Сергей Гришков, 33, пришел в Uklon из «Новой почты» обычным продуктовым менеджером и через четыре года возглавил компанию. Как он собирается развивать самый большой в Украине такси-сервис на других рынках. Forbes пообщался с новым CEO о его бизнес-планах в компании
Велика війна пришвидшила вихід жінок на лідерські ролі. Вже 15 травня на форумі «Вільна» Forbes пропонує подивитися на це явище крізь нову, чітку оптику. Спікерки та спікери з Superhumans, Google, ENKO, McDonald’s, G. Bar та інших. Купуйте квитки за посиланням.
Летом 2023-го соучредители такси-сервиса Uklon приняли эпохальное решение: отойти наконец от операционки и передать управление наемному CEO. За почти 13 лет их стартап вырос до крупнейшего игрока на домашнем рынке. По количеству поездок по Украине Uklon опередил эстонского конкурента Bolt и оставил далеко позади Uber и более мелких соперников, свидетельствуют данные дашборда monobank.
Другой вызов – экспансия за границу – дается сложнее. В результате Uklon свернул масштабирование в Молдове, запустившись ближе к Азии – в Азербайджане и Узбекистане. Держать этот курс придется новому CEO – 33-летнему Сергею Гришкову.
Гришков – выпускник столичного Государственного торгово-экономического университета и финансист по образованию. За его плечами – успешное построение финтех-сервиса NovaPay для крупнейшего частного логистического оператора «Новая Почта».
К компании Виталия Дятленко, Сергея Смуся, Виктории и Дмитрия Дубровских Гришков присоединился в марте 2019-го. Принял первое предложение, других вариантов не рассматривал. «Uklon был для меня вызовом, который заинтересовал изменить домен, продукт», – говорит он.
Рисковая стратегия изменить финтех и такси, похоже, сработала. Через два года Гришков вырос из Product Owner до директора по продукту, за четыре – стал CEO. Что он будет делать, пока компания проходит масштабную трансформацию – блиц-интервью Forbes.
Интервью сокращено и отредактировано для ясности
Чего вы, как CEO, хотите добиться в Uklon? Какие бизнес-цели ставите до конца 2023 года?
Мы начали движение в направлении экспансии, и эта цель очень драйвит всю команду. Поэтому первое – это достичь целей по текущим странам, которые мы запустили: Узбекистан и Азербайджан. Также мы рассматриваем и анализируем следующие страны.
Цели по Украине – сохранить лидерские позиции в направлении райдхейлинга.
Третье – доставка. Не секрет, что мы хотим начать конкурентную борьбу в этом направлении с самыми крупными игроками на рынке. Поэтому цель – последняя миля доставки, в основном для B2B. Для этого нужно проделать большую работу и выйти с хорошим продуктом и предложением.
Важно завершить процессы трансформации после выхода кофаундеров в наблюдательный совет.
Моя личная цель – сохранить культуру компании, которой положили начало кофаундеры. Мы о простоте, команде, открытости. У нас нет кабинетов, мы со всеми сидим вместе. Наша культура – ключ к достижению других целей.
То есть переходный период пока еще не завершен?
Процесс стартовал в начале июня. Но решение о выходе кофаундеров и наблюдательном совете – не ново и взвешено. Соучредители планировали его долго, около трех лет. Но планы откладывались из-за COVID-19 и полномасштабного вторжения.
Трансформация продолжается, произошел ряд перемен. Мы ориентируемся на наших внутренних кандидатов, поэтому многие позиции заняли они. Я стал CEO. На мой пост CPO перешел наш VP of Product.
Такая же история с операционным директором – на позицию Сергея Смуся перешел маркетинг-директор Вадим Ищенко.
Сейчас нам нужно найти CTO. Это очень ответственная роль, нам не нужен «слив» продукта. Мы в процессе поиска, в первую очередь рассматриваем внутренних кандидатов и присматриваем людей извне. Пока соответствующий человек не появится, позицию CTO продолжает успешно занимать Виталий Дятленко. Мы выбрали максимально понятный процесс с ориентацией на результат, чтобы это было максимально без стресса и других вещей, которые могут выбить из колеи.
Как построено взаимодействие с учредителями сейчас? Как принимаются управленческие решения?
Поменялись только позиции. Модель принятия управленческих решений неизменна, она исходит из видения, стратегии, OKR. Компания имеет годовые цели и ключевые результаты. Пути достижения – в зоне ответственности менеджеров и команд.
Соучредители постепенно переходят от операционной работы, теперь максимально сфокусированы на стратегических решениях. Тактические и операционные – моя зона ответственности и менеджерских команд.
предоставлено пресс-службой
Сколько человек сейчас работает в международной и украинской командах Uklon?
Нас около 500 человек. В местных командах в Узбекистане и Азербайджане по 20-30 сотрудников. И там, и в Украине идет активный наем, поэтому цифра меняется каждый день.
Основной импульс для усиления команд – история со стратегическими направлениями экспансии. Мы расширяем IT-дивизион. В приоритете все, кто участвует в создании продукта – Product Owners, разработчики, DevOps, QA-инженеры. Также точечно усиливаем финансовый департамент, там открыт ряд ключевых позиций.
К слову, об экспансии. В интервью AIN Сергей Смусь сказал, что в Узбекистане Uklon столкнулся с нехваткой заказов и конкуренцией с Яндексом. В настоящее время компания выполняет только половину заказов от желаемого количества. Как собираетесь решать проблемы?
По сути это нельзя назвать проблемами. Это ожидаемые затруднения. Мы анализировали этот рынок, знали, что там есть монополист, и это Яндекс.
Наши ожидания схожи с тем, что происходит в реальности. Вопрос, как мы боремся с этим и какие решения ищем. В первый месяц мы недовыполнили план поездок примерно на 50%, но в то же время успешно протестировали гипотезы по привлечению водителей.
Это самая трудная часть в новых странах. Не набрав соответствующее количество заказов, сложно обеспечить качественный клиентский опыт.
В Узбекистане водителей мало, подача авто продолжалась по времени. Водители уже привыкли к монополисту, уже имеют привычный паттерн поведения: зайти в приложение и работать. Им больше ничего не нужно. Это необходимо менять.
Сейчас по этому бизнес-региону наблюдаются положительные динамика и тренд. Мы не смогли протестировать правильные гипотезы. Часть из них сработала. Нам удалось найти эффективные механики привлечения водителей. Посмотрим по результатам второго месяца.
Мы продолжаем искать ключи к росту. Даже если ты их нашел, то их нужно поддерживать. Это непрерывный процесс.
Чего Uklon хочет добиться в Узбекистане к концу 2023-го?
В абсолютных значениях не могу сказать, но наша цель – занять определенную долю рынка. Это одна из ключевых целевых метрик для всех стран экспансии.
Вы отмечали, что сейчас Uklon готовится к новой экспансии. Куда и когда?
Сейчас активно анализируем, смотрим на страны Центральной Азии. Когда – зависит от результатов исследования.
Конкретных сроков и планов нет, потому что нет страны. Почему Центральная Азия? В ближайшие 10 лет, по данным международных исследований, там будет наблюдаться большой тренд роста рынка мобилити.
предоставлено пресс-службой
Вы рассчитывали приблизительный объем инвестиций, которые вам нужны для того, чтобы запуститься на новом рынке?
Это тоже зависит от страны, от рынка и его объема. Сейчас этих цифр нет, потому что еще не выбрана страна.
В лонглисте – более 10 стран.
В 2021 году Uklon был в тридцатке самых успешных технокомпаний с отметкой $50–100 млн, по версии Forbes. Во сколько сейчас оценивается компания? Как эта оценка изменилась за два года?
Трудно комментировать. Компания стоит ровно столько, сколько за нее готовы заплатить в конкретный момент времени. Это оценивают инвестиционные банкиры и инвесторы. Я надеюсь, что наша оценка растет. По показателям мы сейчас максимально приблизились к уровню 2021 года.
Мы продолжаем активно инвестировать в наш продукт, в Украину. В последнее время вышло очень много существенных вещей, усиливающих сервис. К примеру, программа лояльности в Киеве. Также мы начали инвестировать в экспансию.
То есть вы остались примерно в пределах $50–100 млн?
О конкретных цифрах сейчас говорить сложно, но надеюсь, что у нас положительные тренды роста.
Какова у вас динамика выручки в Украине?
Мы не объявляем конкретные цифры, потому что они однозначно будут интересны нашим конкурентам.
По основным финансовым показателям приближаемся к довоенным. И по выручке в том числе. Западные регионы подросли, Киев полностью не восстановился, но уже рядом. В общем, мы почти на довоенном уровне.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
