Теория большого посева. Какую роль играют инновации в бизнесе, которому 10 000 лет
Категория
Компании
Дата

Теория большого посева. Какую роль играют инновации в бизнесе, которому 10 000 лет

Continental Farmers Group (CFG) поглотила обанкротившуюся аграрную компанию «Мрия» и обрабатывает около 200 000 га. Фото CFG

«Инновации – это необходимость. Если не инвестировать в развитие, то с каждым годом мы будем отставать», – говорит Георг фон Нолкен, 43. В 2018 году он возглавил Continental Farmers Group (CFG), которая поглотила обанкротившуюся аграрную компанию «Мрия» и обрабатывает около 200 000 га. Что инновационного может быть в выращивании зерновых?

Операционным директором CFG стал в 2019 году Виталий Ставничук, 48. Он стоял у истоков системы управления агробизнесом DigitalAgriBusiness компании «Кернел». На новом месте Ставничук начал с формирования R&D‑департамента. Он перетянул из «Кернела» Дмитрия Зайцева, 31, и Александра Деревянченко, 29, которые возглавили направления точного земледелия и науки. За третье направление – анализ технологий – отвечает выходец из «Мрии» Юрий Пицык, 49. Горящими глазами эта троица напоминает героев американского сериала «Теория большого взрыва».

Львиную долю времени R&D‑департамент тратит на решение насущных проблем. Ищет и адаптирует технологии, которые помогут снизить затраты, улучшить качество и скорость производства. Оставшееся – на поиск и изобретение прорывных решений. «До недавних пор нам хватало такой структуры, – говорит Ставничук, – но мы быстро развиваемся». До конца года в CFG появится департамент инноваций с фокусом исключительно на прорывные идеи. Руководитель будет искать украинские и зарубежные стартапы, решения по декарбонизации и защите растений, изучать микробиологические технологии. «Соискатель должен разбираться в технике, технологическом процессе, современных исследованиях и обладать сильными менеджерскими навыками», – рассказывает Ставничук.

Агрохолдинги – первопроходцы в области инноваций, говорит основательница аналитической компании Agrohub Юлия Порошенко. Сельхозпроизводители помельче исходят из принципа «лучшее – враг хорошего».

Каждый отдел внутри R&D‑департамента работает автономно, говорит Ставничук. Инновационные предложения, результаты научных исследований и аналитика обсуждаются на двух агротехнологических советах. На первом, в начале посева озимых, решается, какие инновации внедрять в производство. На втором, после посева, анализируется весь технологический процесс и планируются исследования на следующий год.

«Жюри» может завернуть проект, если он слабо аргументирован. Например, есть предложение сеять нишевые культуры – нут или масличный лен, рассказывает Ставничук. Поскольку компания не планирует их использовать в дальнейшем, этот проект отклоняется. У идеи посеять просо или сорго на Буковине шансов больше, так как она поможет лучше использовать землю в засушливом климате, где невозможно эффективно выращивать основные культуры CFG – пшеницу, рапс, ячмень, подсолнечник, сою, кукурузу, картофель. «Главное – логика, трезвость и прагматичность идеи»,– говорит Ставничук.

Свои расходы на инновации CFG не раскрывает. У каждой аграрной компании – уникальная стратегия, индустриальных стандартов по затратам и ожидаемому возврату инвестиций не существует, так как на результат влияют сотни внешних факторов, объясняет Порошенко. Аграрии тратят на R&D от $5 до $50 на га, говорит гендиректор Украинского клуба аграрного бизнеса Роман Сластен. «Агрохолдинги могут тратить больше, – говорит он.– Они получают более высокую отдачу, чем средние и небольшие фермеры».

Задача Зайцева – обеспечить максимальную урожайность и сократить затраты. Он развивает точное земледелие и не только внедряет неклассическую технику (беспилотные трактора, дроны и так далее), как большинство украинских агрокомпаний, но и занимается метеомониторингом, агрохимией, работой с неоднородностями почвы, составляет цифровые карты урожайности и прибыльности полей.

В октябре Зайцев отчитался об успехах. Его отдел повысил доход с гектара на $165. Как ему это удалось? Во‑первых, CFG внедрила скоростные сеялки стоимостью $300 000, которые разгоняются до 20 км/ч. Обычные машины вдвое медленнее. Окно для посева – очень небольшое. Сдвиг на несколько дней чреват сокращением урожая. Это новшество позволило зарабатывать на $20 больше.

Во‑вторых, более точные опрыскиватели меньше вытаптывают растения. Классические опрыскиватели уничтожают до 3% посева. Еще $35 экономии. В‑третьих, анализ грунта и точечное внесение жидких удобрений дают еще $60 на гектар.

Четвертое направление – работа с плотностью почвы. За год техника может спрессовать до 85% участка, что ведет к потере до 30% урожая. Агрономы анализируют уплотненность почвы с помощью пентролога – электронного измерителя, который проникает в землю на глубину более 60 см. Полученные данные позволяют адаптировать технологию обработки почвы для каждого участка и добавить еще $50 к прибыльности гектара.

Общую прибыльность гектара в компании не раскрывают. По данным Сластена, в этом году из‑за высоких цен EBITDA агрокомпаний выросла с $250–350/га до $600–800.

Обучение – тоже епархия отдела точного земледелия. Технологии нельзя внедрять скопом, люди просто не успевают адаптироваться. «Иначе обязательно будут проблемы и не получится насладиться результатом», – говорит Зайцев. Любой проект проходит несколько стадий: оптимизм, реализм и первые трудности, результат, рассказывает он. Алгоритм работы проговаривается с каждым сотрудником, выполнение проверяется несколько раз, чтобы пройти точку невозврата. «Люди с трудом привыкают к апгрейду, но возвращаться назад никого не заставишь»,– говорит Зайцев.

Аграрий нужен человеку три раза в день. Это особое удовольствие – наблюдать, как прорастают семена

Пока отдел точного земледелия внедряет технические решения, отдел Александра Деревянченко изучает и испытывает новые сорта, создает оптимальные смеси удобрений и средств защиты, исследует, как культуры приживаются в разных климатических зонах, анализирует густоту посевов. «Иногда дорогие, раскрученные удобрения не срабатывают, а более дешевый адаптированный аналог – идеален»,– говорит Деревянченко.

В этом году его отдел в лабораторных условиях изучал более 100 вариантов борьбы со склеротиниозом, который уничтожает посевы подсолнечника. Все инновации тестируются в реальных условиях. У научного отдела есть два полигона на 200 га в двух климатических зонах, где расположены 80% земельного банка компании. Тест может длиться около трех лет, говорит Ставничук. Разработку проверяют несколько сезонов, чтобы минимизировать погрешность из‑за внешних факторов. Затем Деревянченко готовит экономическое обоснование проекта, и если его окупаемость и эффективность устраивают топ‑менеджмент, проект масштабируется на остальные поля.

Экономика знаний. Сотрудники CFG измеряют влажность зерна, чтобы определить правильное время обмолота. ото CFG

Экономика знаний. Сотрудники CFG измеряют влажность зерна, чтобы определить правильное время обмолота. ото CFG

Ради великой цели – улучшения урожайности – годится любая, даже самая безумная гипотеза. «Даже если логика говорит, что идея не имеет шансов, никто не знает, какая из идей выстрелит»,– говорит Деревянченко.

Данные, полученные умной техникой, и результаты работы научного отдела сохраняются в системе автоматизации и аналитики Cropio. Главный технолог Юрий Пицык анализирует динамику показателей, сравнивает погодные условия сезонов, определяет технологические и климатические факторы и делает вывод, что влияет на прибыльность поля и что нужно откорректировать.

У CFG три уровня проектов. Операционные – касаются производственной деятельности. Проекты второго уровня затрагивают работу нескольких подразделений, третьего – всю структуру компании. Их согласовывают топ‑менеджеры, а окончательное решение за гендиректором.

Проектов третьего уровня в компании четыре, говорит Ставничук. Первый – планирование в системе агроуправления Cropio. Логика похожа на систему управления земельным банком, реализованную в «Кернеле» (DigitalAgriBusiness). В CFG стремятся максимально оцифровать все процессы. В системе собраны все показатели, которые могут повлиять на производственный процесс.

Второй – автоматизация закупок, перемещения и списания ресурсов (от семян и удобрений до техники). Третий – управление техникой (ремонт, эксплуатация, планирование).

Четвертый проект третьего уровня – «логистический Uber». Компания планирует оснастить 600 машин датчиками, которые позволят оператору видеть их расположение и в случае необходимости привлекать к работе.

Сельское хозяйство – быстро развивающаяся инновационная отрасль, говорит фон Нолкен. Здесь есть все: искусственный интеллект, Big Data, спутниковая аналитика. «Аграрий нужен человеку три раза в день, – восторженно рассказывает фон Нолкен, который с трех лет мечтал быть фермером. – Это особое удовольствие – наблюдать, как на твоих глазах прорастают семена». 

Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

30 до 30 | Квартал 95, лидер "Большого строительства"