Мета LetyShops – дати інтернет-магазинам якомога більше покупців. Натомість він забезпечує покупців кешбеком, тобто відшкодовує частину витрат за покупки. Проєкт у 2014 році запустив уродженець містечка Бар Ігор Гнатовський з партнерами. До того, як отримати перші інвестиції, LetyShops ледь не закрився – не сходилася економіка. У 2020 році його виручка склала $21 млн. Які кризи пройшла компанія, де взяла гроші і чому хоче стати єдинорогом?
Forbes публікує скорочену і відредаговану для ясності версію інтервʼю.
Відразу після заснування LetyShops пройшов майже по краю «долини смерті». Компанія заробляла, але грошей навіть на зарплати не вистачало. Потім зʼявилися інвестиції від Admitad і почалося бурхливе зростання на 150–200%. Як так вийшло всього за $150 000?
Так, ми пройшли по краєчку. Ми тоді шукали інвестиції і паралельно допрацьовували продукт – готували цінність, яку хотіли привнести до світу. Просто не було можливості про неї розповісти – не змогли побудувати маркетинг.
Майже всі попередні невеликі інвестиції, близько $25 000, витрачали на експерименти з рекламою. Перш ніж отримати гроші від Admitad, ми підготували продукт і маркетинговий канал дистрибуції – YouTube-інфлюенсерів. Це перший і досі один з основних каналів.
Ми стартували одночасно з декількома гравцями. Пізніше прийшов один глобальний гравець – Ebates (їх потім поглинув Rakuten за $1 млрд). Коли вони зʼявилися на ринку, ми подумали, що скоро він для нас закриється. Але у них нічого не вийшло: згодом закрилися вони.
Скільки ви витрачаєте на маркетинг у цілому? Яка частка йде на інфлюенсеров?
Близько $1 млн на місяць. На інфлюенсерів в YouTube, Instagram йде 60–70%. Причому в усіх регіонах: Україні, Іспанії, Польщі, Бразилії, Росії. Пробували в Америці, але побачили, що там цей канал перегрітий.
Хто з блогерів – найефективніший?
Колись великий стрибок нам дав Wylsacom. Ми з ним машину розігрували, знайомили його з іншими блогерами. У нас – довга історія, яка триває досі. Він до нас навіть в офіс приїжджав із Москви.
У багатьох блогерів ми замовляли першу рекламу. Ми були одними з перших, хто освоював цей маркетинговий канал. Напевно, тому було мало конкуренції і відмінно складалася unit-економіка. У 2016–2017 роках $1 інвестицій міг принести $5.
Admitad став вашим першим серйозним інвестором, а LetyShops – першою компанією, в яку вони в принципі проінвестували. Як ви вийшли на цього інвестора?
У нас не було проблеми з вибором. Нам просто потрібні були гроші від кого завгодно. Стояло питання про виживання. Був ще варіант від підозрілих хлопців, замалим не бандитів, але його не розглядали.
Процес був таким: я з дружиною і хлопцями їздив по якихось конференціях, стартап-зустрічах, пітчах. А я тоді сильно заїкався. Мені було вкрай складно робити пітчі. Досвіду не було, навички презентації – дуже слабкі. Це дуже зменшувало наші шанси підняти інвестиції. Принаймні всі інвестори нам відмовляли.
Ми побудували бізнес на CPA-технології, а Admitad – лідер цієї ніші на ринку пострадянських країн та Східної Європи. Я їм написав, ми поспілкувалися. Вони спочатку начебто проявили інтерес, але пропали на дуже довгий час.
Пізніше шукали партнерів, які могли б дати нам новий трафік. Хотіли зробити win-win-інтеграцію з одними хлопцями. Але виявилося, що їх нещодавно поглинув Admitad. Вони запропонували скинути нашу презентацію Сашкові Бахманну, СЕО Admitad. Цей другий контакт викликав повторний інтерес.
Як ви познайомилися з Бахманном?
Я прямував до їхнього офісу у Києві з розумінням того, що будемо тиснути один одному руки. Ми вже онлайн вирішили, що у них є мотивація в нас інвестувати.
У яких ви зараз відносинах?
У партнерських. Вся відповідальність за операційну діяльність – на мені. Сашко Бахманн може підказувати мені якісь речі, ділитися знаннями щодо ринку, своєю практикою, експертизою. У нас є формальні підтвердження бюджету раз на рік. У Admitad – мажоритарна частка, але він вкрай мало бере участь у прийнятті рішень.
У сумі Admitad вклав у LetyShops $5,6 млн. Ви колись розглядали інших інвесторів?
У 2020-му ми запускали цей процес. Але рік був негативним, виручка в результаті знизилася на 15%. Після тієї «долини смерті» це був другий складний етап.
Рекламодавці почали оптимізувати свої маркетингові бюджети. Кілька партнерів погіршили умови. Кілька – просто відключилися, зокрема Rozetka. В основному це відбулося в Україні, Росії, на інших ринках ми такого не помічали. Я впевнений, що ми ще повернемо тих, хто відключився.
Як збираєтеся повертати Rozetka?
Створити таку цінність, щоб вона їх переконала.
Що їх може переконати?
У нас немає конкретного плану. Просто фокусуємось на тому, щоб давати велику цінність партнерам. Напевно, це погано, план варто було б мати. За рік ми вже зробили серйозний стрибок в цьому напрямку.
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
Для чого ви шукали останні раунди інвестиції?
Ми почали фандрайзинг, не надто широкий. Якісь переговори йшли, але із зацікавленням не склалося. Причина зрозуміла. Не дуже хочеться інвестувати у компанію, в якої є падіння виручки.
А Admitad прекрасно знав, що падіння було для всього CPA-ринку, який набагато більший за нас. Вони у нас проінвестували, щоб масштабуватися на нові ринки. Всі наші бюджети йшли на маркетинг.
Результат ми бачимо. Зараз із нових ринків надходить 45% продажів. Рік тому було близько 10%, два роки тому – 0–0,1%.
У першій половині 2021 року ви планували закрити ще один раунд. На якій стадії процес?
Ми зараз, чесно кажучи, сумніваємося, чи потрібні нам гроші. Я не люблю цей процес, я люблю створювати. Гроші допоможуть, але поки ми йдемо з поточним зростанням і нам вистачить своїх фінансів, щоб підтримувати зростання на понад 80% цього року.
Інвестор цікавий, щоб прискорити зростання ще більше. По суті, через більші інвестиції у маркетинг. Ми ведемо переговори з декількома потенційними інвесторами, їм уже відправили наші результати за перший квартал.
Поки фінальне рішення не прийняте.
Ваш найбільший офіс знаходиться у Вінниці. Чим приваблива Вінниця для IT-бізнесу?
У нас у штаті близько 200 осіб. Із них 125 – у Вінниці, 45 – у Києві, решта – в Угорщині, Франції, Італії, Росії. В Угорщині у нас офіс головної операційної компанії, в інших країнах – локальні фахівці. Великий офіс у Вінниці тому, що так історично склалося – там почалася компанія.
У листопаді 2018 року у ваш вінницький офіс з обшуками прийшла СБУ. У чому була суть звинувачень?
Та не було ніяких звинувачень! До нас прийшли зі статтями про наркотики, з якоюсь маячнею. Історія набула розголосу і, напевно, тому від нас швидко відчепились. Раз викликали на допит у Києві, а згодом – тиша. Поступово повертали телефон дружини, якісь документи, мій ноутбук, телефон. Ще якісь ноутбуки у них лежать.
Більше постраждали нерви. Також у нас зірвалося кілька контрактів із великими гравцями – їхні служби безпеки закривали переговори.
Найбільшим партнером як був, так і залишився AliExpress. Фото Олексій Бойко
Розслідування було?
Був суд із приводу повернення наших речей, ми подавали позови. Але нам жодного разу не предʼявили звинувачень.
Ми довго не бачили справу, вона не піддавалася розголошенню. Наш адвокат волею випадку його побачив. Там йшлося про якусь наркоту, а потім просто «між іншим» була вказана наша компанія.
Які ви зробили висновки з цієї історії? Якщо у 2021 році до вас знову постукають із СБУ з обшуком, що ви будете робити?
Якщо прийдуть, буду робити те ж саме – розголошувати і транслювати, навіть через ютуберів. Вочевидь, це найкращий спосіб боротьби з недобросовісними представниками органів правопорядку.
Ми силою брати нічого не зможемо, у нас немає інструментів впливу. Але намагаємося вести справи так, щоб вночі був хороший сон. Наприклад, ми одні з «білих ворон», які в IT платять повністю «білу зарплату», – переплачуємо величезні суми в податках.
Скільки податків заплатили у 2020 році?
Близько $1,5 млн. Могли б оптимізувати, як це робить весь ринок, але ми цього не робимо.
Як ви оцінюєте Diia City?
У цілому підтримую. Податкову мінімізацію для IT-ринку давно пора зробити офіційно. Вона ж є за фактом: 95% IT-компаній її практикують через ФОП. Чому не оформити це як у Білорусі, Росії? Навіщо робити неправильну схему, яка є незаконною і за якою можуть виставляти штрафи? На практиці ці штрафи не виставляються, але…
Загалом, нас влаштовує, що податковий знаменник зрівняють для всього IT-ринку. Нам співробітники обходяться на 30–35% дорожче за ФОП.
Ви плануєте приєднатися до Diia City?
Попередньо так, але це буде залежати від того, які там будуть додаткові умови. Мотив у нас є, а далі будемо досліджувати.
Ви кажете, що зараз зарубіжні ринки приносять 45% виручки. На перший з них, в Іспанію, ви пішли тільки у 2019 році. Чому саме Іспанія?
Ми побудували бізнес-модель за географією Росія – Україна – Казахстан – Білорусь і зрозуміли, що зможемо повторити те ж саме на різних ринках. Десь під кінець 2018 року пішли перші продажі з Іспанії. Старт продажів від «нових ринків» у нас почався у 2019 році.
Спочатку вибрали країни, де був мінімум один кешбек-сервіс, але не було сильного гравця. Якщо у країні працює кешбек-сервіс, значить, люди там уже ментально готові користуватися цією послугою. Але наявність великого конкурента для нас загроза.
Так ми обрали Іспанію і Польщу. Рішення виявилося правильним. Обидва цих регіони у нас зараз у топі і продовжують зростати.
Складно оцінити, скільки на це потрібно грошей. Ми на той момент слабко працювали з бюджетами. На запуск кожної країни йшли десятки тисяч доларів. Із деякими країнами помилялися, агресивно інвестували, вірячи, що потім економіка вирівняється. Загальний рахунок, швидше за все, йде на мільйони доларів.
З якими країнами помилилися?
Одна помилка повторилася у двох регіонах. Ми хотіли з таким само продуктом, як у інших конкурентів, вийти на дуже конкурентні ринки – США, Велика Британія і Бразилія. Ми розуміли, що це експеримент, і діяли за стратегією, яку я озвучив раніше. Але хотіли спробувати: «А раптом?» Ми ж не знали, як ринок відреагує.
Витратили зусилля на локалізацію, зайшли, проекспериментували, а блогери там дорогі. Незабаром поставили все на паузу, а потім зрозуміли, що нам туди йти рано.
Тобто в Америці ви не працюєте?
США як регіон у нас отримує органічний приріст за рахунок діаспор. Ми робимо сильний маркетинг в іспаномовних, російськомовних, польскомовних YouTube та Instagram. І до нас підключаються люди зі США, які говорять цими мовами. Це побічний ефект від маркетингу.
Із Бразилії ми просто перефокусуватися на Португалію. Мова там та сама, економіка менша, але поки немає конкуренції.
Скільки у вас зараз магазинів-партнерів?
Понад 3000. За 2020 рік у нас GMV – згенерований оборот від наших партнерів – склав $435 млн. Цього року ми чекаємо $750 млн.
Найбільшим партнером як був, так і залишився AliExpress. Але його частка сильно падає. Коли ми починали, у AliExpress була більш ніж половина продажів.
Дуже активно розвивається китайський маркетплейс одягу SHEIN. Далі йдуть магазини техніки. В Україні лідирує «Фокстрот», у Росії – «Яндекс.Маркет» і «М. Відео», у Польщі – Allegro.
Звідки приходить найбільше виручки? Хто у ТОП-5?
Ми оцінюємо не за країнами, а по регіонах. На першому місці – СНД (Росія, Казахстан, Білорусь), майже такого ж розміру – іспаномовні регіони, Польща, Україна. Далі, напевно, піде Німеччина.
Зараз ви оцінюєте LetyShops у $70–100 мільйонів доларів. На чому базується така оцінка?
На ринкових мультиплікаторах. Є кейси. iGraal купили з мультиплікатором близько x3. Ebates у США купили з мультиплікатором х6. TopCashback купив Refunder, за нашими оцінками, за мультиплікатором вище х3.
Є ще Méliuz – хлопці, котрі вийшли на IPO у Бразилії і створили нам там сильну конкуренцію. У них мультиплікатор зріс до 25–30. Це взагалі-то аномально, але я радий. Це наші конкуренти, але їхній кейс показав інвесторам, що такого типу бізнес-модель гідна IPO.
Яснна річ, якщо взяти такий мультиплікатор, ми дуже скоро дотягнемо до єдинорога. Це жарт.
Чому жарт?
Тому що я в таке не вірю – прагматик.
Ігор Гнатовський, засновник Letyshops. Фото Олексій Бойко
Як технологічна компанія може не прагнути стати єдинорогом?
Я хочу стати єдинорогом, це одна з цілей. Я мав на увазі, що мультиплікатор х25-30 вважаю невиправданим. Щоб стати єдинорогом, нам потрібно вирости разів у пʼять-сім, зайти у нові ніші і стабільно утримувати зростання.
Насправді є амбіції і стати єдинорогом, і вийти на IPO. Нас це драйвить – хочеться бути чемпіоном.
Перше завдання – оцінка у $1 млрд. IPO для мене цікавіше як джерело досвіду. Тому що компанія, яка виходить на біржу, за визначенням вибудувала все, що потрібно. І процеси, і фінанси, і структуру, і мотивацію.
Тобто як зірочка на фюзеляжі: «Ми змогли зробити IPO»?
Навіть не зірочка. Мене мотивують різні перемоги. У нас попередні три роки було зростання. Але останній рік – дуже слабкий. Я відчуваю великий дефіцит перемог.
IPO – перспектива скількох років?
Швидше, трьох-пʼяти років. Крім виручки і зростання, потрібно багато чим всередині зайнятися.
Які правила бізнесу ви для себе вивели?
Я вкрай рідко називаю це «бізнесом», більше – «підприємництвом». Я не зовсім капіталіст. Для мене це більше творення, спортивний інтерес, рух до перемоги.
Правила – дуже різні. Перше – справедливе ставлення до всіх, ніяких обманів. Я просто хочу вибудовувати відносини надовго. Відносини дуже важливі.
Другий урок я виніс з історії LetyShops. Якщо у тебе сходиться unit-економіка, інвестуй усе у своє зростання, залучай великі раунди.
Коли справи йдуть кепсько, не варто займатися великими речами. Брендом, місією, цінностями, процесами. Всі високі матерії треба залишити на потім. У 2019-му, 2020-му у нас не все було гаразд, а ми займалися трансформацією, вибудовували пласку структуру в компанії. Це було недоречно.
Як ви ставитеся до ризику?
Дуже позитивно. Мені подобається перебувати на межі: вийде чи ні.
У бізнесі чи по життю?
І у житті, і у бізнесі я грішу високою швидкістю. Люблю екстремальні речі. І у бізнесі це теж є.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
