Единорогами станут точно не все. Но избежание типичных ошибок, которые убивают стартапы, значительно повышает шансы компании
По статистике 2019 года, 90% стартапов умирают. А из тех, кто выжил, только 1% получают значительный коммерческий успех.
Глобальная пандемия также существенно изменила распределение сил и обострила факторы риска для технологических компаний, пишет Crunchbase со ссылкой на Thomvest Ventures, анализируя компании, пережившие предыдущий кризис 2008–2009 годов.
Венчурные капиталисты оптимизируют портфолио, отмечают сокращение расходов в портфельных компаниях и значительно осторожнее участвуют в новых раундах. В индустрии, где доступ к капиталу был одним из основных двигателей прогресса, такая динамика значительно снизит оценки компаний и для многих станет индикатором нежизнеспособности.
Рассмотрим пять основных причин, почему стартапы умирают.
1. Несовместимость рынка и продукта (product-market fit)
Любой стартап начинается с идеи о том, как решить проблему инновационным путем. Но основатели часто углубляются в эту идею, а не в потребности рынка. Как следствие, они создают совершенную технологию, которая не решает проблему целевой аудитории. Далее компания может либо пивотировать, либо умереть.
Иллюстративное тому подтверждение – пузырь доткомов, коллапс фондового рынка США на заре эры интернета вследствие засилья убыточных переоцененных технологических компаний.
Пример: Airware
Американский стартап, который разрабатывал дроны для предприятий, привлек $118 млн долларов от таких топовых инвесторов, как Andreessen Horowitz, Google GV и Kleiner Perkins. Несмотря на это он так и не нашел своего клиента. Деньги закончились после того, как компания взялась за разработку оборудования, у которого был сильный конкурент – китайский бренд DJI.
Вывод: На ранних стадиях внедрения стартапа проверенная рыночная гипотеза и бизнес-модель, которая может масштабироваться, являются значительно более важными факторами, чем идеальные характеристики продукта.
2. Нерациональное финансовое планирование
Исторически индустрия венчурного капитала сформировалась на идее, что средства внешних инвесторов являются мерилом стоимости компании. Однако в погоне за статусом единорога (компании, активы которой оцениваются в более $1 млрд) значительное количество стартапов фокусируются только на привлечении средств венчурного капитала как источника существования.
Идея о «росте любой ценой» приводит к раздутым burn rates, которые при этом не повышают эффективность бизнеса. Часто, рассчитывая только на инвестиционные средства, компании считают, что нужно привлечь внимание пользователей, а продажи пойдут сами собой.
Такое убеждение приводит к неудачному финансовому планированию, а следовательно, невозможности привлечь следующий раунд инвестиций. Времена, когда бизнес-ангелы давали деньги только под идеи, прошли. По данным 2020 года, во время глобального кризиса прибыли и умение управлять операционной эффективностью являются гораздо более привлекательными показателями для инвесторов.
Пример: ScaleFactor
Компания обещала технологию, которая заменит бухгалтеров для малого бизнеса, и получила на это $100 млн в последнем раунде инвестиций. А уже через год закрылась.
Привлечение значительных средств, а не работающий продукт было основным приоритетом для ScaleFactor. Получив деньги, компания раздула штат бухгалтеров, так и не разработав технологию для их замены. В результате – продукт не соответствовал обещаниям, а у компании просто закончились деньги.
Вывод: Успешная бизнес-модель, что подтверждено довольными клиентами, и операционная эффективность – наиболее привлекательные метрики для инвесторов. Следовательно, финансовое планирование, основанное на операционных доходах и расчете кризисных сценариев, значительно повышает жизнеспособность компании.
3. Команда и конфликты между учредителями
Бизнес и технологии делают люди. Учредители и топ-менеджмент – ключевые активы компании, которая стремится стать единорогом. Способность основателей понимать рынок и вести компанию вперед – один из ключевых факторов оценки компании инвесторами.
Разница во взглядах инвесторов и менеджмента становится наиболее драматичной причиной развала стартапов. Ведь зачастую дело заканчивается в суде. В то же время компании с учредителями-одиночками могут подвергаться Bus Factor, когда даже временная потеря дееспособности лидера парализует деятельность всей команды.
Пример: Tink Labs
Один из первых единорогов Гонконге исчез с рынка из-за внутренних конфликтов. Как показало интервью с бывшими сотрудниками компании, стартап слишком агрессивно стремился к успеху. Основатель компании Теренс Квок давил на подчиненных и менеджмент для достижения плановых показателей продаж. В итоге ничего хорошего из этого не вышло.
Вывод: Сработанные команды с единой визией более привлекательны для инвесторов и лучше способны преодолеть кризисы.
4. Конкуренция
Создавая продукт, стартапы очень часто недооценивают объем рынка и распределение сил на нем. И, стремясь уничтожить устаревших монополистов, недооценивают конкуренцию.
Для компаний на ранних стадиях развития характерно фокусироваться на продуктовом преимуществе, не учитывая рыночное, и тем самым становиться еще более уязвимыми перед другими игроками.
Компании с большими ресурсами (которые имеют венчурные инвестиции или доходы от других направлений бизнеса), но у которых хуже продукты, гораздо чаще выигрывают в марафоне за долю рынка. Другой частью этой проблемы является непонимание трендов. Фокусироваться на продукте, который может быть разработан в экосистеме гигантов рынка, рискованно, ведь у крупных игроков всегда есть возможность демпинговать либо поглощать других, наращивая свои мощности.
Пример: Better Place
Международная компания, которая занималась обслуживанием электрокаров и привлекла $675 млн, не выдержала конкуренции. Из-за ограниченного ассортимента электрических батарей и больших расходов еще на старте возник вопрос о жизнеспособности компании. И последнюю точку в ее истории поставил конкурент-гигант Tesla.
Вывод: рыночное преимущество и понимание трендов – ключевые факторы в позиционировании компаний на ранних стадиях развития.
5. Отсутствие фокуса
Каждый единорог начинается с идеи создать продукт, который поможет решить имеющуюся проблему новым способом. Однако проблемы, за решение которых целевая аудитория готова заплатить, чаще всего комплексные и взаимосвязаны с другими бизнес-процессами.
Инновационные продукты привлекают смежные бизнесы интересными коллаборациями. Некоторые из них бывают успешными, но большинство из них сбивают фокус – ключевую ценность продукта перенаправляют на смежные проекты, что не является главным в борьбе за рыночное первенство.
На ранней стадии развития бизнеса направление усилий на доминирование на конкретном рынке имеет более высокие перспективы, чем миноритарное присутствие на нескольких рынках.
Пример: Next Step Living
Когда-то компания, которая занималась энергоаудитом, приносила более $100 млн в год. Но в какой-то момент решила расшириться до предоставления бытовых услуг, таких как установка солнечных батарей. И ошиблась. В итоге стартап превратился в низкорентабельный бизнес с высокой скоростью сжигания денежных средств.
Вывод: четкие цели и жесткая приоритезация критически необходимы на стадии формирования новой бизнес-модели и масштабирования бизнеса.
Феномен стартапов и технологий, меняющих мир, держится на идеях и людях, которые находят таким идеям рыночное применение. Единорогами станут точно не все, но избежание типичных ошибок, убивающих стартапы, значительно повышает шансы компании.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
