні тренінги ми зробили у вигляді короткометражних фільмів.
А що з ефективністю на віддаленій роботі?
Спочатку було просідання, тому що було незрозуміло, як із цим жити і як із цим працювати. Але у підсумку, за результатами, наша ефективність не впала.
Тренінги з благополуччя, а також ефективно налагоджена система внутрішніх комунікацій дали свій результат. Плюс був також у тому, що, погоджуючи гнучкий режим роботи, ми не пішли в онлайн хаотично, а пояснили співробітникам, що це означає. Крім цього, скоротили кількість і тривалість зустрічей, наскільки це можливо.
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
Що б ви порадили жінкам, які хочуть зробити карʼєру керівника?
Одного золотого рецепта немає. І немає рецепта тільки для жінок. Треба в принципі прагнути, ставити перед собою мету, бути жадібним до знань, учитися всього. Не чекати, що тобі хтось прийде й проведе тренінги, а засвоювати інформацію з будь-якого джерела, намагатися його адаптувати й застосовувати у своїх реаліях. І, звичайно ж, потрібно розуміти, для чого тобі це потрібно і чи потрібно взагалі. Як тільки ти визначився з метою та намалював свою картинку успіху, вже можна поетапно вирішити, як ти туди дійдеш.
У вас був якийсь план чи це була цікавість, яка виникає по ходу?
У мене є довгострокова картина мого світу, з відповіддю на питання: де я бачу себе аж до пенсії. Я почала здалеку, саме з цього питання: де б мені хотілося бути на пенсії? Потім вирішила, що мені для цього потрібно.
Далі на кожен етап потрібно відвести собі певну кількість часу. Звичайно, життя в будь-якому випадку вносить корективи. Тому ми маємо бути досить гнучкими, щоб реагувати на зовнішні обставини, і адаптуватися, щоб усе-таки дійти до своєї картини успіху.
Важливо не боятися робити помилки, адже людина, загалом, учиться на своїх. Треба робити з помилок висновки, але аналізувати їх швидко. Тобто зрозуміти, чому так сталося, зробити висновки і йти далі. Тому що постійна зацикленість на негативному досвіді заважає генерувати нові ідеї.
Це стосується і чоловіків, і жінок.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
