Пять минут – и решение принято. 90% владельцев украинского бизнеса вернулись в управление компаниями. Помогает ли это бизнесу

«В девелоперском бизнесе сейчас самая большая проблема – если не принимается никакое решение», – говорит совладелец KAN Development Игорь Никонов. С началом полномасштабной войны в этой области «поломалось» много процессов: нет поставок, нарушена логистика, исчезли некоторые подрядчики, проблема с топливом.

В мае KAN начал возобновлять стройки, и это было персональное решение Никонова. С началом войны он больше углубился в операционное управление своей компанией. Раньше решал преимущественно стратегические вопросы и занимался GR. «Я здесь для того, чтобы через пять минут решение было принято и чтобы мы двигались – правильно это или нет, но двигались, – объясняет он. – Ответственность вся на мне, я освободил людей от оперативной ответственности».

Таких, как Никонов, 90% среди украинского бизнеса, говорит соучредитель шведско-украинского проекта DYB Игорь Гут. Владельцы пытаются сохранить свой бизнес в кризисе, поэтому берут полномочия на себя. «Все принимаемые сейчас решения нестандартны. А нестандартные решения – это не ответственность персонала», – говорит Никонов.

Владельцы становятся рядом с наемными топ-менеджерами, чтобы больше контролировать происходящее, объясняет СЕО Apple Consulting Юлия Плиева. Украинские бизнесмены возвращаются в бизнес почти в каждый кризис, говорит он.

В этом есть определенная логика. «Лучший кризисный менеджер – это тот, кто несет ответственность за свои средства и обязательства перед партнерами, поставщиками или клиентами», – считает Никонов.

В частности, погрузились в операционное управление Сергей Созановский из FILM.UA Group, Андрей Здесенко из Biosphere Corporation, Ирина Варагаш из «Экония», Александр Соколовский из «Текстиль-Контакт». А совладелец Dream Гарик Корогодский вообще вернулся в бизнес, которым прекратил заниматься в 2017 году. Также вернулся в операционное управление владелец «Дарницы» Глеб Загорий, а председатель совета директоров Darnitsa Group Дмитрий Шимкив ушел с должности. Мы побеседовали с некоторыми из них.

Почему приходится возвращаться

«На первых этапах войны моя роль была социальная – это люди, их эвакуация, помощь в решении семейных проблем. То есть роль усилилась настолько, что просто до уровня самого низкого – от грузчика до директора», – рассказывает владелица производителя питьевой воды и детского питания «Экония» Ирина Варагаш. До войны она постепенно отходила от операционного управления: это было ее стратегической целью.

Параллельно с решением социальных задач Варагаш пришлось переключиться на проблемы бизнеса. С началом войны стало невозможно сотрудничать с подрядчиками компании, находящимися в Беларуси. Они производили часть ассортимента детского питания. Варагаш решила заменить свою продукцию импортной. «Это было мое решение выйти, найти клиентов и взять на себя риск того, что этот продукт может быть неуспешным». Раньше на запуск импортного продукта уходило полгода, в этот раз – месяц.

Чтобы ускориться, предпринимательница подключилась к рабочим группам менеджеров уровня управляющих отделами. Она считает, что такие кардинальные решения они принимали бы дольше, чем она. «Я сразу говорила либо да, либо нет», – вспоминает Варагаш. Консультант по бизнесу Плиева считает, что в этом есть смысл: в кризис топ-менеджеры принимают более осторожные решения или не принимают их.

Еще одна причина возвращения в бизнес владельцев – часть топов и middle-менеджмента перестали полноценно работать, потому что уехали за границу или оказались на фронте, говорит совладелец Biosphere Corporation Андрей Здесенко. Чтобы компенсировать нехватку управленцев, бизнесмены берут на себя часть бизнес-процессов. В компании Здесенко все топ-менеджеры на месте, но он вернулся в операционное управление. В частности, приобщается к созданию продуктов, налаживанию логистики или экспорта. Слишком велики вызовы, объясняет он.

Кроме того, некоторые бизнесы попали в ситуацию, когда из-за падения доходов не могут платить топ-менеджерам довоенную зарплату, говорит Гут. К примеру, в строительном бизнесе продажи квартир в новостройках значительно просели. «Компании урезали зарплатные фонды или отправили работников в отпуск, – говорит Никонов. – Некоторые уже в марте не платили». В марте–апреле сильно упали обороты и в ритейле: в продуктовом – на 49%, в fashion – на 83%, в технике и электронике – на 74%.

Лидерство и помощь

Соучредитель FILM.UA Group Сергей Созановский теперь чаще проводит рабочие zoom-встречи с коллегами из киностудийного ресторана «Тарелка», показывая, что он находится в студии. «Это вселяет веру в работников и помогает процессу, даже если я не принимаю операционных решений, – говорит он. – У них глаза смотрят по-другому».

От оперативного управления Созановский ушел год назад, передав менеджменту более 80% обязанностей. Под его контролем была только разработка новых направлений. «Я вернулся (во время войны. – Forbes) частично в обязанности играющего тренера», – улыбается он.

Но помогает не только лидерством. Созановский говорит, что на топов упало большое количество задач, и владелец может подстраховать сотрудников, перебрав задания на себя.

FILM.UA возобновляет работу. Продолжаются подготовки к съемкам, постпродакшн, компания возобновила дубляжи лент, в частности для Netflix. Созановский гордится тем, что, несмотря на то что «девушки-голоса» уехали, ребята волонтерили, попали в ВСУ или ТрО, новый «Бэтмен» вышел в дубляже компании из группы FILM.UA.

Что дальше? Компании под влиянием войны уже трансформируют бизнес-модели: они переосмысливают свое существование, процессы и продуктовые портфели, объясняет Плиева. Свои рычаги влияния владельцы ослабят, когда ситуация стабилизируется и компании изобретут новые бизнес-модели, говорит она. «Война неизвестно когда завершится, и последствия уже драматичны, владельцы еще по крайней мере год будут все контролировать, – предполагает Плиева. – Это наиболее положительный прогноз».