Засновник другої за виторгом аграрної компанії України Юрій Косюк, 53, говорить мовою, яку рідко почуєш у великих традиційних компаніях. «Цифровізація, свобода, щастя» – ключові постулати трансформації бізнес‑моделі МХП. Її мета – наблизитися до тарілки клієнта. Виробництво курятини, яка приносить МХП 68% виторгу, стане тільки частиною бізнес‑ланцюжка. Кінцевий продукт – це їжа, готова або напівфабрикат
Forbes організував бесіду Косюка із ветераном українського корпоративного бізнесу Олексієм Тимофєєвим, який до 2015 року був гендиректором «Смарт‑Холдингу» Вадима Новинського, а нині є співзасновником інвесткомпанії Trident Acquisitions Corp.
Інтерв’ю почалося в переговорці у стилі пострадянський ампір. У середині розмови Косюк різко встає з‑за столу і запрошує продовжити на іншому поверсі будівлі. «Про майбутнє правильніше говорити в такому місці», – вказує він на робочий опенспейс, у центрі якого розмістилася барна стійка. Хтось працює за ноутбуком, хтось проводить презентацію біля фліпчарта або розмовляє – жодних перегородок і кабінетів. «Будь‑хто може прийти сюди випити кави або чогось міцнішого, – каже Косюк, розплачуючись за каву за допомогою FaceID. – Саме в такій атмосфері народжуються божевільні ідеї».
МХП останніми роками дуже змінився. Змінюється й сам Косюк. Як він керує майбутнім свого бізнесу? Бесіду скорочено і відредаговано для ясності.
Ви в центрі бізнесу, який здається вічним: населення Землі зростає, і люди хочуть їсти, пити. Яким буде споживання майбутнього?
Мій іноземний приятель планує залишити дуже високу позицію в міжнародній консалтинговій компанії, бо вірить у цифровізацію. Ця віра базується на величезному helicopter view, сформованому роботою з великими компаніями.
Чи хотітимуть люди зводити будинки в майбутньому? Можливо, буде достатньо мати спеціальні окуляри, віртуальний світ і тюбик кілокалорій?
Економіка вражень, доведена до абсурду: не треба нічого, крім двох електродів і катетера з глюкозою. Моторошно стає від такого майбутнього.
Це віддалена перспектива, і ми враховуємо такий сценарій. Уже зараз 20% населення планети споживають штучне молоко на рослинній основі. Стартапи експериментують зі штучним м’ясом. Поки що ми не бачимо тут прориву. М’ясо важче синтезувати тому, що це не рідина, а структура.
Замінити м’ясо по всіх параметрах – це технічна проблема?
Це неможливо. Ми вивчаємо стартапи в цьому напрямі і бачимо, що єдина клітина, яка може швидко рости самостійно, – ракова. Продати м’ясо на основі генної модифікації буде проблематично. Я в це не надто вірю.
Я вірю у прості продукти: перемололи зерно, засунули його в тюбик на 2500 кілокалорій – і вперед.
А як же задоволення від смачної їжі?
Це задоволення для нашого покоління. Наші діти спокійно їдять холодну піцу або їжу, доставлену з McDonald’s. В основі поведінки лежить лінь. Це не сумно. Це просто інший світ.
Генетична програма – менше рухатися і більше їсти?
Чому ми формуємося в кулінарну компанію? Ми провели кілька досліджень харчових уподобань українців віком 18–30 років. Результат: вони менше готують, а ті, хто готує, витрачають на це мінімум часу.
Рослинне м’ясо нікому не потрібне – потрібна просто готова їжа. І бажано, щоб не треба було мити посуд.
Ви будуєте кулінарну компанію – це вже не футурологія, а факт. Тобто ви бачите це як тренд. А тренд – це те, що вже є і посилюється.
Люди не хочуть заморочуватися, гаяти час, розбиратися – це важко. Навіщо тобі знати, як влаштована лампочка? Ти вкрутив її – і є світло. Ми це даємо.
Наступний тренд – потрібні пункт розігріву їжі і якийсь модуль з утилізації пластику.
Який вигляд має кухня трендсеттера 18–30 років? Сковорідка, дві каструлі, чайник і посудомийка. Мікрохвильовка вже не потрібна.
Це для вас основний сценарій?
Так. Ready to cook буде дуже мало. Ready to eat – багато. Завдання на найближчі 10–15 років – здійснити глобальний перехід із виробника сировини у виробника їжі.
Ідея – побудувати по суті нову компанію без втрати масштабу?
Зі збільшенням масштабу. У вашій тарілці м’ясо – це 20%. Величезна неосвоєна територія – овочі, зелень, паста, каші. Ми теж туди йдемо.
Базові канали розповсюдження?
Direct to customer – магазини біля дому, convenience store у кроковій доступності.
А чи є у вашій стратегії місце для продуктів, які вважають альтернативними: веганські, без лактози, без глютену?
Це вкрай нішева історія. Частка – 5%. При цьому говорять про здорову їжу 16% трендсеттерів 18–30 років. На словах вони обирають здорову їжу, але, коли приходять у супермаркет і голосують гривнею, ці слова нічим не підкріплюються. Бажання здаватися кращими – не більше.
Структура споживчого харчового кошика не змінюється?
Базова піраміда залишається. Все рухається до здешевлення і спрощення.
Я думаю, що 80% традиційних ресторанів помруть. Залишиться 20%, у яких для вас приготує шеф. А все решта – досить стандартизована історія.
Які формати їх замінять?
Два роки тому до мене прийшли хлопці з проєктом dark kitchen і попросили на розвиток $500 000 за 40% компанії. Я не повірив у їхню ідею, проте гроші дав і сказав: «Якщо вона злетить, я поверну вам 20%». Вони перевиконали план і наразі будують нову модель, якої раніше не існувало.
Чому звичайний ресторан не може з ними конкурувати? У них кур’єр отримує упаковану їжу за п’ять хвилин після надходження замовлення. І є 10 різних кухонь (складальних цехів) з широким асортиментом, який міксується в різні комбінації. Ці хлопці – це нова віртуальність. Я сказав: «Це неможливо». Вони сказали: «Це вже працює».
Які висновки з цього зробили?
Ніколи не кажи «неможливо». Будь відкритим до абсолютно божевільних ідей. Живи. 50% свого часу я витрачаю на зустрічі з молоддю.
Яка конверсія?
Один зі 100. Я їм даю якесь знання і від них отримую енергію, ідеї, розуміння тенденцій на ринку.
- Категорія
- Компанії
- Дата
Що вам цікаво у вашому бізнесі?
Люди і їхня мотивація. Люди не люблять обмежень – їм потрібно дати простір для розвитку. Всі розумні й класні пішли зі своїх місць з однієї причини – багато бюрократії і мало свободи. Це не про гроші – вони прийдуть і на меншу зарплатню.
Є така формула: «Лідерство – це створення можливостей і простору для реалізації інших, а не для себе». Нині багато говорять про те, що покоління 20-річних надміру інфантильне: хочуть менше відповідальності, не вступають у шлюб і не заводять дітей, не беруть іпотеку. Для вас це проблема?
Ми на це не звертаємо уваги. Ми беремо від людей найкраще і те, що нас цікавить. Мені кажуть: «Цей хлопець поганий, бо він розсіяний і погано організований». Але він дуже креативний. Я візьму п’ятьох таких креативних і приставлю до них одного організованого. І отримаю належний результат. Це неправда, що вони не хочуть брати на себе відповідальність. Вони працьовиті, дуже вільні і хочуть щасливого життя. Моє завдання – зробити їх щасливими.
Як навчати таких людей?
Вони самі навчаються. На помилках, на колегах. У наших співробітників немає фіксованого робочого місця. Раніше вони сиділи департаментами, блоками, друзями, а тепер в одному місці збираються айтішник і маркетолог і кожен один одного чогось навчає.
Зараз це тренд. Коли і як таке розуміння прийшло до вас?
Ми до цього дійшли близько п’яти років тому. Якщо внутрішні резерви закінчуються, сила є зовні: в нових контактах і людях. Якщо сили знаходяться в нових людях, потрібно створити умови для їхньої взаємодії. Ми не боїмося експериментувати. У нас досить інтенсивна робота, високі завдання, але люди можуть приходити на роботу, коли вважатимуть за потрібне, можуть відвідати спортзал посеред робочого дня. Головне – результат. Але в дедлайнах має бути барабан: ти за кожним ударом повинен видавати те, що повинен видавати.
Зовнішні атрибути: починаючи з дрес-коду і закінчуючи чим завгодно?
Єдине – не ходи голим, це негарно. П’яний, тверезий, цікавий, з якоюсь страшною зачіскою – будь ласка. Єдине, п’яний не виїде з гаража. Нехай машину залишить на парковці офісу або викличе драйвера.
Використовуєте метод форсайтів для моделювання майбутнього?
Навіщо мені гадати на кавовій гущі? Ми працюємо швидкими спринтами – три-чотири роки максимум.
Яка мета кожного?
Крок, зроблений уперед сьогодні, має бути кращим, ніж учора.
Люди навряд чи почнуть їсти щось інше через три-чотири роки. Дуже незвичайний підхід для великої компанії.
Ми хочемо більше знати про людей і ті зміни, які з ними відбуваються. Нові знання з’явилися – ми починаємо йти сюди, ще щось нове – пішли туди.
Чи виділено у вас структурно підрозділ або зона, яка служить бізнес-інкубатором для нових проєктів?
Вони вплітаються в тіло бізнесу. За інновації у нас відповідає Микола Такзей. Наразі більший акцент на продуктову інновацію.
Свіжий приклад проб і помилок. Зміна брендування «Наша Ряба» – що це було?
Нам було важливо перевірити гіпотезу, що «Наша Ряба» – це не бренд, а категорія товарів. Друга історія – це історія хайпу.
Який ефект?
Після місяця дебрендингу продажі та прибутковість – вищі за наші очікування.
Відгук від ринку?
Вкрай позитивний. Але професійне співтовариство маркетологів сказало: «Це повний shit». Але якщо ви такі розумні, то чому ви не створюєте щось нове й оригінальне? У чому ідея? Ти не можеш отримати екстраординарні результати, діючи ординарно.
Ми не боїмося змін. Склад віцепрезидентів за півтора року змінився на 50%.
Більшість топів – внутрішні кандидати?
Ні, це дуже небезпечно.
Натомість надійно і передбачувано.
А мені нецікаво.
Ви згодні, що корпоративна культура має бути конкурентною всередині?
Раніше була шалена конкуренція. Андрій Булах (колишній керівний партнер Deloitte, з січня 2020 року віцепрезидент МХП.– Forbes) це пом’якшив. Гадаю, зараз у нас дуже розумна комбінація. Дика конкуренція демотивує, багато якісних людей не можуть у ній жити. Хто готовий? Думаю, жодна компанія в Україні не аналізує людей так глибоко, як ми. Ми розкладаємо їх за компетенціями, можливостями, слабкими сторонами, психологічними настроями.
Як міряєте?
Цілий блок: починаючи від опитувальника Хогана і закінчуючи роботою з корпоративними психологами.
Що вони роблять, окрім тестування і профілювання?
Завдання психолога – зробити тебе щасливим. Людина буває нещасною, якщо в неї вдома щось не склалося, травма якась, не може розібратися, що робити з дружиною, дитиною, якісь проблеми з батьками, родичами. Нам простіше допомогти прибрати цю історію і забрати в тебе цей негатив. Якщо ми не можемо розв’язати твою проблему, це позначиться на роботі й, швидше за все, ми розлучимося. Але радше ми будемо боротися за те, щоб ти був дуже щасливим. Коли ти щасливий, ти по стелі бігаєш.
Стан щастя – це стан потоку, те саме натхнення.
Так. Людина повинна бути в потоці. Якщо ні, то потрібно зрозуміти, що ми можемо зробити, аби вона була в потоці.
У процесі ухвалення головних рішень яка скрипка у вас основна – борд, менеджмент, зовнішні консультанти, ваше слово?
Я кручу ці шестерінки, і я щасливий це робити. Навколо мене люди, яких це теж драйвить. Але все-таки критичне лідерство має бути, бо є небезпека, що ця історія може засохнути в бюрократії, самозадоволенні. Ми такий період переживали, коли я зменшив свою участь в управлінні компанією.
Драйв – це особиста енергія?
Напевно.
Що для вас хороша команда?
Для нас важливі цінності та м’які навички. Все решта нецікаво.
Перелічіть базові цінності.
Правда, чесність, відкритість, любов до людей. Останнє – критична річ. Ніхто не може відбутися як великий менеджер, якщо не любить людей.
Ви маєте методики, які показують, що люди думають, а не тільки що говорять?
Коли приходить людина з іншими цінностями, ми її або швидко навчаємо, або вона випадає. Подивіться, скільки ми прокачали людей для вищого менеджменту. Приходять, йдуть, знову приходять.
Головна причина цих ротацій?
Пошук найкращих. Тут я за конкуренцію. Ми шукаємо людей навіть тоді, коли у нас немає вакансій. Ми просто без перерви дивимося на людей – а раптом хтось на ринку є кращим? І говоримо своїм: «Є така людина на ринку. Або ти стаєш кращим (ось тобі короткий час), або ми тебе міняємо».
Така проблема, як плинність за власним бажанням, є?
Є.Люди йдуть, і багато.
МХП – це кузня кадрів. Люди приходять, навчаються, отримують рядок у резюме і йдуть далі.
І це круто. Аби їм отримати рядок у резюме, їм потрібно щось принести, щось віддати, багато зробити. Більш того, якщо хочеш повернутися, ми тебе приймемо 10 разів назад.
А були історії з поверненнями? І в топменеджмент?
Так, їх багато. Це найкраще промо. Пішли, по ринку походили. І кажуть: «Ні, ми вважаємо, що тут круто». І треба, щоб люди виходили. Не можна їх консервувати.
Ваші плани щодо експансії?
Європа та Близький Схід.
Преміальні ринки?
Так.
Чому нашої курятини немає в Африці?
Просто сил забракне дотягнутися.
На преміальний європейський ринок ви підете з тією ж концепцією – кулінарна компанія?
Кулінарна і куряча компанія. Ми знаємо, як оживляти ледачих, товстих і розслаблених.
У нас є приклад – наш балканський актив виріс удвічі за чотири роки. Дуже багато ми привнесли, дуже багато чого навчилися. Тож ми точно знаємо, що можемо привнести багато енергії і життя в європейські компанії.
Спробуймо зруйнувати ще один міф: якщо made in Ukrainе, то це обов’язково low-cost і конкурувати ми можемо тільки ціною?
Ми продаємося на європейському ринку дорожче, ніж поляки, і за ціною голландців.
І хочете ще рости і закачувати сюди ресурси, йти в нову бізнес-модель, яка буде не про low-cost?
Точно не про low-cost. Це про хорошу якість для європейського споживача за правильні гроші.
За рахунок чого конкуруєте?
Дуже ретельною підготовкою продукту, навіть за масового виробництва. Ми прибрали слово «продаж». У нас немає комерційного департаменту, департаменту продажів. Є CBD (Customer Business Development). Ми не виштовхуємо продукт, а йдемо до клієнта і розбираємося: навіщо він купує його, що він із ним робить, що ми можемо у себе індустріалізувати, аби дати йому рішення. Це не про sale і не про знижки. Це історія, коли менеджери знають, навіщо клієнт купує продукт, що він із ним робить, які виникають проблеми і що ми можемо доробити у себе на заводі, щоб прибрати цей головний біль.
Виштовхати товар і торгувати знижками – точно не наша тема.
Ви дивитеся тільки в В2В?
Поки що В2В. Але через готову їжу буде В2С. Для цього потрібно три-чотири роки.
МХП – одним реченням.
Щаслива комуна, яка добре робить свою справу.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
