Категорія: Компанії
Дата: 17 серпня 2021 08:28

Мотивація по Netflix. Засновники трубної компанії Centravis відмовилися від премій для співробітників — ось до чого це призвело

Денис Кацило

Forbes

9 хв читання

Юрій Атанасов, засновник і СЕО Centravis. фото Centravis

Компанія Centravis, що входить у пʼятірку найбільших у світі виробників безшовних нержавіючих труб, експериментує з мотивацією персоналу. Чому у неї можна повчитися? Інтервʼю із засновником та СЕО Юрієм Атанасовим

Співвласник і СЕО нікопольської компанії «Сентравіс» Юрій Атанасов не вірить в ефективність бонусів — ними можуть заохочуватися зовсім непотрібні речі. Останні пʼять років винагороди в його компанії існують виключно у вигляді високої зарплати й підвищення по карʼєрних сходах. Подібна корпоративна система зробила компанію Netflix однією з найбільш процвітаючих у світі. Атанасов вважає, що його компанії під силу повторити шлях стримінгового гіганту, але на трубному ринку.

«Сентравіс» постачає безшовні нержавіючі труби для автопрому, енергетики, нафтогазової й авіаіндустрії. Серед клієнтів: Thyssenkrupp, BMW, Alstom, Samsung, Volkswagen, Ferrari або Porsche. Виторг компанії у 2020 році — $148 млн, EBITDA — $16 млн.

Яке місце займає «Сентравіс» на світовому ринку безшовних нержавіючих труб?

Виробляємо понад 1000 типорозмірів безшовних нержавіючих труб, з понад 100 видів корозійностійких і жароміцних марок сталі. Діаметр — від 6 мм до 250 мм. Вони застосовуються в колосальному спектрі індустрій від автомобільної до хімічної промисловості.

Один з основних секторів — енергетика. Традиційно залишаємося лідерами на пострадянському просторі в атомній енергетиці. З 2017 року забезпечуємо атомну енергетику Західної Європи. У 2020 році «Сентравіс» почав постачати пайпінг для трубної обвʼязки і зʼєднань на проєкт будівництва нової атомної електростанції Hinkley Point C у Великобританії. Також компанія уклала контракт на поставку труб для печей для британської Bousted International Heaters. Вартість контракту — 4,6 млн євро.

За обсягами продажів у Європі ділимо третю сходинку з компанією Salzgitter Mannesmann. Світові лідери: шведська Sandvik і іспанська Tubacex.

Хто основні клієнти?

Ми не залежимо від одного монокліента — портфель замовлень добре диверсифікований. Найбільший споживач не перевищує 5% продажів.

Сентравіс постачальник трубок для паливних систем BMW, Volkswagen і інших автовиробників. Які ваші позиції в автомобільній індустрії?

Почали просуватися в автомобільний сектор 10 років тому, коли автовиробники почали замінювати зварні трубки системи подачі палива на безшовні. На той час уже сертифікували продукцію й наш рух у цей сегмент збігся зі зростанням попиту.

Основні сфери застосування — системи подачі палива в двигуні, гальмівні системи, шасі тощо. Це інструментальні трубочки діаметром від 6 мм до 26 мм.

Яка у вас частка в цьому сегменті?

Ми другі в світі у виробництві інструментальних труб, включно з автомобільними. Лідер ринку — Sandvik.

Яка у вас модель роботи з автовиробниками?

Ми не постачаємо безпосередньо Audi, VW або Porsche. Наші клієнти — компанії, які виробляють для цих автовиробників ті чи інші системи. Наприклад, ми постачаємо італійській компанії Chizzini патрубки, з яких вони виробляють паливні планки, які встановлюються на автомобілях Ferrari. Але, щоб стати постачальником, потрібно пройти аудит і сертифікацію кінцевого споживача, чи то BMW, VW, Audi, чи то Ferrari.

З ким конкуруєте?

В Україні конкурентів немає. На міжнародних ринках конкуруємо з європейськими та японськими компаніями, такими як Sandvik, Tubacex або Sumitomo.

Чим ви відрізняєтесь?

20 років тому, щоб завоювати частку на ринку, ми пропонували в Європі той самий продукт, але за більш привабливою ціною. Зараз у нас є зарекомендований сертифікований бренд і ми пропонуємо конкурентну ціну. Так, один з ключових клієнтів — дистрибʼюторів в Німеччині, компанія Thyssen, вважає нас бенчмарком з сервісу і асортименту, тому нам немає сенсу демпінгувати.

Основна відмінність у підходах в просуванні на ринки. Sandvik і Tubacex намагаються самостійно вибудовувати канали збуту і продавати кінцевим клієнтам. Ми ж вважаємо, що дистрибʼютори – важливий елемент ланцюжка поставок, від якого не можна відмовлятися. Так, трохи втрачаємо в ціні, залишаючи частину націнки їм, але маємо стабільну дистрибуцію. Наприклад, у розпал торішньої кризи, коли були заморожені великі проєкти (ремонти й нове будівництво заводів), дистрибʼютори сильно допомогли не просісти в обсягах.

На пострадянському просторі немає конкурентів?

Нам допомогло, що в 2000 році на базі Нікопольського південно-трубного заводу було створено кілька окремих виробництв зі своєю спеціалізацією. Ми виграли в конкурсі право створити спільне з державою спеціалізоване виробництво в сегменті безшовних нержавіючих труб. У РФ промислові аналоги Нікопольського заводу приватизувалися цілком. У результаті, в структурі виробництва таких гігантів, як ТМК, ЧПТЗ, безшовні нержавіючі труби займають 3-5%. Відповідно, на цьому сегменті немає фокусу, немає інвестицій, немає розвитку. Тому їх немає на світовій мапі нашої індустрії.

Чи відчуваєте загрозу Китаю?

Китай сильний гравець, але ми працюємо в різних нішах. Китайські підприємства використовують дешеву, але вкрай неефективну технологію виробництва нержавіючих труб, в основі якої прошивка. У прошитої заготовки багато дефектів по внутрішній поверхні. Ці дефекти в результаті успадковуються готовим виробом, що різко підвищує ризики аварійних ситуацій на обладнанні у кінцевого споживача. Тому весь світ ділиться на тих, хто приймає ці ризики або не приймає.

Ми і наші європейські і японські конкуренти використовуємо метод пресування. У 2005-2007 роках ми інвестували $130 млн в нове, сучасне пресове обладнання для виробництва безшовних нержавіючих труб. І тим самим увійшли в лігу гравців, які пропонують трубу, вироблену за визнаною всіма технологією. Відповідно різниця в ціні з китайцями сягає 50% — конкурувати немає сенсу. Компанії самі приймають рішення які труби їм підходять — хтось вибирає більш дешеві китайські, хтось наші.

В яких регіонах ви бачите для себе потенціал розвитку?

Зі стратегічних ринків — подальше зміцнення позицій на ринку Північної Америки, зі зростаючих — Індія і Близький Схід.

Згідно з вашою звітністю кращими з погляду прибутковості для компанії були 2014-ий (виторг $230 млн EBITDA — $47,7 млн) і 2017 роки (виторг $135 млн EBITDA — $26,4 млн). Найгірший результат був в 2019-му (виторг $170 млн EBITDA — $6 млн). Чим пояснюються ці скачки?

З огляду на те, що 95% продукції йде на експорт, ми сильно залежимо від курсових коливань. У 2014 році була сильна девальвація гривні — це нам допомогло. А у 2019 гривня зміцнилася, витрати в перерахунку на євро зросли — відповідно ми сильно втратили. Хоча на ринку був стабільний попит, прибутковість різко впала.

Яка прибутковість для вас вважається нормальною?

Ми орієнтуємося на маржинальність з операційного прибутку на рівні 12-15%.

Скільки реінвестуєте в модернізацію?

2019-2020 практично не інвестували. В цьому році відновили інвестиції. Завдання мінімум — бути вище за нашу амортизацію. Наша амортизація становить приблизно € 6-7 млн євро на рік, відповідно в цьому році інвестуємо €9 млн, у 2022-му — €10 млн. Нам потрібно прискорити заміну застарілого обладнання, тому що останні роки майже не інвестували в базові речі.

Який прибуток очікуєте?

Очікуємо EBITDA на рівні $18 млн.

Ви багато інвестуєте в розвиток корпоративної культури компанії. На чому акцентуєте?

Ми будуємо культуру на автономії, розвитку і розумінні призначення своєї роботи. Намагаємося поставити в центрі процесу людину. Якщо говорити про автономію, то для кожного співробітника це означає більше свободи в прийнятті рішень на своїй частині. Посил наступний: рішення приймає той, хто ближче до проблеми, а не той хто вище в управлінській ієрархії.

Чи відчуваєте дефіцит кадрів?

Звісно. Але бачимо в цьому й можливість для розвитку й розглядаємо відкриття кордонів Євросоюзу для трудових мігрантів з України, як вкрай важливих тренд до вільного ринку праці. Щоб виграти боротьбу за таланти, компанії мають працювати ефективніше, думати креативно і вміти мотивувати. Саме мотивувати, а не купувати. Це хороша конкуренція за професійні кадри на ринку.

Найпроблемніші спеціальності?

Це спеціальності, які не готують професійні навчальні заклади: пресувальники і оператори прокатних станів. Ми їх навчаємо самі: беремо підручних і упродовж року робимо з них початківців вальцювальників або пресувальників, але щоб вивчити профі — потрібно 3-5 років. З іншого боку, коли знаходимо людей з досвідом, але зі сторони, часом дуже складно їх перевчати. Іноді це в принципі неможливо.

Хто ваш основний конкурент в боротьбі за кадри?

Дехто намагається заробляти гроші за кордоном. Але ми бачимо, що ситуація змінюється — зараз багато хто повертається.

Чому?

З одного боку, там вища зарплата, з іншого — часто потрібно працювати шість днів на тиждень, по 12 годин, далеко від сімʼї, в інших умовах проживання. Ми не можемо платити такі гроші, як у Польщі. Але важливо пропонувати баланс, який складається з зарплати, умов, культури та перспективи.

Кожен працівник на нашому виробництві має можливість підвищувати кваліфікацію і відповідно заробіток. Ми ставимо своєю стратегічною метою підвищувати кваліфікацію кожного співробітника на 20% на рік. Ті, хто категорично не сприймає цей посил на розвиток і йде — це їхній вибір. Це нормальний процес, просто ми з ними не збігаємося по ключовим цінностям, тому розставання тут неминуче.

Яка середня зарплата?

19 000-20 000 грн.

Як позначилася на рівні винагороди співробітників пандемія?

Минулого року (з квітня до жовтня) ми знизили заробіток топменеджменту на 20%. Для рядових співробітників був введений чотириденний робочий тиждень — що відповідає втраті пʼятої частини зарплати. Робітників відправляли в неоплачувані відпустки. Але це не допомогло уникнути гіршого, й в вересні змушені були провести 25% скорочення персоналу.

З жовтня-листопаду відновили графік роботи, ставку, а з 1 лютого підвищили зарплати в середньому на 10% всім категоріям співробітників.

Премії і бонуси скорочували?

У нашій компанії не передбачені премії вже пʼять років. Почали з робітників і поступово скасували для всіх. А премію, яка становила в середньому 35% для робітників і 25% для адміністрації і продажів, включили у ставку.

У чому ідея?

Мотивація грошима породжує проблеми. Наприклад, є ризик, що співробітник почне думати про виробництво якомога більшого обсягу продукції. Але забуде про стратегію, командну роботу, якість і стан обладнання.

Для керівників премія — це інструмент впливу. Адже премію можна забрати, на відміну від зарплати. Бувало, що ці грошові відносини відбувалися непрозоро і спричиняли невдоволення. А іноді співробітники навіть не знають, як вони можуть вплинути на показники, за які отримують премію.

Ми ставимося до співробітників, як до дорослих людей. Які прагнуть бачити ширше, виконувати роботу добре і хочуть пишатися результатами. Чи не тому, що бачать батіг і пряник. А тому що це відповідає їхнім цінностям і щирому прагненню.

Також ми запропонували систему колективного розподілу фонду підвищення зарплати. Не майстер вирішує, кому і на скільки підвищити зарплату, а колектив. Всі збираються і обговорюють, хто і якого підвищення заслуговує.

Як це працює?

Коли співробітник розуміє фінансові можливості компанії, знає рівень зарплати своєї професії на інших підприємствах і отримує зворотний звʼязок від колективу, то він може самостійно встановити собі ставку.

Наприклад, наприкінці або на початку року у всій компанії передбачено підвищення зарплати. Кожна бригада отримує загальний фонд на підвищення й обговорює, хто і на яке підвищення претендує. Всі зарплати відкриті і виводяться на екран. Також є тарифікатор, який будується на даних про зарплати в інших підприємствах галузі. До цього, упродовж року, команда регулярно використовує інструмент колективного зворотного звʼязку. Колеги кажуть один одному, хто і що робить добре, що потрібно робити краще і що співробітник має почати робити, щоб команда працювала ефективніше.

Майстер стає більше наставником і коучем. Це дозволяє позитивно впливати на команду.

Просто прибрати премії не можна. Важливо при цьому розвивати залучення людей в процеси — тоді це дає ефект.

Як співробітники це сприйняли? Які результати дала система без премій?

Ми почали з робітників і закінчили топменеджментом. Найболючіше сприйняття було у продавців. Прийнято вважати, що продавець не буде нормально продавати без бонусів — ми довели, що це не так. Що ми отримали?

Обсяги виробництва не скоротилися, хоча багато хто це прогнозував. Ми бачимо, що рівень відповідальності, свободи і залученості підвищилися. Найголовніше — зникає страх. Ми бажаємо, щоб люди були вільні у своїх висловлюваннях, в тому числі щодо майстра — свого начальника. Наявність непрозорих грошових відносин формувало залежності. Робітник вважав за краще мовчати або піддакувати, вдаючи, що все добре, тому що боявся втратити премію.

Ми не повністю трансформували нашу корпоративну культуру, але вже знизили рівень цієї залежності і страху. Я щотижня буваю на виробництві і тепер я чую вільну мову, робітники почали більше говорити про проблеми, з якими стикаються на місцях. Наступне завдання — це навчити співробітників вирішувати більшу частину цих проблем самостійно, наділивши їх знаннями, повноваженнями і ресурсами.

Як ви до цього прийшли?

Усвідомили, що не хочемо працювати по-старому. Читаємо книги. Можу порадити книгу «Спочатку поруште всі правила» Маркуса Бакінгема. Друга книга: «Покарання нагородою» Альфи Кона. Ну і звичайно «Відкриваючи організації майбутнього» Федеріка Лалу. Взагалі в нас у компанії існує список бізнес-літератури, який є обовʼязковим до прочитання. Мінімальна вимога — одна книга на місяць, за результатами прочитання — колективне обговорення прочитаного на щомісячному засіданні Книжкового клубу.

Які ще практики в управлінні кадрами ви практикуєте?

Прозорість процедури підбору персоналу. На кожну посаду, включаючи ТОП позиції, проводимо відкритий конкурс і співбесіду. З тих, хто подав заявки, обирається декілька фіналістів, які по черзі презентують себе перед співробітниками. Кожен претендент протягом 10 хвилин пояснює, чому він — найкращий кандидат. Це відкрита процедура, яка відбувається в конференц-залі, на якій бажаючі ставлять питання кандидатам. Зараз такі зустрічі проходять в онлайн-режимі. Потім ми запитуємо думку аудиторії, якого кандидата вони б підтримали. У підсумку кадрове рішення на основі отриманої інформації приймає керівник. Це може бути як внутрішній кандидат, так і зі сторони. Головна умова для керівника — пояснити всім своє рішення і логіку його прийняття. Це базові речі. Але якщо їх робити системно, вони змінюють культуру.

Матеріали по темі