Российский вопрос, кормит ли Auchan оккупантов и $25 млн французской поддержки. Первое интервью с новой CEO «Ашан Украина» Мартой Труш

Новый лидер «Ашан Украина» называет себя настоящей «ашановкой»: она начала карьеру менеджером по продажам во львовском гипермаркете в 2012-м, через шесть лет стала HR-директором, затем директором по продажам, а в марте 2023 года возглавила украинский офис.

Труш – первая гражданка Украины, возглавившая украинский сегмент французской сети. До нее руководили три экспата, в том числе Жан-Пьер Жермен. По словам Труш, сейчас у компании остается один член комитета дирекции – экспат, остальные назначенные – украинцы.

Труш возглавила «Ашан» в непростые времена. Накануне французский ритейлер попал в громкий скандал. Совместное расследование Bellingcat, The Insider и Le Monde доказало, что российский Auchan поставлял товары для российских военных на оккупированных территориях Украины уже после 24 февраля. В пресс-службе глобального офиса опровергают свою причастность к поставкам оккупантам. Труш говорит, что материнская компания проводит расследование.

Спустя почти неделю после этого Нацагентство по предотвращению коррупции внесло французский Auchan в список спонсоров войны, который репутационно влияет на компанию.

«Ашан» до войны входил в десятку крупнейших ритейлеров Украины. В компании работает около 5000 человек. Сеть насчитывает 42 магазина, большинство из которых – в формате гипермаркетов. До войны ее выручка, по данным YouControl, составила 14,4 млрд грн. В военный 2022 год она упала на 27%, говорят в компании. «План на 2023-й – выстоять!» – говорит Труш.

Новая CEO рассказала об отношениях между украинским офисом и материнской компанией, $25 млн финансовой поддержки и магазинах будущего.

Были ли сигналы от материнской компании, что в Украине будет война?

Мы не верили до конца, но в декабре задумались о вторжении РФ из-за постоянного ощущения напряженности. Тогда же был создан дополнительный кризисный комитет. Его курировал департамент, отвечающий за продолжение бизнес-процессов. В феврале мы еще раз с топ-менеджерами пересмотрели план действий на случай, если война начнется. К примеру, закупили продукты первой необходимости, в том числе социальные, на три месяца вперед с учетом завышенного спроса. Однако из-за ажиотажа их раскупили через три недели. Кроме того, мы определили центр управления, какие топ-менеджеры в него входят, что именно он будет принимать и какие выдавать решения.

Сейчас у руководителей магазинов больше свободы по открытию или закрытию торговых точек. Все остальные процессы в основном централизованы.

Мы общаемся с топ-менеджерами, и они преимущественно говорят, что у их работников появилась возможность больше проявлять инициативу.

Автономность – это сильная сторона бизнеса, но финансовые решения или безопасность, особенно во время войны, нельзя отпустить. К примеру, отправка продуктов либо их вывоз из торговых точек, находящихся в зоне боевых действий либо оккупации. Или решение о прекращении работы магазина в прифронтовых зонах. Иногда работники на эмоциях говорят: «Мы будем до конца». Но уже опасно, и приходится блокировать их работу. Это жесткие решения.

В начале большой войны было немало проблем. Производители временно останавливали работу, поставщикам было сложно возить товар в сети. Как вы выстояли?

В начале войны мы остались только с 20% фермеров и производств из 1700 довоенных. У большинства из них пострадали производства и склады. Поэтому в марте мы поставляли собственный импорт из польских, венгерских и румынских складов и постепенно возобновляли работу с локальными производителями. А еще, чтобы иметь товар в магазинах, забирали товар собственными машинами у поставщиков из-за дефицита горючего или сразу рассчитывались за товар.

В течение года войны мы вернули товары более 1400 поставщиков, из которых более сотни – новые контракты с производителями и фермерами. Довоенный ассортимент полностью еще не восстановился. К примеру, сложно с молочными продуктами.

Как блэкауты повлияли на продукты, которым нужны температурные режимы?

В одном из столичных магазинов пришлось списать продуктов на 1 млн грн из-за непланового отключения света. Генераторы – это тоже не выход, потому что работать на них в три–шесть раз дороже, чем на сетевом электроснабжении. И мы включаем часть освещения в торговом зале, несколько холодильников и храним большинство продуктов в рефрижераторах.

Гипермаркеты закрываются, если нет электроэнергии или раздается тревога, товары недопродаются и, соответственно, мы уменьшаем цену, чтобы распродать, или списываем испорченный товар. Маржинальность падает, и это замкнутый круг.

С 2018 года «Ашан Украина» был ежегодно, кроме 2021-го, убыточным. Какие убытки у компании в 2022 году?

Мы ожидаем больший минус, чем в предыдущие годы, треть этого ущерба – из-за закрытия и повреждения магазинов. Три магазина пострадали и не работают в Харькове, Одессе и Киеве.

Ритейлеры в последние годы активно развивают собственные торговые марки . До войны вы тоже подражали этому тренду…

Развиваем собственные торговые марки. Их доля достигает 10–11%, но к концу 2023-го имеем амбициозную цель – 15%. Большая часть таких продуктов – локального производства.

Вы чувствуете, что нет проблем с мощностями, чтобы вырасти до 15%?

Есть проблемы, но когда мы гарантируем поставщику покупку определенного объема товара под собственной торговой маркой, он может спокойнее производить продукцию.

Российский вопрос

Более серьезная проблема заключается в том, что материнская компания не закрывает бизнес в РФ. Вызывало ли это у работников сопротивление? Увольнялись ли люди из-за этого?

Ни увольнений, ни саботажа не было, потому что мы общались со своими работниками. Открытость с первого дня – это то, что нас отличает от других бизнесов, принадлежащих Ассоциации семьи Мюлье. Нам больно как украинцам. Позиция материнской компании состоит в том, что основная миссия – кормить и поддерживать население.

Но «Ашан» не единственный ритейлер, кормящий население в РФ, есть много местных игроков…

Глобальный офис тоже мог остановить украинские магазины и не прилагать усилия, чтобы наполнить их продуктами. Но почему мы работали? Материнская компания влила дополнительные $25 млн, чтобы мы могли выплачивать зарплаты, платить поставщикам и закупать продукты и другие товары.

У нас ни разу не было задержки зарплат или их сокращения. Более того, мы их повысили: в среднем – на 10%.

$25 млн – это много или нет, если сравнивать с прошлыми годами?

Это существенная сумма.

И ни на одной встрече больше не вставал вопрос о позиции [материнской компании по поводу работы в РФ]?

Позиция уже высказана, и мы ее знаем, и она пока не изменится. Мы концентрируемся не на том, что болит, а на том, где мы можем помочь украинцам. Мы работаем, заплатили почти 1 млрд грн налогов, предоставили сотни тысяч горячих обедов, тонны товаров как помощь защитникам и населению.

Но ведь и «Ашан Россия» платит налоги. Вам не кажется, что это ложная дуальность: мол, наша миссия – кормить людей. Как вас убеждал центральный офис?

Меня никто не убеждал. Только своей поддержкой Украины. Все, что делаем в Украине я и 5000 сотрудников, мы этим живем, это для нас ценно, и мы осознаем, что это полезно для украинской экономики. Конечно, думать о том, что миссия кормить население так же касается России, вроде бы нормально, но это больно.

В миссии кормить население – кормить людей, которые идут убивать и поддерживают обстрелы украинских городов…

Это трудно. Но я принимаю ответственность за то, что мы делаем в Украине. Это разное.

Как украинский офис общается с центральным? Это письма?

Это постоянный диалог. У нас есть встречи о том, как еще больше помочь Украине. И сейчас, занимая должность CEO, я нуждаюсь в понимании, какие вливания еще нужны. Материнская компания подтвердила финансирование.

В начале февраля в Украину приезжал президент компании Ив Клод, посетивший магазины во Львове и Киеве. Он был приятно удивлен, что, несмотря на войну, в торговых точках есть широкий ассортимент продуктов, даже сезонных. Фактически этот визит и подтвердил веру и уверенность. Это самый большой сигнал со стороны материнской компании о том, что есть вера в Украину и дальнейшее развитие, невзирая на войну.

Вижу на бумажках слово «НАПК». Что означает то, что Auchan внесен в список спонсоров войны?

Это решение не касается украинского подразделения. Но это может нести репутационные потери, причем 5000 работников испытывают давление. Мы общаемся с сотрудниками, и они спрашивают, что это значит и не закроют ли из-за этого компанию. И это несмотря на высокую лояльность к компании. Мы проводим постоянные опросы вовлеченности и удовлетворенности работников, этот показатель растет.

Вопрос неудовлетворенности позицией материнской компании среди клиентов тоже остается.

А есть ли отток покупателей из-за того, что Auchan продолжает работать в РФ?

Думать, что его нет, ошибочно. Но его трудно измерить, потому что есть более влиятельные факторы, в частности, закрытие во время тревог. Мне важно защитить наших людей. Конечно, не об этом я хотела говорить в своем первом интервью и не так желала принимать этот пост.

Сейчас такие времена.

Это не времена, это потребность, потому что я переживаю за каждого сотрудника. Я чувствую это давление со всех сторон. Мне больно, а значит, и им больно. Наши работники делают невероятные вещи. Они точно не заслуживают происходящих нападок.

Что вы думаете о призывах к увольнению?

Эти призывы меня особенно «утешают», но куда увольняться? Это легко говорить, но непросто сделать, потому что рядом коллеги, и мы вместе делаем хорошие вещи. К примеру, в начале войны семья одного из наших работников собрала 18 фур продуктов и товаров в подбомбленном магазине «Ашан Беличи». Их отдали на благотворительность. И когда другие работники читают или слушают подобные истории, они не понимают подобных призывов.

Что вы думаете о журналистском расследовании, где обнаружены факты снабжения продуктов российским военным?

  Внутри группы был шок. И материнская компания ведет собственное расследование, потому что есть напрягающие факты. Есть и те, что притянуты за уши и были сразу опровергнуты.

А украинский офис никак не планировал присоединиться к этому расследованию?

Нет.

Почему?

Мы отграничиваем себя от страны-агрессора, и у меня нет оснований не доверять глобальному офису.

Вы общаетесь с руководителями других «Ашанов»? И разделяют ли они позицию, что компании нужно выйти из РФ?

Прямых заявлений не последовало.

А с российским «Ашаном» есть коммуникация?

Они пытались контактировать с украинским офисом, но мы против.

Французские перспективы

В ковидные времена многие ритейлеры говорили, что формат гипермаркета уходит в прошлое. Вы тоже ушли в меньшие форматы. Это такая денежная ниша?

Магазины у дома не опасны для гипермаркетов. Мы ведь видим, что наши меньшие торговые точки могут рекрутировать клиентов для гипермаркета и доставлять продукты. Это способ стать ближе к покупателю. Мы заметили, что не все маленькие магазины суперуспешны, но открыли даже во время войны еще два магазина в деоккупированных Ирпене и Буче. В общей сложности у нас уже 18 таких торговых точек. И мы не будем останавливаться.

Спустя сколько лет в украинских магазинах «Ашан» не будет касс с людьми?

Еще не скоро. Мы не планируем увеличивать количество касс самообслуживания в ближайшие два года, поскольку есть более прогрессивные технологии, например, selfscan. То есть покупатель сканирует товар и кладет его в корзину. Мы тестируем технологию несколько месяцев, но есть проблемы со сканированием или считыванием цен.

В минимаркетах Pick Up Point не логичнее делать «безчеловеческое» обслуживание?

У нас был автономный магазин в ЖК «Комфорт Таун», который до войны работал круглосуточно. Однако из-за комендантского часа это невозможно. И количество клиентов при таких условиях почти вдвое меньше.

Кроме того, есть еще проблема с изменившимися потоками покупателей. Это проблема не только этого ЖК. Помню, я вернулась из Львова, и у Pick Up Point в Киеве вблизи Retroville не было почти никого. Это район, где в ТРЦ попала российская ракета, и большинство людей уехали. В других районах Киева и городах формат оправдал себя по клиентопотоку. Людям легче забежать, быстро совершить маленькую покупку и выбежать. Чтобы снова его открыть, ищем место, где больше трафик людей.

Большие закупки и заказы ассоциируются у людей с такими сетями, как «Ашан» и «Метро». Ковид показал рост онлайн-торговли. Что с ней происходит во время войны?

В начале войны был большой обвал заказов из-за проблем с ассортиментом, людьми и доставкой. Иногда работники шли пешком, чтобы открыть магазины. Сентябрь стал исходной точкой улучшения. Но резкого роста онлайн-продаж мы не заметили, несмотря на то, что у нас есть 42 магазина и доставляем продукты по всей стране, в том числе с партнерами. Радует, что доставку продуктов заказывают жители деккупированных территорий. К примеру, мы доставляли продукты из столичного магазина в освобожденный от оккупантов Херсон.

Какова доля онлайн-продаж?

В 2022 выросли до 7%, но сейчас цифра меняется из-за временно закрытых магазинов или проблем с доставкой.

Какие еще существенные изменения?

Во время войны продажи в основном растут в пиковые периоды, например, были случаи роста во Львове на 20–50%. На прошлой неделе (имеется в виду неделя с 24 февраля, – ред.) западные города сдвинули Киев, на который до войны приходилось 57% продаж. Столица не слишком прирастает по продажам – за прошлый год всего на 1%. Больше всего вырос Львов – на 4% в 2022-м. В этом городе был временный распределительный центр, когда Борисполь оказался в зоне боевых действий и был недоступен.

В восточных городах – Харькове, Запорожье, Кривом Роге и Днепре – товарооборот упал на 4%.

В чем продвинулись?

Еще до войны мы искали канал продаж, который имеет меньшие затраты, нуждается в тех же ресурсах, что и гипермаркет, но будет давать дополнительный товарооборот. И мы видим положительный тренд в продажах В2В, где у нас появился новый клиент. Это благотворительные фонды, закупающие продукты для гуманитарной помощи. Оказалось, что во время войны продажи В2В меньше пострадали, потому что могут лучше адаптироваться к войне. Ведь доставку и сбор продуктов можно отсрочить, если длится воздушная тревога.

Поскольку общий товарооборот сети в 2022 упал на 27%, то доля B2B при этом выросла вдвое.

Какие у вас планы на 2023 год?

Выстоять! Перед нами вызовы – имиджевые риски и финансовый ущерб, потому что минус будет глубоким. Это для меня важная борьба, ведь оба фактора взаимосвязаны. Я буду искать новые направления, интересные партнерства, чтобы объединить онлайн-торговлю с нашими физическими магазинами. Наша цель: мы – фиджитальный лидер на рынке Украины. В 2023 году будем развивать формат минимаркетов Pick Up Point, который запустили в 2020 году. Следует окончательно утвердить эту бизнес-модель и продолжить ее развивать.

Закрывать гипермаркеты не будем. Хотя в канун войны у нас заканчивались контракты с ТРЦ в Запорожье и Кривом Роге. Это наша миссия. Мы нужны людям, и мы это знаем.