Представьте совет директоров, где заседают Нельсон Мандела, Илон Маск, Опра Уинфри и Стив Джобс. И все они готовы дать вам совет в любой момент за $20 в месяц. Именно такую виртуальную команду советников создал себе президент американской SaaS-компании FliptRx Випин Гупта, используя возможности обычного ChatGPT. Заместитель исполнительного директора МВФ Владислав Рашкован считает, что этот эксперимент заставит переосмыслить корпоративное управление, и рассказывает, почему украинским компаниям следует позаимствовать этот опыт
Покупайте годовую подписку на шесть журналов Forbes Ukraine по цене четырех. Если вы цените качество, глубину и силу реального опыта, эта подписка именно для вас.
Более 60% людей в мире регулярно пользуются инструментами искусственного интеллекта (ИИ), показывает отчет Trust, attitudes and use of artificial intelligence: A global study 2025. Преимущественно ИИ используют в личных целях, но все больше компаний делает его неотъемлемой частью рабочих процессов: от разработки продуктов до оценки эффективности команд.
Однако колонка Випина Гупты, президента SaaS-компании FliptRx, в MIT Sloan Management Review раскрывает еще более революционный сценарий корпоративного использования ИИ.
Гупта утверждает: каждый руководитель может создать свой цифровой совет директоров с помощью ИИ-инструментов. Речь идет о виртуальных советниках, смоделированных по образу великих мыслителей, стратегов, новаторов и управленцев в истории. И это не футуристическая теория, такой совет можно создать уже сегодня, используя возможности обычных ИИ-чатов.
Мандела, Маск и Опра в круглосуточном распоряжении
В отличие от традиционного совета директоров, члены которого дают советы и контролируют менеджмент, но и требуют времени и средств на их привлечение, виртуальные советники, по словам Гупты, «всегда доступны, всегда остры на ум и никогда не боятся бросить вызов привычному мышлению. Они не ограничены географией, связями или рабочими графиками».
Гупта определил пять ключевых сфер лидерства, в которых ему нужна постоянная поддержка: стратегия, инновации, этика, системное мышление и сторителлинг. Затем выбрал имена людей, которые олицетворяют совершенство в этих направлениях и демонстрируют разные стили мышления.
С помощью ChatGPT он создал виртуальные личности с четко определенными ролями, подходами к мышлению и провокационными вопросами. Это позволило ему моделировать диалоги с этими советниками через структурированную рефлексию и организовать собственный виртуальный совещательный совет.
Кто вошел в виртуальный совет Гупты:
- Индра Нуи, бывшая CEO PepsiCo, – эмпатийная стратегия, которая объединяет цели, людей и результативность;
- Нельсон Мандела – моральный миротворец, который добавил совету отваги, прощения и ценностной согласованности;
- предприниматель Марк Кубан – откровенный реалист, отсекающий лишнее и ориентирующийся на коммерческий результат;
- Илон Маск – радикальный новатор, ставящий под сомнение любые пределы;
- Опра Уинфри – интуитивный коммуникатор, раскрывающий эмоциональные истины и внутреннюю гармонию.
В виртуальный совет Гупты также вошли основатель корпорации Apple Стив Джобс, индийский предприниматель Ратан Тата, кинорежиссер Стивен Спилберг, глава Toyota Motor Corporation Акио Тойода и даже Будда – всего 10–11 выдающихся личностей.
Гупта сознательно создал совет из лиц с разными стилями мышления: оппоненты, визионеры, стратеги, исполнители, этики, сторителлеры, чтобы постоянно подвергать сомнению собственные слепые зоны. Вся эта «команда экспертов» обошлась ему в $20 за месячную подписку на ChatGPT от OpenAI.
Его MVP Board – не статичная конструкция, подчеркивает Гупта. При изменении контекста или появлении новых стратегических вызовов он может легко добавлять новые «голоса» в совет.
Информационный разрыв, который угрожает эффективности
Хотя топ-менеджеры компаний и называют расширение использования ИИ приоритетом номер один, согласно исследованию Deloitte, эксперименты наподобие проводимых Гуптой остаются редкостью в корпоративном мире.
Профессора бизнес-школы INSEAD в 2024 году опросили более 50 руководителей и членов советов директоров публичных и частных компаний. Результаты, опубликованные в колонке на Harvard Business Review, выявили существенное расхождение: большинство директоров регулярно пользуются ИИ в личных целях, но практически никогда не применяют эти технологии в профессиональной деятельности в советах директоров.
Члены советов директоров работают по совместительству, обычно собираются всего несколько раз в год и часто входят одновременно в несколько советов. Стандартный рабочий процесс выглядит следующим образом: менеджмент готовит материалы для плановых заседаний или посылает информацию вне графика, а директора анализируют данные, задают вопросы и уточняют дополнительные сведения.
Однако именно эти люди принимают важнейшие стратегические решения компании. В сложных ситуациях советы привлекают внешних экспертов: консультантов, аудиторов, советников для получения независимой оценки и сравнения с лучшими практиками рынка. Формально такой подход удовлетворяет фидуциарные обязательства перед акционерами, но достаточно ли этого в эпоху ИИ?
В условиях растущей сложности бизнес-среды и ускорения изменений возникает хронический информационный разрыв: советы директоров все больше отстают от исполнительных команд. Индивидуальным директорам становится все труднее прорабатывать огромные массивы информации для принятия взвешенных решений.
Искусственный интеллект мог бы ответить на этот вызов. Правильно обученные языковые модели способны:
- анализировать большие массивы данных и выявлять релевантные закономерности;
- распознавать тренды, которые могут быть незаметны во время ручного анализа;
- постоянно отслеживать риски и выдавать ранние предупреждения;
- компоновать всю информацию в удобный для чтения формат.
Особенно это актуально для директоров, которые работают неполное время и не имеют возможности глубоко погружаться в детали бизнеса каждый день.
От теории к практике
Harvard Business Review приводит многочисленные примеры использования ИИ индивидуальными директорами для подготовки к заседаниям советов. Логичным следующим шагом стало активное применение этих технологий непосредственно на заседаниях советов директоров.
Первые прецеденты уже появляются. В 2024 году IHC, компания из ОАЭ, назначила виртуального «наблюдателя» по имени Aiden в свой совет директоров. Этот ИИ-ассистент:
- прослушивает живые дискуссии заседаний;
- выделяет ключевые точки обсуждений;
- предоставляет директорам дополнительную аналитику;
- предлагает конкретные решения и аналитические подходы.
Хотя Aiden пока не имеет права голоса, его участие официально фиксируется в протоколах заседаний.
Но опыт Гупты с полностью виртуальным советом директоров остается уникальным экспериментом. Однако, как он демонстрирует, технически реализовать такое решение не так сложно – вопрос, скорее, в готовности бизнеса к таким кардинальным изменениям.
Виртуальный совет как ежедневный инструмент руководителя
Для Гупты MVP Board превратилась из эксперимента в неотъемлемую часть рабочего процесса. Виртуальный совет помогает ему:
- готовиться к встречам с инвесторами;
- создавать презентации;
- принимать тактические и стратегические решения;
- уточнять собственные идеи;
- выявлять слепые зоны в стратегическом мышлении
По словам руководителя FliptRx, промпты для генеративного ИИ и ответы разных «персон» чата – это не просто инструменты для рефлексии. Они помогают выявить идеи, которые не возникают во время самостоятельной работы или обычного управленческого диалога.
Понятно, что для руководителя компании FliptRx виртуальный совет является экспериментом, но он точно не рассматривает его как игрушку. «Голоса» виртуальной команды совета предлагают ему новую оптику для принятия решений, расширяют горизонты мышления и действительно интегрированы в его рабочие и личные ритуалы.
Самое важное, по убеждению Гупты, его MVP Board может легко воспроизвести любой. Технология не нуждается в значительных инвестициях или специальных навыках.
Чтобы проверить этот тезис на практике, я недавно предложил одному из основателей украинской технологической компании повторить опыт американского коллеги. Результаты этого эксперимента покажут, насколько универсален подход Гупты к созданию виртуальных советов директоров.
Практический кейс: выбор стратегии развития
В этой колонке Гупта делится реальным примером работы с виртуальным советом. Он обращается к ней с дилеммой: стоит ли приобрести другую финтех-компанию с современной ИИ-ориентированной платформой или лучше построить новую платформу с нуля внутри собственной компании. Диалог показывает глубину и многогранность виртуального обсуждения этого сложного стратегического вопроса.
По словам Гупты, его виртуальный совет обеспечивает уровень гибкости, масштаба и когнитивного охвата, который практически невозможно достичь во взаимодействии только с реальными людьми.
Ключевые возможности системы:
- мультикультурная перспектива – моделирование взглядов из разных эпох, культур и дисциплин;
- доступ к «гениям всех времен» – обращение к мышлению визионеров, философов, ученых и стратегов независимо от временных или географических ограничений;
- расширение круга советников : – выход за пределы ближайшего окружения и привлечение концептуально ценных воображаемых экспертов.
Важным аспектом является психологический комфорт. Гупте гораздо легче тестировать смелые или даже непопулярные идеи с виртуальными персонами. Такой формат создает безопасное пространство для исследования сложных вопросов еще до того, как они будут вынесены на рассмотрение реального совета директоров.
Этот подход позволяет руководителю проработать сложные дискуссии и заранее подготовить контраргументы, повышая качество окончательных решений.
Совмещение виртуальных и реальных советов
Профессор права Университета Гете Катя Лангенбухер в своем исследовании для European Corporate Governance Institute определяет роль искусственного интеллекта как prediction machine – инструмента, который анализирует большие массивы данных, выявляет закономерности и формирует прогнозы будущих событий.
Такой подход может существенно повысить качество решений советов директоров, особенно при подготовке стратегических планов. ИИ наиболее эффективен в работе с «известными неизвестными» – ситуациями, где результат невозможно предсказать с абсолютной точностью, но риски и преимущества поддаются анализу и взвешиванию.
Лангенбухер даже предполагает: при наличии доступа к ИИ-моделям директора могут быть обязанными использовать эти инструменты для понимания рисков и возможностей, даже если механизмы работы моделей им не вполне понятны.
В то же время ученая подчеркивает принципиальное ограничение искусственного интеллекта: он должен выполнять исключительно вспомогательную функцию и не может стать единственным «принимателем» решений для советов директоров. Корпоративное право требует, чтобы совет полностью «обладал» своими решениями, не передавая ключевую дискрецию внешним системам или экспертам, даже если они демонстрируют высокую точность.
Использование ИИ допустимо и полезно только тогда, когда он интегрируется в коллективный процесс принятия решений, но не заменяет его. Совет директоров должен нести ответственность, оценивать вероятность прогнозов и соотносить их с собственным опытом, интуицией и юридическими обязательствами.
Хотя MVP Board является мощным инструментом для Гупты, он пока не должен полностью заменять человеческие отношения. Виртуальный совет следует использовать как усилитель стандартного совета директоров.
Оптимальный результат достигается при сочетании лучшего из обоих миров:
- реальные советники обеспечивают доверие, глубину и общий опыт;
- виртуальные персоны добавляют широту перспектив, новые подходы и аналитическую точность.
Такая гибридная модель максимизирует преимущества технологий, сохраняя человеческий фактор в принятии критически важных корпоративных решений.
Организация сотрудничества совета директоров по ИИ
Технологии не являются панацеей для корпоративного управления, но правильно внедренный ИИ может существенно ускорить работу с информацией и повысить качество решений совета директоров.
Критическое условие успеха. Преимущества реализуются только при условии, что руководители могут правильно формулировать запросы, оценивать прогнозы и интегрировать результаты ИИ в коллективное обсуждение. Это требует от директоров овладения новыми навыками и систематического обучения.
Дилемма внедрения. Использование ИИ вызывает обоснованную тревогу: обучение неизбежно сопровождается ошибками, дискомфортом и потенциальной потерей контроля.
Как преодолеть этот парадокс?
Шаг 1: Диагностика. Главам советов следует начать с индивидуальных разговоров с каждым директором для:
- оценки уровня цифровой грамотности и готовности работать с ИИ;
- определения возможных рисков и способов их контроля;
- снятия барьера недоверия.
Шаг 2: Подготовка. Целевое обучение для тех, кто в нем нуждается. Оно должно быть максимально практичным и демонстрировать не только использование инструментов, но и их интеграцию в подготовку и обсуждение на заседаниях.
Шаг 3: Коллективные эксперименты. Самый простой старт – единая языковая модель для всех членов совета директоров на протяжении нескольких встреч. Ее можно использовать для подготовки материалов и формирования вопросов при обсуждении.
После каждого заседания следует проводить короткие сессии обратной связи для:
- обмена опытом;
- определения полезных подходов;
- генерации идей для усовершенствования процесса.
Шаг 3: Масштабирование. Когда инструмент станет привычным и полезным для большинства, можно использовать закрытую корпоративную версию языковой модели, настроенную под потребности совета и лучшие практики корпоративного управления.
Персонализация под роль директора. Важным элементом должно стать создание индивидуальных настроек моделей в зависимости от роли и сферы ответственности каждого директора:
Специализированные конфигурации:
- риск-менеджер – мониторинг регуляторных изменений, оценка финансовых и операционных рисков, анализ кризисных сценариев;
- председатель комитета по вознаграждениям – отслеживание отраслевых бенчмарков компенсаций, анализ структур бонусов, оценка связи вознаграждения с результатами деятельности.
Такие персонализированные настройки позволят ИИ предоставлять более релевантные советы и обеспечивать целевую поддержку каждого директора на заседаниях.
Постепенное предоставление доступа к данным. Доступ к внутренней информации компании следует предоставлять поэтапно:
- начало –ограничиться данными, необходимыми для решения конкретного вопроса;
- расширение – увеличивать объем информации, когда совет будет уверенно работать с полученными результатами.
Это обеспечит контролируемое введение с минимизацией рисков информационной безопасности.
Корпоративный ИИ-ассистент для совета. Отдельным направлением может стать внедрение единого ИИ-ассистента для всего совета – подобно Aiden в компании IHC. Такой ассистент имеет
операционные функции:
- способен интегрироваться с корпоративными системами,
- автоматически готовит сжатый анализ повестки дня,
- отслеживает выполнение решений и формирует отчеты о прогрессе между заседаниями;
аналитические возможности:
- отслеживает повторяющиеся в обсуждениях темы,
- обнаруживает пробелы в аргументации,
- предлагает вопросы для более глубокого рассмотрения в комитетах.
Таким образом, ИИ-ассистент становится постоянным «аналитическим фоном» совета, поддерживая не только моментальную дискуссию, но и повышая стратегическую последовательность и контроль за выполнением решений.
Создание собственного виртуального совета. Если вы хотите повторить опыт Гупты и создать дополнительный виртуальный совет, начните с простого.
- Выберите 3–5 иконических фигур: мыслителей, лидеров или новаторов, вдохновляющих вас и бросающих вызов.
- Определите роль каждого: что символизирует виртуальный советник и что он мог бы вам советовать.
- Используйте простые запросы через GenAI-инструменты (вроде ChatGPT).
- Развивайте систему: воспринимайте MVP Board как живую систему, эволюционирующую вместе с вами.
Новые версии языковых моделей в ближайшее время еще больше улучшат «размышления и советы» ваших виртуальных советников.
Украинский потенциал развития ИИ в корпоративном управлении
Ukrainian Corporate Governance Academy (UCGA) уже много лет успешно развивает компетенции членов советов директоров через программы типа Board Direction в партнерстве с INSEAD. Пора расширить этот опыт.
Целесообразно создать отдельный курс, посвященный использованию ИИ в работе советов директоров. Такая программа могла бы объединить:
- базовые знания об искусственном интеллекте;
- практические навыки применения ИИ в подготовке и проведении заседаний;
- анализ сценариев и мониторинг рисков с помощью ИИ;
- формирование стратегических решений с использованием технологий;
- юридические аспекты и корпоративная ответственность в эпоху ИИ.
Главное в экспериментах по ИИ – избегать ситуаций, когда внедрение становится инициативой одного человека. Решение об использовании технологии должно:
- приниматься коллегиально;
- основываться на фактах и понятной оценке рисков;
- предусматривать коллективную ответственность всего совета.
При коллективной ответственности, системном обучении и готовности тестировать новые форматы работы украинские советы директоров смогут создать собственные успешные кейсы. И тогда, как сегодня пишут об экспериментах Гупты, появятся статьи об украинском опыте в Harvard Business Review или обучающие кейсы для INSEAD, партнера, с которым UCGA уже сотрудничает.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
