Разочарование опасно тем, что сотрудник направляет рабочую энергию, которая была предназначена на достижение цели, на разрушение. Причины разочарования – в лидере
Я знаю, что ты боишься разочаровать меня, но я хочу тебя успокоить, потому что мои ожидания относительно тебя и так невысоки!
Теория большого взрыва
Помню свой первый опыт разочарования в руководителе. Когда успешный бизнесмен и предприниматель оказался человеком, который может обмануть и не соблюдать договоренности. Помню растерянность, злость, печаль, вылившиеся в утрату энтузиазма, хотя работа очень нравилась.
Разочарование в лидере – распространенное явление, которое корнями уходит в социальную психологию. Очаровавшись руководителем или компанией вначале, сотрудники постепенно начинают накапливать разочарование. Со временем утрачивают заинтересованность к работе и вовлеченность, а потом уходят.
Почему так происходит?
В основе механизма очарования и разочарования лежит глубокая потребность в идеализации. Каждый из нас проходит этот этап в детстве.
Проявление определенных качеств и черт в других людях вызывает восхищение, уважение и желание им подражать. Именно в подражании природа заложила механизм нашего раннего развития «Я–идеальное», «Ты–идеальное», «Мы–идеальное».
Первые люди, которых мы идеализируем, – это наши родители. Если этот этап вовремя не завершился через здоровое разочарование и сепарацию, механизм идеализации/разочарования будет преследовать всю жизнь.
К сожалению, уровень эмоциональной зрелости не всегда коррелируется с возрастом или повышением профессионализма. Такой человек бессознательно будет ожидать родительской функции от своего руководителя. Завышая свои ожидания и требуя от него определенного отношения. Теперь лидер представляет «родительскую фигуру» и, приняв эстафету, становится идеалом.
Разочарование опасно тем, что сотрудник перестает действовать в направлении намеченной цели, а предназначенную для этого, направляет на разрушение.
Вот что говорят работники о причинах разочарования в руководителях.
Вячеслав, сотрудник отдела маркетинга:
«Я разочаровался из-за того, что он врал и не хотел брать ответственность. С этого момента начальник потерял авторитет в моих глазах, и я начал ко всем его словам относиться критически».
Максим, PM в IT-компании:
«Разочаровало, что он в последний момент отменил дело, на которое так долго заряжались и готовились. Возникло чувство отстраненности и от руководителя, и от нового задания. Это помогла преодолеть эмпатия к лидеру – он стоит выше, значит, на него осуществляется большее давление и у него большая ответственность. А также понимание того, что он не может делиться с подчиненными всей информацией. Со стороны руководителя в этой ситуации помогает хотя бы декларативное: «Я ценю, что вы успели быстро погрузиться в дело, и понимаю, что вам требуется пауза для переключения».
Екатерина, сотрудник сервисной компании:
«Поменяли начальника. Новым руководителем стала коллега, стилем работы которой были постоянные переработки. Она ожидала того же и от команды. После того, как она сказала мне, что работать следует по 10 часов в день, а повышать необходимую для работы квалификацию в личное время, у меня пропало желание делать мою работу вообще. Хотя раньше я ее любила».
Чтобы предотвратить снижение вовлеченности и мотивации в результате разочарования, лидеру необходимо осознать некоторые процессы.
1. В его поведении может быть демотивирующий фактор, который негативно влияет на сотрудников. Например, он часто критикует подчиненных или постоянно опаздывает на совещания.
2. У каждого сотрудника есть набор «мета-ожиданий» и усредненный образ «идеального руководителя». Например, тот должен быть добрым, справедливым, компетентным, стрессоустойчивым и т.д. Если поведение начальника не соответствует этому образу, разочарование будет естественным последствием.
3. У сотрудников могут быть такие ожидания, которым руководитель, при всем желании, не сможет соответствовать. Например, всегда быть позитивным, бескорыстным и «спасающим суперменом». Если поведение работника не поддается коррекции, руководителю следует подумать относительно целесообразности работы такого человека в компании.
Понимание этих процессов поможет лидеру выбрать такую поведенческую стратегию, которая минимизирует возникновение разочарования у сотрудников.
Причины разочарований и мета-ожидания сотрудников от лидера
1. Ложь и несоблюдение обещаний: «Руководителю нужно быть честным и выполнять свои обещания».
2. Отсутствие поощрения и похвалы: «Начальник должен ценить мою работу и хвалить за ее выполнение».
3. Эмоциональные срывы: «Лидеру следует уметь управлять своими эмоциями и действовать взвешенно».
4. Слова расходятся с делом: «Руководитель нужно делать то, о чем говорит. На его обещания всегда можно положиться».
5. Фокусировка только на своих интересах: «Начальник должен думать о своих подчиненных, заботиться и отстаивать их интересы».
6. Не поддержание инициативы: «Лидеру следует помогать сотрудникам раскрыть свой потенциал».
7. Чрезмерный контроль и недоверие:«Руководителю нужно давать работникам свободу действий».
Как руководителю сделать «прививку» от разочарований своим сотрудникам?
1. Прояснить взаимные ожидания. Важно это сделать при приеме на работу. Чтобы, поддавшись первичной идеализации и очарованию, сотрудник не подменил реальность тем, что он нафантазировал. Именно в период собеседования можно эффективно обезвредить «мину» будущего разочарования.
Руководитель должен четко обозначить свои ожидания от сотрудника. Как профессиональные, так и личностные. Что бы вы хотели видеть в его поведении? И чего бы не хотели? Также вы можете помочь сформулировать ожидания сотрудника по отношению к вам как руководителю и к компании в целом.
2. Честность. Если слова руководителя расходятся с делом, это снижает первоначальный кредит доверия сотрудников, возрастает скептицизм, сомнение и разочарование.
3. Будучи руководителем, оставайтесь человеком. Подумайте, какие качества вы цените в людях? Развивайте и укрепляйте их в своей личности. Изучайте биографии выдающихся людей.
4. Быть профессионалом. Если вы демонстрируете некомпетентность, это вызывает разочарование и снижает уважение.
5. Добавить эмоционального интеллекта. Руководитель с высоким эмоциональным интеллектом проявляет эмпатию к чувствам сотрудников, при этом сам хорошо управляет своими эмоциями. Сохраняет уверенность в периоды кризисов и турбулентности бизнеса.
Позитивная сторона разочарования – это своеобразная встреча с реальностью. Правильно приняв ее, человек приходит к убеждению, что нет ничего идеального. У всего есть своя цена и обратная сторона медали. И если плюсов больше, чем минусов, то это может быть вполне подходящей организацией, руководителем или видом деятельности.
Для сотрудника, пережившего разочарование, важно не «застрять» в обесценивании и скептицизме по отношению ко всему «здоровому и конструктивному», что ему предлагают руководитель, коллектив и компания.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
