Власники найбільших компаній України масово повертаються до управління бізнесом. Хоча останні роки намагалися, навпаки, дистанціюватися від операційної діяльності. Причини – високі ризики та відповідальність, швидкі рішення та падіння доходів
«У девелоперському бізнесі зараз найбільша проблема – якщо не приймається ніяке рішення», – каже співвласник KAN Development Ігор Ніконов. Із початком повномасштабної війни в цій галузі «поламалося» багато процесів: немає постачання, порушено логістику, зникли деякі підрядники, проблема з паливом.
У травні KAN почав поновлювати будівництва, і це було персональне рішення Ніконова. З початком війни він більше заглибився в операційне управління своєю компанією. Раніше вирішував переважно стратегічні питання та займався GR. «Я тут для того, щоб за пʼять хвилин рішення було прийнято і щоб ми рухалися – правильно це чи ні, але рухалися, – пояснює він. – Відповідальність вся на мені, я звільнив людей від оперативної відповідальності».
Таких, як Ніконов, 90% серед українського бізнесу, каже співзасновник шведсько-українського проєкту DYB Ігор Гут. Власники намагаються зберегти свій бізнес у кризі, тому беруть повноваження на себе. «Всі рішення, які зараз приймаються, нестандартні. А нестандартні рішення – це не відповідальність персоналу», – каже Ніконов.
Власники стають поруч із найманими топменеджерами, щоб більше контролювати те, що відбувається, пояснює СЕО Apple Consulting Юлія Плієва. Українські бізнесмени повертаються в бізнес майже кожної кризи, каже вона.
У цьому є певна логіка. «Найкращий кризовий менеджер – це той, хто несе відповідальність за свої кошти та зобовʼязання перед партнерами, постачальниками, чи клієнтами», – вважає Ніконов.
Зокрема, занурилися в операційне управління Сергій Созановський із FILM.UA Group, Андрій Здесенко з Biosphere Corporation, Ірина Варагаш з «Еконія», Олександр Соколовський із «Текстиль-Контакт». А співвласник Dream Гарік Корогодський взагалі повернувся в бізнес, яким припинив займатися в 2017 році. Так само повернувся в операційне управління власник «Дарниці» Гліб Загорій, а голова ради директорів Darnitsa Group Дмитро Шимків пішов із посади. Ми поговорили з деким із них.
Чому доводиться повертатися
«На перших етапах війни моя роль була соціальна – це люди, їх евакуація, допомога з вирішенням сімейних проблем. Тобто роль посилилася настільки, що просто до рівня найнижчого – від вантажника до директора», – розповідає власниця виробника питної води і дитячого харчування «Еконія» Ірина Варагаш. До війни вона поступово відходила від операційного управління: це було її стратегічною метою.
Паралельно з вирішенням соціальних завдань Варагаш довелося переключитися на проблеми бізнесу. Після початку війни стало неможливо співпрацювати з підрядниками компанії, розташованими в Білорусі. Вони виробляли частину асортименту дитячого харчування. Варагаш вирішила замінити свою продукцію імпортною. «Це було моє рішення вийти, знайти клієнтів і взяти на себе ризик того, що цей продукт може бути неуспішним». Раніше на запуск імпортного продукту йшло пів року, цього разу – місяць.
Щоб прискоритися, підприємиця підключилася до робочих груп менеджерів рівня керуючих відділами. Вона вважає, що такі кардинальні рішення вони приймали б довше, ніж вона. «Я одразу говорила або так, або ні», – пригадує Варагаш. Консультантка з бізнесу Плієва вважає, що в цьому є сенс: у кризу топменеджери приймають більш обережні рішення або не приймають їх.
Ще одна причина повернення в бізнес власників — частина топів та middle-менеджменту перестали повноцінно працювати, тому що поїхали за кордон або опинилися на фронті, каже співвласник Biosphere Corporation Андрій Здесенко. Щоб компенсувати нестачу управлінців, бізнесмени забирають на себе частину бізнес-процесів. У компанії Здесенка всі топменеджери на місці, але він повернувся в операційне управління. Зокрема, долучається до створення продуктів, налагодження логістики або експорту. Занадто великі виклики, пояснює він.
Крім цього, деякі бізнеси потрапили в ситуацію, коли через падіння доходів не можуть платити топменеджерам довоєнну зарплату, каже Гут. Приміром, у будівельному бізнесі продажі квартир у новобудовах значно просіли. «Компанії урізали зарплатні фонди або відправили працівників у відпустку, – каже Ніконов. – Деякі вже в березні не платили». В березні–квітні сильно впали обороти і в ритейлі: в продуктовому на 49%, у fashion на 83%, у техніці та електроніці – на 74%.
Лідерство та допомога
Співзасновник FILM.UA Group Сергій Созановський тепер частіше проводить робочі zoom-зустрічі з колегами з кіностудійного ресторану «Тарілка», показуючи що він знаходиться в студії. «Це вселяє віру в працівників і допомагає процесу, навіть якщо я не приймаю операційних рішень, – каже він. – У них очі дивляться по-іншому».
Від оперативного управління Созановський відійшов рік тому, передавши менеджменту понад 80% обовʼязків. Під його контролем була лише розробка нових напрямків. «Я повернувся (під час війни. – Forbes) частково до обовʼязків граючого тренера», – посміхається він.
Але допомагає не лише лідерством. Созановський каже, що на топів звалилася велика кількість задач, і власник може підстрахувати співробітників, перебравши завдання на себе.
FILM.UA відновлює роботу. Тривають підготовки до зйомок, постпродакшн, компанія відновила дубляжі стрічок, зокрема для Netflix. Созановський пишається тим, що незважаючи на те що «дівчата-голоси» поїхали, хлопці волонтерили, потрапили в ЗСУ чи ТрО, новий «Бетмен» вийшов у дубляжі компанії з групи FILM.UA.
Що далі? Компанії під впливом війни вже трансформують бізнес-моделі: вони переосмислюють своє існування, процеси та продуктові портфелі, пояснює Плієва. Свої важелі впливу власники послаблять, коли ситуація стабілізується і компанії винайдуть нові бізнес-моделі, каже вона. «Війна невідомо коли завершиться, і наслідки вже драматичні, власники ще принаймні рік будуть все контролювати, – припускає Плієва. – Це найпозитивніший прогноз».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
