Цель LetyShops – дать интернет-магазинам как можно больше покупателей. Взамен он обеспечивает покупателей кешбеком, то есть возмещает часть трат за покупки. Проект в 2014 году запустил уроженец городка Бар Игорь Гнатовский с партнерами. До того, как получить первые инвестиции, Letyshops едва не закрылся – не сходилась экономика. В 2020 году его выручка составила $21 млн. Какие кризисы прошла компания, где взяла деньги и почему хочет стать единорогом?
Forbes публикует сокращенную и отредактированную для ясности версию интервью.
Сразу после основания LetyShops прошел почти по краю «долины смерти». Компания зарабатывала, но денег даже на зарплаты не хватало. Потом появились инвестиции от Admitad и начался бурный рост на 150–200%. Как так получилось всего за $150 000?
Да, мы прошли по краешку. Мы тогда искали инвестиции и параллельно дорабатывали продукт – готовили ценность, которую хотели привнести в мир. Просто не было возможности о ней рассказать – не смогли построить маркетинг.
Почти все предыдущие небольшие инвестиции, порядка $25 000, тратили на эксперименты с рекламой. Прежде чем получить деньги от Admitad, мы подготовили продукт и маркетинговый канал дистрибуции – YouTube-инфлюенсеров. Это первый и до сих пор один из основных каналов.
Мы стартовали одновременно с несколькими игроками. Попозже пришел один глобальный игрок – Ebates (их потом поглотил Rakuten за $1 млрд). Когда они появились на рынке, мы подумали, что скоро он для нас закроется. Но у них ничего не вышло: через время закрылись они.
Сколько вы тратите на маркетинг в целом? Какая доля уходит на инфлюенсеров?
Около $1 млн в месяц. На инфлюенсеров в YouTube, Instagram идет 60–70%. Причем во всех регионах: Украине, Испании, Польше, Бразилии, России. Пробовали в Америке, но увидели, что там этот канал перегрет.
Кто из блогеров – самый эффективный?
Когда-то большой скачок нам дал Wylsacom. Мы с ним машину разыгрывали, знакомили его с другими блогерами. У нас – длинная история, которая продолжается до сих пор. Он к нам даже в офис приезжал из Москвы.
У многих блогеров мы заказывали первую рекламу. Мы были одними из первых, кто осваивал этот маркетинговый канал. Наверное, поэтому было мало конкуренции и отлично складывалась unit-экономика. В 2016–2017 годах $1 инвестиций мог принести $5.
Admitad стал вашим первым серьезным инвестором, а LetyShops – первой компанией, в которую они в принципе проинвестировали. Как вы вышли на этого инвестора?
У нас не было проблемы с выбором. Нам просто нужны были деньги от кого угодно. Стоял вопрос о выживании. Был еще вариант от подозрительных ребят, чуть ли не бандитов, но его не рассматривали.
Процесс был таковым: я с женой и ребятами ездил по каким-то конференциям, стартап-встречам, питчам. А я тогда сильно заикался. Мне было крайне сложно делать питчи. Опыта не было, навыки презентации – очень слабые. Это сильно уменьшало наши шансы поднять инвестиции. По крайней мере, все инвесторы нам отказывали.
Мы построили бизнес на CPA-технологии, а Admitad – лидер этой ниши на рынке постсоветских стран и Восточной Европы. Я им написал, мы пообщались. Они вначале вроде проявили интерес, но пропали на очень долгое время.
Позже искали партнеров, которые могли бы дать нам новый трафик. Хотели сделать win-win-интеграцию с одними ребятами. Но оказалось, что их недавно поглотил Admitad. Они предложили скинуть нашу презентацию Саше Бахманну, СЕО Admitad. Этот второй контакт вызвал повторный интерес.
Как вы познакомились с Бахманном?
Я ехал в их офис в Киеве с пониманием того, что будем жать друг другу руки. Мы уже онлайн решили, что у них есть мотивация в нас инвестировать.
В каких вы сейчас отношениях?
В партнерских. Вся ответственность за операционную деятельность – на мне. Саша Бахманн может подсказывать мне какие-то вещи, делиться знаниями по рынку, своей практикой, экспертизой. У нас есть формальные подтверждения бюджета раз в год. У Admitad – мажоритарная доля, но он крайне мало участвует в принятии решений.
В сумме Admitad вложил в LetyShops $5,6 млн. Вы когда-то рассматривали других инвесторов?
В 2020-м мы запускали этот процесс. Но год был негативным, выручка в итоге снизилась на 15%. После той «долины смерти» это был второй сложнейший этап.
Рекламодатели начали оптимизировать свои маркетинговые бюджеты. Несколько партнеров ухудшили условия. Несколько – просто отключились, в том числе Rozetka. В основном это произошло в Украине, России, на других рынках мы такого не замечали. Я уверен, что мы еще вернем тех, кто отключился.
Как собираетесь возвращать Rozetka?
Создать такую ценность, чтобы она их убедила.
Что их может убедить?
У нас нет конкретного плана. Просто фокусируемся на том, чтобы давать большую ценность партнерам. Наверное, это плохо, план стоило бы иметь. За год мы уже сделали серьезный прыжок в этом направлении.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Для чего вы искали последние раунды инвестиции?
Мы начали фандрайзинг, не особенно широкий. Какие-то переговоры шли, но с интересом не сложилось. Причина понятна. Не очень хочется инвестировать в компанию, у которой есть падение выручки.
А Admitad прекрасно знал, что падение было для всего CPA-рынка, который сильно больше нас. Они в нас проинвестировали, чтобы масштабироваться на новые рынки. Все наши бюджеты шли на маркетинг.
Результат мы видим. Сейчас с новых рынков приходит 45% продаж. Год назад было около 10%, два года назад – 0–0,1%.
В первой половине 2021 года вы планировали закрыть еще один раунд. На какой стадии процесс?
Мы сейчас, честно сказать, сомневаемся, нужны ли нам деньги. Я не люблю этот процесс, я люблю создавать. Деньги помогут, но пока мы идем с текущим ростом и нам хватит своих финансов, чтобы поддерживать рост на более чем 80% в этом году.
Инвестор интересен, чтобы ускорить рост еще больше. По сути, через бОльшие инвестиции в маркетинг. Мы ведем переговоры с несколькими потенциальными инвесторами, им уже отправили наши результаты за первый квартал.
Пока финальное решение не принято.
Ваш крупнейший офис находится в Виннице. Чем хороша Винница для IT-бизнеса?
У нас в штате около 200 человек. Из них 125 – в Виннице, 45 – в Киеве, остальные – в Венгрии, во Франции, Италии, России. В Венгрии у нас офис главной операционной компании, в других странах – локальные специалисты. Большой офис в Виннице потому, что так исторически сложилось – там началась компания.
В ноябре 2018 года в ваш винницкий офис с обысками пришла СБУ. В чем была суть обвинений?
Да не было никаких обвинений! К нам пришли со статьями про наркотики, с чем-то бредовым. История получила огласку и, наверное, потому от нас быстро отстали. Раз вызвали на допрос в Киеве, а после – тишина. Постепенно возвращали телефон жены, какие-то документы, мой ноутбук, телефон. Еще какие-то ноутбуки у них лежат.
Больше пострадали нервы. Также у нас сорвалась пара контрактов с крупными игроками – их службы безопасности закрывали переговоры.
Алексей Бойко
Расследование было?
Был суд по поводу возврата наших вещей, мы подавали иски. Но нам ни разу не предъявили обвинений.
Мы долго не видели дело, оно не поддавалось разглашению. Наш адвокат волею случая его увидел. Там шла речь о какой-то наркоте, а потом просто «между прочим» была указана наша компания.
Какие вы сделали выводы из этой истории? Если в 2021 году к вам снова постучатся из СБУ с обыском, что вы будете делать?
Если придут, буду делать то же самое – предавать огласке и транслировать, даже через ютуберов. Видимо, это лучший способ борьбы с недобросовестными представителями органов правопорядка.
Мы силой брать ничего не сможем, у нас нет инструментов влияния. Но стараемся вести дела так, чтобы ночью был хороший сон. Например, мы одни из «белых ворон», которые в IT платят полностью «белую зарплату», – переплачиваем огромные суммы в налогах.
Сколько налогов заплатили в 2020 году?
Около $1,5 млн. Могли бы оптимизировать, как это делает весь рынок, но мы этого не делаем.
Как вы оцениваете Diia City?
В целом поддерживаю. Налоговую минимизацию для IT-рынка давно пора сделать официально. Она же есть по факту: 95% IT-компаний ее практикуют через ФЛП. Почему не оформить это как в Беларуси, России? Зачем делать неправильную схему, которая является незаконной и по которой могут выставлять штрафы? На практике эти штрафы не выставляются, но…
В общем, нас устраивает, что налоговый знаменатель уравняют для всего IT-рынка. Нам сотрудники обходится на 30–35% дороже ФЛП.
Вы планируете присоединиться к Diia City?
Предварительно да, но это будет зависеть от того, какие там будут дополнительные условия. Мотив у нас есть, а дальше будем исследовать.
Вы говорите, что сейчас зарубежные рынки приносят 45% выручки. На первый из них, в Испанию, вы пошли только в 2019 году. Почему именно Испания?
Мы построили бизнес-модель по географии Россия – Украина – Казахстан – Беларусь и поняли, что сможем повторить то же самое на разных рынках. Где-то под конец 2018 года пошли первые продажи из Испании. Старт продаж от «новых рынков» у нас начался в 2019 году.
Сначала выбрали страны, где был минимум один кешбек-сервис, но не было сильного игрока. Если в стране работает кешбек-сервис, значит, люди там уже ментально готовы пользоваться этой услугой. Но наличие большого конкурента для нас угроза.
Так мы выбрали Испанию и Польшу. Решение оказалось правильным. Оба этих региона у нас сейчас в топе и продолжают расти.
Сложно оценить, сколько на это потребовалось денег. Мы на тот момент слабо работали с бюджетами. На запуск каждой страны уходили десятки тысяч долларов. С некоторыми странами ошибались, агрессивно инвестировали, веря, что потом экономика выровняется. Общий счет, скорее всего, идет на миллионы долларов.
С каким странами ошиблись?
Одна ошибка повторилась в двух регионах. Мы хотели с таким же продуктом, как у других конкурентов, выйти на очень конкурентные рынки – США, Великобритания и Бразилия. Мы понимали, что это эксперимент, и действовали по стратегии, которую я озвучил ранее. Но хотели попробовать: «А вдруг?» Мы же не знали, как рынок отреагирует.
Потратили усилия на локализацию, зашли, проэкспериментировали, а блогеры там дорогие. Вскоре поставили все на паузу, а потом поняли, что нам туда идти рано.
То есть в Америке вы не работаете?
США как регион у нас получает органический прирост за счет диаспор. Мы делаем сильный маркетинг в испаноязычных, русскоязычных, польскоязычных YouTube и Instagram. И к нам подключаются люди из США, которые говорят на этих языках. Это побочный эффект от маркетинга.
С Бразилии мы просто перефокусировались на Португалию. Язык там тот же, экономика поменьше, но пока нет конкуренции.
Сколько у вас сейчас магазинов-партнеров?
Больше 3000. За 2020 год у нас GMV – сгенерированный оборот от наших партнеров – составил $435 млн. В этом году мы ждем $750 млн.
Крупнейшим партнером как был, так и остался AliExpress. Но его доля сильно падает. Когда мы начинали, у AliExpress было больше половины продаж.
Очень активно развивается китайский маркетплейс одежды SHEIN. Дальше идут магазины техники. В Украине лидирует «Фокстрот», в России – «Яндекс.Маркет» и «М.Видео», в Польше – Allegro.
Откуда приходит больше всего выручки? Кто в ТОП-5?
Мы оцениваем не по странам, а по регионам. На первом месте – СНГ (Россия, Казахстан, Беларусь), почти такого же размера – испаноязычные регионы, Польша, Украина. Дальше, наверное, пойдет Германия.
Сейчас вы оцениваете LetyShops в $70–100 миллионов долларов. На чем базируется такая оценка?
На рыночных мультипликаторах. Есть кейсы. iGraal купили с мультипликатором около x3. Ebates в США купили с мультипликатором х6. TopCashback купил Refunder, по нашим оценкам, по мультипликатору выше х3.
Есть еще Méliuz – ребята, которые вышли на IPO в Бразилии и создали нам там сильную конкуренцию. У них мультипликатор вырос до 25–30. Это вообще-то аномально, но я рад. Это наши конкуренты, но их кейс показал инвесторам, что такого типа бизнес-модель достойна IPO.
Конечно, если взять такой мультипликатор, мы очень скоро дотянем до единорога. Это шутка.
Почему шутка?
Потому что я в такое не верю – прагматик.
Игорь Гнатовский, основатель Letyshops. Фото Алексей Бойко
Как технологическая компания может не хотеть стать единорогом?
Я хочу стать единорогом, это одна из целей. Я имел ввиду, что мультипликатор х25-30 считаю неоправданным. Чтобы стать единорогом, нам нужно вырасти раз в пять-семь, зайти в новые ниши и стабильно удерживать рост.
На самом деле есть амбиции и стать единорогом, и выйти на IPO. Нас это драйвит – хочется быть чемпионом.
Первая задача – оценка в $1 млрд. IPO для меня интереснее как источник опыта. Потому что компания, которая выходит на биржу, по определению выстроила все, что нужно. И процессы, и финансы, и структуру, и мотивацию.
То есть как звездочка на фюзеляже: «Мы смогли сделать IPO»?
Даже не звездочка. Меня мотивируют разные победы. У нас последние три года был рост. Но последний год – совсем слабый. Я чувствую большой дефицит побед.
IPO – перспектива скольких лет?
Скорее, трех-пяти лет. Кроме выручки и роста, нужно много чем внутри заняться.
Какие правила бизнеса вы для себя вывели?
Я крайне редко называю это «бизнесом», больше – «предпринимательством». Я не совсем капиталист. Для меня это больше созидание, спортивный интерес, движение к победе.
Правила – очень разные. Первое – справедливое отношение ко всем, никаких обманов. Я просто хочу выстраивать отношения надолго. Отношения очень важны.
Второй урок я вынес из истории LetyShops. Если у тебя сходится unit-экономика, инвестируй все в свой рост, привлекай большие раунды.
Когда дела идут плохо, не стоит заниматься великими вещами. Брендом, миссией, ценностями, процессами. Все высокие материи надо оставить на потом. В 2019-м, 2020-м у нас не все было хорошо, а мы занимались трансформацией, выстраивали плоскую структуру в компании. Это было не к месту.
Как вы относитесь к риску?
Очень положительно. Мне нравится находиться на грани: выйдет или нет.
В бизнесе или по жизни?
И в жизни, и в бизнесе я грешу высокой скоростью. Люблю экстремальные вещи. И в бизнесе это тоже есть.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
