Єдинорогами стануть точно не всі. Але уникнення типових помилок, які вбивають стартапи, значно підвищує шанси компанії
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
За статистикою 2019 року, 90% стартапів помирають. А з тих, хто вижили, лише 1% отримують значний комерційний успіх.
Глобальна пандемія також суттєво змінила розподіл сил і загострила чинники ризику для технологічних компаній, пише Crunchbase з посиланням на Thomvest Ventures, аналізуючи компанії, що пережили попередню кризу 2008–2009 років.
Венчурні капіталісти оптимізують портфоліо, наголошують на скороченні видатків у портфельних компаніях та значно обачніше беруть участь у нових раундах. У індустрії, де доступ до капіталу був одним з основних рушіїв прогресу, така динаміка значно знизить оцінки компаній і для багатьох стане індикатором нежиттєздатності.
Розглянемо пʼять основних причин, чому стартапи помирають.
1. Несумісність ринку та продукту (product-market fit)
Будь-який стартап починається з ідеї про те, як вирішити проблему інноваційним шляхом. Але засновники часто заглиблюються в цю ідею, а не в потреби ринку. Врешті вони створюють досконалу технологію, що не вирішує проблему цільової аудиторії. Далі компанія може або півотувати, або ж померти.
Ілюстративне тому підтвердження – бульбашка доткомів, колапс фондового ринку США на початку ери інтернету через засилля збиткових переоцінених технологічних компаній.
Приклад: Airware
Американський стартап, що розробляв дрони для підприємств, залучив $118 млн від таких топових інвесторів, як Andreessen Horowitz, Google GV і Kleiner Perkins. Незважаючи на це він так і не знайшов свого клієнта. Гроші закінчилися після того, як компанія взялася за розробку обладнання, у якого був сильний конкурент – китайський бренд DJI.
Висновок: На ранніх стадіях впровадження стартапу перевірена ринкова гіпотеза та бізнес-модель, яка може масштабуватися, є значно важливішими чинниками, ніж ідеальні характеристики продукту.
2. Нераціональне фінансове планування
Історично індустрія венчурного капіталу сформувалася на ідеї, що кошти зовнішніх інвесторів є мірилом вартості компанії. Проте у гонитві за статусом єдинорога (компанії, активи якої оцінюються у понад $1 млрд) значна кількість стартапів фокусуються лише на приверненні коштів венчурного капіталу як джерела існування.
Ідея про «зростання будь-якою ціною» призводить до роздутих burn rates, які при цьому не підвищують ефективність бізнесу. Часто, розраховуючи лише на інвестиційні кошти, компанії вважають, що потрібно привернути увагу користувачів, а продажі підуть самі собою.
Таке переконання призводить до невдалого фінансового планування, а отже, неможливості залучити наступний раунд інвестицій. Часи, коли бізнес-янголи давали гроші лише під ідеї, минули. За даними 2020 року, під час глобальної кризи прибутки і вміння керувати операційною ефективністю є значно привабливішими показниками для інвесторів.
Приклад: ScaleFactor
Компанія обіцяла технологію, яка замінить бухгалтерів для малого бізнесу, та отримала на це $100 млн в останньому раунді інвестицій. А вже за рік закрилася.
Залучення значних коштів, а не продукт, що працює, було основним пріоритетом для ScaleFactor. Отримавши гроші, компанія роздмухала штат бухгалтерів, так і не розробивши технологію для їх заміни. Як наслідок – продукт не відповідав обіцянкам, а у компанії просто закінчилися гроші.
Висновок: Успішна бізнес-модель, що підтверджено задоволеними клієнтами, та операційна ефективність – найпривабливіші метрики для інвесторів. А отже, фінансове планування, в основі якого лежать операційні доходи та розрахунок кризових сценаріїв, значно підвищує життєздатність компанії.
3. Команда та конфлікти між засновниками
Бізнес і технології роблять люди. Засновники та топменеджмент – ключові активи компанії, яка прагне стати єдинорогом. Спроможність засновників розуміти ринок та вести компанію вперед – один із ключових чинників оцінки компанії інвесторами.
Різниця в поглядах інвесторів та менеджменту стає найбільш драматичною причиною розвалу стартапів. Адже найчастіше справа закінчується в суді. Натомість компанії з засновниками-одинаками можуть піддаватися Bus Factor, коли навіть тимчасова втрата дієздатності лідера паралізує діяльність усієї команди.
Приклад: Tink Labs
Один із перших єдинорогів Гонконгу зник із ринку через внутрішні конфлікти. Як показало інтерв'ю з колишніми співробітниками компанії, стартап надто агресивно прагнув до успіху. Засновник компанії Теренс Квок тиснув на підлеглих та менеджмент задля досягнення планових показників продажів. Врешті нічого доброго з цього не вийшло.
Висновок: Спрацьовані команди з єдиною візією є більш привабливими для інвесторів та краще здатні впоратися з кризами.
4. Конкуренція
Під час створення продукту стартапи дуже часто недооцінюють обсяг ринку та розподіл сил на ньому. І, прагнучи знищити застарілих монополістів, недооцінюють конкуренцію.
Для компаній на ранніх стадіях розвитку характерно фокусуватися на продуктовій перевазі, не зважаючи на ринкову, і тим самим ставати ще більш вразливими перед іншими гравцями.
Компанії з більшими ресурсами (які мають венчурні інвестиції або доходи від інших напрямків бізнесу), але гіршими продуктами набагато частіше виграють у марафоні за долю ринку. Іншою частиною цієї проблеми є нерозуміння трендів. Фокусуватися на продукті, який може бути розроблений у екосистемі гігантів ринку, ризиковано, адже у великих гравців завжди є можливість демпінгувати або поглинати інших, нарощуючи власні потужності.
Приклад: Better Place
Міжнародна компанія, що займалася обслуговуванням електрокарів та залучила $675 млн, не витримала конкуренції. Через обмежений асортимент електричних батарей і великі витрати ще на старті виникло питання про життєздатність компанії. Та останню крапку в її історії поставив конкурент-гігант Tesla.
Висновок: ринкова перевага й розуміння трендів – ключові фактори в позиціонуванні компаній на ранніх стадіях розвитку.
5. Відсутність фокусу
Кожен єдиноріг починається з ідеї створити продукт, який допоможе розвʼязати наявну проблему новим способом. Проте проблеми, за вирішення яких цільова аудиторія готова заплатити, найчастіше комплексні та взаємопов’язані з іншими бізнес-процесами.
Інноваційні продукти приваблюють суміжні бізнеси цікавими колабораціями. Деякі з них бувають успішними, але більшість із них збивають фокус – ключову цінність продукту перенаправляють на суміжні проекти, що не є головним у боротьбі за ринкову першість.
На ранній стадії розвитку бізнесу направлення зусиль на домінування на конкретному ринку має більші перспективи, ніж міноритарна присутність на кількох ринках.
Приклад: Next Step Living
Колись компанія, що займалася енергоаудитом, приносила понад $100 млн на рік. Але в якийсь момент вирішила розширитися до надання побутових послуг, таких як встановлення сонячних батарей. І помилилася. Врешті стартап перетворився на низькорентабельний бізнес із високою швидкістю спалювання грошових коштів.
Висновок: чіткі завдання та жорстка пріоритизація є критично необхідними на стадії формування нової бізнес-моделі та масштабування бізнесу.
Феномен стартапів та технологій, що змінюють світ, тримається на ідеях та людях, які знаходять таким ідеям ринкове застосування. Єдинорогами стануть точно не всі, але уникнення типових помилок, що вбивають стартапи, значно підвищує шанси компанії.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
