Мы знаем, как оживлять ленивых, толстых и расслабленных. Как Юрий Косюк строит в МХП коммуну счастливых людей. Интервью /Фото Александр Чекменев
Категория
Компании
Дата

Мы знаем, как оживлять ленивых, толстых и расслабленных. Как Юрий Косюк строит в МХП коммуну счастливых людей. Интервью

Александр Чекменев

Основатель второй по выручке аграрной компании Украины Юрий Косюк, 53, говорит на языке, который редко услышишь в крупных традиционных компаниях. «Цифровизация, свобода, счастье» – ключевые постулаты трансформации бизнес‑модели МХП. Ее цель – приблизиться к тарелке клиента. Производство курятины, которая приносит МХП 68% выручки, станет только частью бизнес‑цепочки. Конечный продукт – это еда, готовая или полуфабрикат

Forbes организовал беседу Косюка с ветераном украинского корпоративного бизнеса Алексеем Тимофеевым, который до 2015 года был гендиректором «Смарт‑Холдинга» Вадима Новинского, а ныне является сооснователем инвесткомпании Trident Acquisitions Corp.

Интервью началось в переговорке в стиле постсоветский ампир. В середине разговора Косюк резко встает из‑за стола и приглашает продолжить на другом этаже здания. «О будущем правильнее говорить в таком месте», – указывает он на рабочий опенспейс, в центре которого разместилась барная стойка. Кто‑то работает за ноутбуком, кто‑то проводит презентацию у флипчарта или беседует – никаких перегородок и кабинетов. «Любой может прийти сюда выпить кофе или чего покрепче,– говорит Косюк, расплачиваясь за кофе с помощью FaceID.– Именно в такой атмосфере рождаются сумасшедшие идеи».

МХП сильно изменился за последние годы. Меняется и сам Косюк. Как он управляет будущим своего бизнеса?

Беседа сокращена и отредактирована для ясности.

Вы в центре бизнеса, который кажется вечным: население Земли растет, и люди хотят есть, пить. Каким будет потребление будущего?

Мой иностранный приятель планирует покинуть очень высокую позицию в международной консалтинговой компании, потому что верит в цифровизацию. Эта вера базируется на огромном helicopter view, сформированном работой с большими компаниями.

Будут ли люди хотеть строить дома в будущем?

Возможно, будет достаточно иметь специальные очки, виртуальный мир и тюбик килокалорий? Экономика впечатлений, доведенная до абсурда: не надо ничего, кроме двух электродов и катетера с глюкозой. Жутковато становится от такого будущего.

Это отдаленная перспектива, и мы учитываем такой сценарий. Уже сейчас 20% населения планеты потребляют искусственное молоко на растительной основе. Стартапы экспериментируют с искусственным мясом. Пока мы не видим здесь прорыва. Мясо тяжелее синтезировать потому, что это не жидкость, а структура.

Заменить мясо по всем параметрам – это техническая проблема?

Это невозможно. Мы изучаем стартапы в этом направлении и видим, что единственная клетка, которая может быстро расти самостоятельно,– раковая. Продать мясо на основе генной модификации будет проблематично. Я в это не сильно верю.

Я верю в простые продукты: перемололи зерно, засунули его в тюбик на 2500 килокалорий– и вперед.

А как же удовольствие от вкусной еды?

Это удовольствие для нашего поколения. Наши дети спокойно едят холодную пиццу или еду, доставленную из McDonald’s. В основе поведения лежит лень. Это не печально. Это просто другой мир.

Генетическая программа – меньше двигаться и больше есть?

Почему мы формируемся в кулинарную компанию? Мы провели несколько исследований пищевых предпочтений украинцев в возрасте 18–30 лет. Результат: они меньше готовят, а те, кто готовит, тратят на это минимум времени. Растительное мясо никому не нужно – нужна просто готовая еда. И желательно, чтобы не нужно было мыть посуду.

Вы строите кулинарную компанию – это уже не футурология, а факт. То есть вы видите это как тренд. А тренд – это то, что уже есть и усиливается.

Люди не хотят заморачиваться, тратить время, разбираться– это тяжело. Зачем тебе знать, как устроена лампочка? Ты вкрутил ее– и есть свет. Мы это даем.

Следующий тренд – потребуются пункт разогрева пищи и какой‑то модуль по утилизации пластика.

Как выглядит кухня трендсеттера 18–30 лет? Сковородка, две кастрюли, чайник и посудомойка. Микроволновка уже не нужна.

Это для вас основной сценарий?

Да. Ready to cook будет очень мало. Ready to eat – много. Задача на ближайшие 10–15 лет – осуществить глобальный переход из производителя сырья в производителя еды.

Идея – построить по сути новую компанию без потери масштаба?

С увеличением масштаба. В вашей тарелке мясо – это 20%. Огромная неосвоенная территория – овощи, зелень, паста, каши. Мы тоже туда идем.

Базовые каналы распространения?

Direct to customer – магазины у дома, convenience store в шаговой доступности.

А есть в вашей стратегии место для продуктов, которые считаются альтернативными: веганские, без лактозы, без глютена?

Это крайне нишевая история. Доля – 5%. При этом говорят о здоровой пище 16% трендсеттеров 18–30 лет. На словах они выбирают здоровую еду, но, когда приходят в супермаркет и голосуют гривней, эти слова ничем не подкрепляются. Желание показаться лучше – не более.

Структура потребительской пищевой корзины не меняется?

Базовая пирамида остается. Все движется к удешевлению и упрощению. Я думаю, что 80% традиционных ресторанов умрут. Останется 20%, в которых для вас приготовит шеф. А все остальное – достаточно стандартизированная история.

Какие форматы их заменят?

Два года назад ко мне пришли ребята с проектом dark kitchen и попросили на развитие $500 000 за 40% компании. Я не поверил в их идею, но деньги дал и сказал: «Если она взлетит, я верну вам 20%». Они перевыполнили план и сейчас строят новую модель, которая раньше не существовала.

Почему обычный ресторан не может с ними конкурировать? У них курьер получает упакованную еду через пять минут после поступления заказа. И есть 10 разных кухонь (сборочных цехов) с широким ассортиментом, который миксуется в разные комбинации. Эти ребята – это новая виртуальность. Я сказал: «Это невозможно». Они сказали: «Это уже работает».

Какие выводы из этого сделали?

Никогда не говори «невозможно». Будь открыт к совершенно сумасшедшим идеям. Живи. 50% своего времени я трачу на встречи с молодыми ребятами.

Какая конверсия?

1 из 100. Я им даю какое‑то знание и от них получаю энергию, идеи, понимание тенденций на рынке.

Что вам интересно в вашем бизнесе?

Люди и их мотивация. Люди не любят ограничений – им нужно дать пространство для развития. Все умные и классные ушли со своих мест по одной причине – много бюрократии и мало свободы. Это не про деньги – они придут и на меньшую зарплату.

Есть такая формула: «Лидерство – это создание возможностей и пространства для реализации других, а не для себя». Сейчас много говорят о том, что поколение 20‑летних излишне инфантильно: хотят меньше ответственности, не вступают в брак и не заводят детей, не берут ипотеку. Для вас это проблема?

Мы на это не обращаем внимания. Мы берем от людей лучшее и то, что нас интересует. Мне говорят: «Этот парень плохой, потому что он рассеянный и плохо организован». Но он очень креативный. Я возьму пятерых таких креативных и приставлю к ним одного организованного. И получу нужный результат. Это неправда, что они не хотят брать на себя ответственность. Они трудолюбивы, очень свободны и хотят счастливой жизни. Моя задача – сделать их счастливыми.

Как учить таких людей?

Они сами себя учат. На ошибках, на коллегах. У наших сотрудников нет фиксированного рабочего места. Раньше они сидели департаментами, блоками, друзьями, а теперь в одном месте собираются айтишник и маркетолог и каждый друг друга чему‑то учит.

Сейчас это тренд. Когда и как такое понимание пришло к вам?

Мы к этому пришли около пяти лет назад. Если внутренние резервы заканчиваются, сила есть снаружи: в новых контактах и людях. Если силы находятся в новых людях, нужно создать условия для их взаимодействия. Мы не боимся экспериментировать. У нас достаточно интенсивная работа, высокие задачи, но люди могут приходить на работу, когда посчитают нужным, сходить в спортзал посреди рабочего дня. Главное – результат. Но в дедлайнах должен быть барабан: ты по каждому удару должен выдавать то, что должен выдавать.

Внешние атрибуты: начиная с дресс‑кода и заканчивая чем угодно?

Единственное – не ходи голым, это некрасиво. Пьяный, трезвый, интересный, с какой‑то страшной прической – пожалуйста. Единственное, пьяный не выедет из гаража. Пусть машину оставит на парковке офиса или вызовет драйвера.

Используете метод форсайтов для моделирования будущего?

Зачем мне гадать на кофейной гуще? Мы работаем быстрыми спринтами – три‑четыре года максимум.

Какая цель каждого?

Шаг, сделанный вперед сегодня, должен быть лучше, чем вчера.

Люди вряд ли начнут есть что‑то другое через три‑четыре года. Очень необычный подход для большой компании.

Мы хотим больше знать о людях и тех изменениях, которые с ними происходят. Новые знания появились – мы начинаем идти сюда, еще что‑то новое – пошли туда.

У вас выделено структурно подразделение или зона, которая служит бизнес‑инкубатором для новых проектов?

Они вплетаются в тело бизнеса. За инновации у нас отвечает Николай Такзей. Сейчас больший акцент на продуктовую инновацию.

Свежий пример проб и ошибок. Смена брендирования «Наша Ряба» – что это было?

Нам было важно проверить гипотезу, что «Наша Ряба» – это не бренд, а категория товаров. Вторая история – это история хайпа.

Какой эффект?

После месяца дебрендинга продажи и доходность – выше наших ожиданий.

Отклик от рынка?

Крайне позитивный. Но профессиональное сообщество маркетологов сказало: «Это полный shit». Но если вы такие умные, то почему вы не создаете что-то новое и оригинальное? В чем идея? Ты не можешь получить экстраординарные результаты, действуя ординарно. Мы не боимся изменений. Состав вице‑президентов за полтора года поменялся на 50%.

Большинство топов – внутренние кандидаты?

Нет, это очень опасно.

Зато надежно и предсказуемо.

А мне неинтересно.

Вы согласны, что корпоративная культура должна быть конкурентной внутри?

Раньше была сумасшедшая конкуренция. Андрей Булах (бывший управляющий партнер Deloitte, c января 2020 года вице‑президент МХП. – Forbes) это смягчил. Думаю, сейчас у нас очень разумная комбинация. Дикая конкуренция демотивирует, много качественных людей не могут в ней жить. Кто готов? Думаю, ни одна компания в Украине не анализирует людей так глубоко, как мы. Мы раскладываем их по компетенциям, возможностям, слабым сторонам, психологическим настроям.

Как меряете?

Целый блок: начиная от опросника Хогана и заканчивая работой с корпоративными психологами.

Что они делают, кроме тестирования ипрофилирования?

Задача психолога – сделать тебя счастливым. Человек бывает несчастен, если у него дома что‑то не сложилось, травма какая‑то, не может разобраться, что делать с женой, ребенком, какие‑то проблемы с родителями, родственниками. Нам проще помочь убрать эту историю и забрать у тебя этот негатив. Если мы не можем решить твою проблему, это скажется на работе и, скорее всего, мы расстанемся. Но мы будем бороться за то, чтобы ты был очень счастливым. А когда ты счастлив, ты по потолку бегаешь.

Состояние счастья – это состояние потока, то самое вдохновение.

Да. Человек должен быть в потоке. Если нет, то нужно понять, что мы можем сделать, чтобы он был в потоке.

В процессе принятия главных решений какая скрипка у вас основная – борд, менеджмент, внешние консультанты, ваше слово?

Я кручу эти шестеренки и я счастлив это делать. Вокруг меня люди, которых это тоже драйвит. Но все‑таки критическое лидерство должно быть, потому что есть опасность, что эта история может засохнуть в бюрократии, самоудовлетворении. Мы такой период переживали, когда я уменьшил свое участие в управлении компанией.

Драйв – это личная энергия?

Наверное.

Что для вас хорошая команда?

Для нас важны ценности и мягкие навыки. Все остальное неинтересно.

Перечислите базовые ценности.

Правда, честность, открытость, любовь к людям. Последнее – критическая вещь. Никто не может состояться как большой менеджер, если не любит людей.

У вас есть методики, которые показывают, что люди думают, а не только что говорят?

Когда приходит человек с другими ценностями, мы его либо быстро учим, либо он выпадает. Посмотрите, сколько мы прокачали людей для высшего менеджмента. Приходят, уходят, снова приходят.

Основная причина этих ротаций?

Поиск лучших. Здесь я за конкуренцию. Мы ищем людей даже тогда, когда у нас нет вакансий. Мы просто без перерыва смотрим на людей – а вдруг кто‑то на рынке есть лучше? И говорим своим: «Есть такой человек на рынке. Либо ты становишься лучше (вот тебе короткое время), либо мы тебя меняем».

Такая проблема, как текучесть по собственному желанию, есть?

Есть. Люди уходят, и много.

МХП – это кузница кадров. Люди приходят, учатся, получают строчку в резюме и идут дальше.

И это круто. Для того, чтобы им получить строчку в резюме, им нужно что‑то принести, что‑то отдать, много сделать. Более того, если хочешь вернуться, мы тебя примем 10 раз обратно.

А были истории с возвратами? И в топ‑менеджмент?

Да, их много. Это лучшее промо. Пошли, по рынку походили. И говорят: «Нет, мы считаем, что здесь круто». И надо, чтобы люди выходили. Нельзя их консервировать.

Ваши планы по экспансии?

Европа и Ближний Восток.

Премиальные рынки?

Да.

Почему нашей курятины нет в Африке?

Просто сил не хватит дотянуться.

На премиальный европейский рынок вы пойдете с той же концепцией – кулинарная компания?

Кулинарная и куриная компания. Мы знаем, как оживлять ленивых, толстых и расслабленных. У нас есть пример– наш балканский актив вырос в два раза за четыре года. Очень много мы привнесли, очень многому научились. Так что мы точно знаем, что можем привнести много энергии и жизни в европейские компании.

Давайте попробуем разрушить еще один миф: если made in Ukrainе, то это обязательно low‑cost и конкурировать мы можем только ценой?

Мы продаемся на европейском рынке дороже, чем поляки, и по цене голландцев.

И хотите еще расти и вкачивать сюда ресурсы, идти в новую бизнес‑модель, которая будет не про low‑cost?

Точно не про low‑cost. Это про хорошее качество для европейского потребителя за правильные деньги.

За счет чего конкурируете?

Очень тщательной подготовкой продукта, даже при массовом производстве. Мы убрали слово «продажа». У нас нет коммерческого департамента, департамента продаж. Есть CBD (Customer Business Development). Мы не выталкиваем продукт, а идем к клиенту и разбираемся: зачем он покупает его, что он с ним делает, что мы можем у себя индустриализировать, чтобы дать ему решения. Это не про sale и не про скидки. Это история, когда менеджеры знают, зачем клиент покупает продукт, что он с ним делает, какие возникают проблемы и что мы можем доделать у себя на заводе, чтобы убрать эту головную боль.

Вытолкать товар и торговать скидками – точно не наша тема.

Вы смотрите только в В2В?

Пока что В2В. Но через готовую еду будет В2С. Для этого нужно три‑четыре года.

МХП – одним предложением.

Счастливая коммуна, которая хорошо делает свое дело. 

Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

30 до 30 | Квартал 95, лидер "Большого строительства"