Категория: Компании
Дата: 17 августа 2021 08:28

Мотивация по Netflix. Основатели трубной компании Centravis отказались от премий сотрудникам — вот к чему это привело

Денис Кацило

Forbes

Юрий Атанасов, основатель и СЕО Centravis. Фото Centravis

Входящая в пятерку крупнейших в мире производителей бесшовных нержавеющих труб, компания Centravis, экспериментирует с мотивацией персонала. Чему у нее можно поучиться? Интервью с основателем и СЕО Юрием Атанасовым

Совладелец и СЕО никопольской компании «Сентравис» Юрий Атанасов не верит в эффективность бонусов — ими могут поощряться совсем ненужные вещи. Последние пять лет вознаграждения в его компании существуют исключительно в виде высокой зарплаты и повышения по карьерной лестнице. Подобная корпоративная система сделала компанию Netflix одной из самых преуспевающих в мире. Атанасов cчитает, что его компании по силам повторить путь стримингового гиганта, но на трубном рынке.

«Сентравис» поставляет бесшовные нержавеющие трубы для автопрома, энергетики, нефтегазовой и авиаиндустрии. Среди клиентов: Thyssenkrupp, BMW, Alstom, Samsung, Volkswagen, Ferrari или Porsche. Выручка компании в 2020 году — $148 млн, EBITDA — $16 млн.

Какое место занимает «Сентравис» на мировом рынке бесшовных нержавеющих труб?

Производим более 1000 типоразмеров бесшовных нержавеющих труб, из более чем 100 видов коррозионностойких и жаропрочных марок стали. Диаметр – от 6 мм до 250 мм. Они применяются в колоссальном спектре индустрий от автомобильной до химической промышленности.

Один из основных секторов – энергетика. Традиционно остаемся лидерами на постсоветском пространстве в атомной энергетике. С 2017 года снабжаем атомную энергетику Западной Европы. В 2020 году «Сентравис» начал поставлять пайпинг для трубной обвязки и соединений на проект строительства новой атомной электростанции Hinkley Point C в Великобритании. Также компания заключила контракт на поставку труб для печей для британской Bousted International Heaters. Стоимость контракта — 4,6 млн евро.

По объемам продаж в Европе делим третью строчку с компанией Salzgitter Mannesmann. Мировые лидеры: шведская Sandvik и испанская Tubacex.

Кто основные клиенты?

Мы не зависим от одного моноклиента – портфель заказов хорошо диверсифицирован. Самый большой потребитель не превышает 5% продаж.

Сентравис поставщик трубок для топливных систем BMW, Volkswagen и других автопроизводителей. Каковы ваши позиции в автомобильной индустрии?

Начали продвигаться в автомобильный сектор 10 лет назад, когда автопроизводители начали менять сварные трубки системы подачи топлива на бесшовные. К тому времени уже сертифицировали продукцию и наше движение в этот сегмент совпало с ростом спроса.

Основные области применения – системы подачи топлива в двигателе, тормозные системы, шасси и т.д. Это инструментальные трубочки диаметром от 6 мм до 26 мм.

Какая у вас доля в этом сегменте?

Мы вторые в мире в производстве инструментальных труб, включая автомобильные. Лидер рынка – Sandvik.

Какая у вас модель работы с автопроизводителями?

Мы не поставляем напрямую Audi, VW или Porsche. Наши клиенты – компании, которые производят для этих автопроизводителей те или иные системы. Например, мы поставляем на итальянскую компанию Chizzini патрубки, из которых они производят топливные планки, которые устанавливаются на автомобилях Ferrari. Но, чтобы стать поставщиком, нужно пройти аудит и сертификацию конечного потребителя, будь то BMW, VW, Audi или Ferrari.

С кем конкурируете?

В Украине конкурентов нет. На международных рынках конкурируем с европейскими и японскими компаниями, такими как Sandvik, Tubacex или Sumitomo.

Чем вы отличаетесь?

20 лет назад, чтобы завоевать долю на рынке, мы предлагали в Европе тот же самый продукт, но по более привлекательной цене. Сейчас у нас есть зарекомендованный сертифицированный бренд и мы предлагаем конкурентную цену. Так, один из ключевых клиентов – дистрибьютеров в Германии, компания Thyssen, считает нас бенчмарком по сервису и ассортименту, поэтому нам нет смысла демпинговать.

Основное отличие в подходах в продвижении на рынки. Sandvik и Tubacex стараются самостоятельно выстраивать каналы сбыта и продавать конечным клиентам. Мы же считаем, что дистрибуторы – важный элемент цепочки поставок, от которого нельзя отказываться. Да, немного теряем в цене, оставляя часть наценки им, но имеем стабильную дистрибуцию. Например, в разгар прошлогоднего кризиса, когда были заморожены крупные проекты (ремонты и новое строительство заводов), дистрибуторы сильно помогли не просесть в объемах.

На постсоветском пространстве нет конкурентов?

Нам помогло, что в 2000 году на базе Никопольского южнотрубного завода было создано несколько отдельных производств со своей специализацией. Мы выиграли в конкурсе право создать совместное с государством специализированное производство в сегменте бесшовных нержавеющих труб. В РФ промышленные аналоги Никопольского завода приватизировались целиком. В результате, в структуре производства таких гигантов, как ТМК, ЧПТЗ, бесшовные нержавеющие трубы занимают 3-5%. Соответственно, на этом сегменте нет фокуса, нет инвестиций, нет развития. Поэтому их нет на мировой карте нашей индустрии.

Ощущаете угрозу Китая?

Китай сильный игрок, но мы работаем в разных нишах. Китайские предприятия используют дешевую, но крайне неэффективную технологию производства нержавеющих труб, в основе которой прошивка. У прошитой заготовки много дефектов по внутренней поверхности. Эти дефекты в итоге наследуются готовым изделием, что резко повышает риски аварийных ситуаций на оборудовании у конечного потребителя. Поэтому весь мир делится на тех, кто принимает эти риски или не принимают.

Мы и наши европейские и японские конкуренты используем метод прессования. В 2005-2007 годах мы инвестировали $130 млн в новое, современное прессовое оборудование для производства бесшовных нержавеющих труб. И тем самым вошли в лигу игроков, которые предлагают трубу, произведенную по признанной всеми технологии. Соответственно разница в цене с китайцами достигает 50% – конкурировать нет смысла. Компании сами принимают решение какие трубы им подходят – кто-то выбирает более дешевые китайские, кто-то наши.

В каких регионах вы видите для себя потенциал развития?

Из стратегических рынков – дальнейшее укрепление позиций на рынке Северной Америки, из растущих — Индия и Ближний Восток.

Согласно вашей отчетности лучшими с точки зрения доходности для компании были 2014-ый (выручка $230 млн EBITDA – $47,7 млн) и 2017 годы (выручка $135 млн EBITDA – $26,4 млн). Худший результат был в в 2019-ом (выручка $170 млн EBITDA – $6 млн). Чем объясняются эти скачки?

Учитывая, что 95% продукции идет на экспорт мы сильно зависим от курсовых колебаний. В 2014 году была сильная девальвация гривны – это нам помогло. А в 2019 гривна укрепилась, расходы в пересчете на евро выросли – соответственно мы сильно потеряли. Хотя на рынке был стабильный спрос, доходность резко упала.

Какая доходность для вас считается нормальной?

Мы ориентируемся на маржинальность по операционной прибыли на уровне 12-15%.

Сколько реинвестируете в модернизацию?

2019-2020 практически не инвестировали. В этом году возобновили инвестиции. Задача минимум — быть выше нашей амортизации. Наша амортизация составляет около €6-7 млн евро в год, соответственно в этом году инвестируем €9 млн, в 2022-ом – €10 млн. Нам нужно ускорить замену устаревшего оборудования, потому что последние годы почти не инвестировали в базовые вещи.

Какую прибыль ожидаете?

Ожидаем EBITDA на уровне $18 млн.

Вы много инвестируете в развитие корпоративной культуры компании. На чем акцентируетесь?

Мы строим культуру на автономии, развитии и понимании предназначения своей работы. Стараемся поставить в центре процесса человека. Если говорить об автономии, то для каждого сотрудника это значит больше свободы в принятии решений на своем участке. Посыл следующий: решение принимает тот, кто ближе к проблеме, а не тот кто выше в управленческой иерархии.

Ощущаете дефицит кадров?

Конечно. Но видим в этом и возможность для развития и рассматриваем открытие границ Евросоюза для трудовых мигрантов из Украины, как крайне важных тренд к свободному рынку труда. Чтобы выиграть битву за таланты, компании должны работать эффективней, думать креативно и уметь мотивировать. Именно мотивировать, а не покупать. Это хорошая конкуренция за профессиональные кадры на рынке.

Самые проблемные специальности?

Это специальности, которые не готовят профессиональные учебные заведения: прессовщики и операторы прокатных станов. Мы их обучаем сами: берем подручных и в течение года делаем из них начинающих вальцовщиков или прессовщиков, но чтобы выучить профи – нужно 3 – 5 лет. С другой стороны, когда находим людей с опытом, но со стороны, порой очень сложно их переучивать. Иногда это в принципе невозможно.

Кто ваш основной конкурент в борьбе за кадры?

Некоторые пробуют зарабатывать деньги за границей. Но мы видим, что ситуация меняется – сейчас многие возвращаются.

Почему?

С одной стороны там выше зарплата, с другой – часто нужно работать шесть дней в неделю, по 12 часов, вдали от семьи, в других условиях проживания. Мы не можем платить такие деньги, как в Польше. Но важно предлагать баланс, который состоит из зарплаты, условий, культуры и перспективы.

Каждый работник на нашем производстве имеет возможность повышать квалификацию и соответственно заработок. Мы ставим своей стратегической целью повышать квалификацию каждого сотрудника на 20% в год. Те, кто категорически не приемлет этот посыл на развитие и уходит — это их выбор. Это нормальный процесс, просто мы с ними не совпадаем по ключевым ценностям, поэтому расставание здесь неизбежно.

Какая средняя зарплата?

19 000-20 000 грн.

Как сказалась на уровне вознаграждения сотрудников пандемия?

В прошлом году (с апреля по октябрь) мы снизили оклады топ-менеджмента на 20%. Для рядовых сотрудников была введена четырехдневная рабочая неделя – что соответствует потери пятой части зарплаты. Рабочих отправляли в неоплачиваемые отпуска. Но это не помогло избежать худшего, и в сентябре вынуждены были провести 25% сокращение персонала.

С октября-ноября восстановили график работы, оклады, а с 1 февраля повысили зарплаты в среднем на 10% всем категориям сотрудников.

Премии и бонусы сокращали?

В нашей компании не предусмотрены премии уже пять лет. Начали с рабочих и постепенно отменили для всех. А премию, которая составляла в среднем 35% для рабочих и 25% для администрации и продаж, включили в оклад.

В чем идея?

Мотивация деньгами рождает проблемы. Например, существует риск, что сотрудник начнет думать о производстве как можно большего объема продукции. Но забудет о стратегии, командной работе, качестве и состоянии оборудования.

Для руководителей премия — это инструмент влияния. Ведь премию можно забрать, в отличие от зарплаты. Бывало, что эти денежные отношения происходили непрозрачно и вызывали недовольство. А иногда сотрудники даже не знают, как они могут повлиять на показатели, за которые получают премию.

Мы относимся к сотрудникам, как к взрослым людям. Которые стремятся видеть шире, выполнять работу хорошо и хотят гордиться результатами. Не потому, что видят кнут и пряник. А потому что это соответствует их ценностям и искреннему стремлению.

Также мы предложили систему коллективного распределения фонда повышения зарплаты. Не мастер решает, кому и на сколько повысить зарплату, а коллектив. Все собираются и обсуждают, кто и какого повышения заслуживает.

Как это работает?

Когда сотрудник понимает финансовые возможности компании, знает уровень зарплаты своей профессии на других предприятиях и получает обратную связь от коллектива, то он может самостоятельно установить себе оклад.

Например, в конце или начале года по всей компании предусмотрено повышение зарплаты. Каждая бригада получает общий фонд на повышение и обсуждает, кто и на какое повышение претендует. Все зарплаты открыты и выводятся на экран. Также есть тарификатор, который строится на данных о зарплатах в других предприятиях отрасли. До этого, в течении года, команда регулярно использует инструмент коллективной обратной связи. Коллеги говорят друг другу, кто и что делает хорошо, что нужно делать лучше и что сотрудник должен начать делать, чтобы команда работала эффективнее.

Мастер становится больше наставником и коучем. Это позволяет положительно влиять на команду.

Просто убрать премии нельзя. Важно при этом развивать вовлечение людей в процессы – тогда это дает эффект.

Как сотрудники это восприняли? Какие результаты дала система без премий?

Мы начали с рабочих и закончили топ-менеджментом. Самое болезненное восприятие было у продавцов. Принято считать, что продавец не будет нормально продавать без бонуса – мы доказали, что это не так. Что мы получили?

Объемы производства не сократились, хотя многие это прогнозировали. Мы видим, что уровень ответственности, свободы и вовлеченности повысились. Самое главное – уходит страх. Мы хотим, чтобы люди были свободны в своих высказываниях, в том числе относительно мастера – своего начальника. Наличие непрозрачных денежных отношений формировало зависимости. Рабочий предпочитал молчать или поддакивать, делая вид, что все хорошо, потому что боялся потерять премию.

Мы не полностью трансформировали нашу корпоративную культуру, но уже снизили уровень этой зависимости и страха. Я каждую неделю бываю на производстве и теперь я слышу свободную речь, рабочие стали больше говорить о проблемах, с которыми сталкиваются на местах. Следующая задача – это научить сотрудников решать большую часть этих проблем самостоятельно, наделив их знаниями, полномочиями и ресурсами.

Как вы к этому пришли?

Осознали, что не хотим работать по-старому. Читаем книги. Могу посоветовать книгу «Сначала нарушьте все правила» Маркуса Бакингема. Вторая книга: «Наказание наградой» Альфи Кона. Ну и конечно «Открывая организации будущего» Федерика Лалу. Вообще у нас в компании существует список бизнес-литературы, обязательной к прочтению. Минимальное требование – одна книга в месяц, по результатам прочтения – коллективное обсуждение прочитанного на ежемесячном заседании Книжного клуба.

Какие еще практики в управлении кадрами вы практикуете?

Прозрачность процедуры подбора персонала. На каждую должность, включая ТОП позиции, проводим открытый конкурс и собеседование. Из подавших заявки выбирается несколько финалистов, которые по очереди презентуют себя перед сотрудниками. Каждый претендент в течении 10 минут объясняет, почему он – лучший кандидат. Это открытая процедура, которая проходит в конференц-зале, на которой желающие задают вопросы кандидатам. Сейчас такие встречи проходят в онлайн-режиме. Затем мы спрашиваем мнение аудитории, какого кандидата они бы поддержали. В итоге кадровое решение на основе полученной информации принимает руководитель. Это может быть как внутренний кандидат, так и со стороны. Главное условие для руководителя – объяснить всем свое решение и логику его принятия. Это базовые вещи. Но если их делать системно, они меняют культуру.

Материалы по теме