Инвестиционная корпорация The Blackstone Group, которую Шварцман основал вместе с экс-министром торговли США Питером Питерсоном в 1985 году, за два десятилетия превратилась из консалтингового бутика в крупнейшего в мире игрока рынка слияний и поглощений. Forbes оценивает его состояние в $23,9 млрд. Это позволило Шварцману занять 69-е место среди самых богатых людей планеты
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
В марте 2021 года издательство Book Chef выпускает автобиографию финансиста «Чего стоит успех» в переводе Валерии Глинки. Человек с огромным опытом и удивительным кругозором, Шварцман откровенно рассказывает о своих ошибках и неудачах, попытках улучшить отношения США с Китаем и о том, как нарабатываются и действуют связи на самых высоких уровнях американского общества. Он также щедро делится лайфхаками, которые дали возможность создать бизнес с активами $585 млрд.
Forbes публикует журнальный вариант двух глав из книги.
***
С расширением Blackstone мы наняли молодого банкира из отдела корпоративных финансов в Drexel Burnham Lambert. Он был сообразителен и амбициозен. Вскоре после прихода к нам, в 1989 году, у него уже была для нас сделка.
Edgcomb, располагавшиеся в Филадельфии, покупали необработанную сталь и изготавливали из нее детали для производителей машин, грузовиков и самолетов. Наш молодой партнер работал над несколькими сделками для Edgcomb, когда еще был в Drexel. Поэтому он знал эту компанию, а ее директора знали его. Теперь ее выставляли на продажу. И у нас была эксклюзивная возможность первыми, так сказать, осмотреть товар.
Такие эксклюзивные предложения привлекают внимание. А сделка казалась выгодной. Edgcomb приносили много денег. Их клиентская база росла, а компания, похоже, была готова к расширению. Они просили 330 млн. Это, согласно нашему анализу, казалось приемлемым. Я хотел согласиться.
Но ко мне в кабинет со зловещими прогнозами пришел другой новый партнер – Дэвид Стокман. Дэвид развивался под влиянием Уолл-стрит и Вашингтона, округ Колумбия, а также был директором офиса управления и бюджета США при президенте Рейгане. Он был с нами меньше года и уже обнаружил острый ум. Дэвид внимательно анализировал сделки и свободно высказывал свое мнение.
– Сделка с Edgcomb – это катастрофа, – сказал он. – Мы ни в коем случае не можем на нее согласиться.
– Другой партнер убежден, что она замечательная, – ответил я.
– Она не замечательная, – сказал он, – она ужасная. Компания ничего не стоит, и ею плохо управляют. Все их доходы поступают от повышения цены на сталь. Это одноразовые прибыли, а основной бизнес только создает иллюзию доходности. Они обанкротятся. Если мы предложим им выкуп, то подставим себя. Это потенциальная катастрофа.
Я позвал к себе в кабинет одновременно и защитника, и главного критика соглашения с Edgcomb. Я сидел и слушал их доводы как царь Соломон. И думал, что аргументы младшего – лучше. Он годами работал с Edgcomb. Имея информацию изнутри, он мог ответить на все вопросы. Стокман же анализировал соглашение как сторонний наблюдатель. У него были сильные аргументы, но не тот объем информации. Мы думали, что после успеха с Transtar – транспортным бизнесом, который купили у USX, – понимаем стальную отрасль. И почему-то считали, что теперь сможем предвидеть цикл товара. Поэтому я решил согласиться на сделку. Мы сделали предложение, собрали деньги у инвесторов и закрыли сделку.
Как по мановению волшебной палочки через несколько месяцев после завершения нашей сделки цены на сталь стали резко падать. Имеющиеся в Edgcomb материалы теперь стоили меньше, чем за них заплатили. И эта стоимость ежедневно снижалась. Доходов, которых мы ожидали и которые должны были покрыть выплаты по кредитам, взятым, чтобы купить компанию, мы так и не увидели. Мы не могли осуществить выплаты по кредитам. Edgcomb вылезали нам боком, как и предсказал Дэвид Стокман.
Мне позвонил главный инвестиционный директор Presidential Life. Они вложили деньги в наш фонд. Он хотел со мной встретиться. Я взял такси до поселка Наяк, что на Гудзоне. Там был его офис. Он попросил меня присесть и начал кричать. Я был абсолютно некомпетентным или просто дураком? Какой дурак вложит деньги во что-то настолько пустопорожнее? Как он мог хоть цент дать такой бездари, как я? Сидя и принимая свою кару, я знал, что он был прав. Мы теряли деньги, потому что наш анализ имел недостатки. Именно я принял окончательное решение. Большего стыда до того и после я не испытывал. Я был бездарностью. Я был некомпетентен. Я опозорился.
Я также не привык, чтобы на меня кричали. Мои родители никогда не повышали голос. Если мы что-то натворили, они говорили об этом, но никогда не кричали. Я чувствовал, как на глаза наворачиваются слезы, а лицо краснеет. Лишь усилием воли я заставил себя не плакать. Я сказал, что все понял и в дальнейшем буду работать лучше. По дороге к парковке я поклялся себе: «Со мной больше никогда такого не случится, никогда».
По дороге к парковке я поклялся себе: «Со мной больше никогда такого не случится, никогда»
По возвращении в офис я стал работать как заведенный. Даже если Blackstone и наши инвесторы потеряли деньги на Edgcomb, наши кредиторы – банки, в которых мы заняли часть денег на эту сделку, – не должны были потерять ни цента. Edgcomb – это лишь одна сделка в одном фонде. Мы заключим другие соглашения и сделаем так, чтобы в итоге инвесторы остались в выигрыше. Но наши кредиторы давали нам деньги на каждую отдельную сделку. Если не заплатим им хотя бы раз, это навредит нашей репутации. А я этого боялся. Банки будут давать нам меньше денег и на более жестких условиях. Это приведет к возникновению трудностей в нашем деле.
Поэтому мы рассмотрели наш процесс принятия решений. Ошибки – часто лучшие учителя в любой компании. Ты должен не прятать их, а открыто о них говорить. Анализировать то, что неправильно, чтобы ввести новые правила принятия решений. Ошибки могут быть отличным подарком, катализатором, который изменит курс любой организации и сделает ее успешной. Ошибка с Edgcomb доказала, что эти изменения должны начаться с меня и моего подхода к инвестированию и оценке потенциальных инвестиций.
Я попал в распространенную ловушку многих организаций. Когда люди должны защищать идеи, они обычно обращаются к большому боссу, сидящему за длинным столом. Если идея плохая, большой босс забраковывает ее. Какой бы ни была целесообразность этой идеи, человек выйдет из кабинета с опущенной головой. Через несколько недель такое повторится с новым предложением. И этот человек будет выходить из кабинета еще медленнее, чтобы продемонстрировать, что он думает о принятом решении. На третий раз человек будет скрежетать зубами. В четвертый раз у большого босса появится чувство вины. Однако, если четвертая идея вроде и неплоха, босс дает ей зеленый свет только для того, чтобы все были счастливы.
Мое желание подбодрить и поощрить нового партнера в сделке с Edgcomb сделало и меня, и фирму уязвимыми. Я попал в ловушку хорошей стратегии продаж. Позже узнал, что один из аналитиков в команде этого нового партнера был против такого соглашения. Он не видел будущего компании. Но партнер сказал ему держать сомнения при себе.
Я должен был быть осторожнее со своими эмоциями и внимательнее к фактам. Сделки – это не только математические расчеты. Надо учитывать много объективных критериев. Это стоило сделать тщательно, спокойно. А не с двумя людьми, которые пытались доказать свое видение, чтобы я между ними выбрал.
В финансах много людей с харизмой и флипчартами. Они так умело говорят и так быстро делают презентации, что ты за ними не успеваешь. Такие шоу надо останавливать. Принимать решения лучше с помощью системы, которая создана для защиты бизнеса и организации, а не с помощью определенных людей. Нам нужны были правила, чтобы деперсонализировать инвестиционный процесс. Он не должен основываться на способностях человека, его чувствах и слабостях. Мы должны были пересмотреть и укрепить его.
В финансах много людей с харизмой и флипчартами. Они так умело говорят, что ты за ними не успеваешь
Я всегда маниакально беспокоился о том, чтобы не потерять деньги. После неудачи с Edgcomb эта обеспокоенность вышла на новый уровень. Я начал воспринимать инвестиции как бесконечную игру в баскетбол. С мячом в руках для победы тебе надо снова и снова пасовать, пока не возникнет хорошая возможность забросить мяч в корзину. У других команд может лопнуть терпение – и они попытаются выполнить нескоординированные, малоуспешные трехочковые броски, как мы сделали с Edgcomb. Я решил, что отныне в Blackstone мы будем двигаться и пасовать, пока мяч не окажется в руках того, кто будет почти под корзиной и точно сможет его забросить. Мы будем помешаны на недостатках каждой сделки, пока не достигнем уверенности, что она удачная.
Мы решили привлечь к обсуждению возможных инвестиций всех старших партнеров. Мы больше не позволим одному человеку самостоятельно давать зеленый свет сделке. За время карьеры у меня было больше успехов, чем неудач. Однако сделка с Edgcomb продемонстрировала, что я далеко не всеведущ и не всесилен. У моих коллег есть десятки лет опыта. Работая вместе, споря и применяя нашу коллективную мудрость для оценки инвестиционных рисков, мы надеялись, что сможем объективно проанализировать наши сделки.
Итак, мы настояли на том, чтобы каждый, у кого есть предложения, подробно излагал все пункты и рассылал их всем в фирме по крайней мере за два дня до собрания. Так можно было внимательно обработать данные. Двухдневный срок – время, чтобы изучить информацию, учесть пробелы и сформулировать вопрос. На собрании не разрешалось добавлять новое к изложенному. За исключением чего-то существенного, что изменяет данные. Мы не хотели, чтобы в комнате появлялись дополнительные бумаги.
Старшие партнеры садились с одной стороны стола, а команда, представляющая сделку, – с противоположной. Вокруг были младшие члены наших команд, которые должны были наблюдать, учиться и делать замечания.
В таких дискуссиях мы придерживались двух фундаментальных правил. Первое: каждый должен высказать мнение, чтобы инвестиционное решение было принято коллективно. Второе: наше внимание должно быть направлено на потенциально слабые стороны инвестиций. Каждый должен найти проблемы, которые еще не отметили. Процесс высказывания конструктивной критики может быть сложным для того, кто представляет предложение. Впрочем, мы сделали все возможное, чтобы он не был направлен на конкретного человека. Правило «только критика» давало нам свободу критиковать предложения друг друга и не волноваться из-за того, что мы можем кого-то обидеть.
Преимущества потенциальной инвестиции также должны были указываться, но они не были в центре внимания первичных обсуждений. После процесса «группового вскрытия» сделки у того, кто управляет ею, будет список проблем, которые надо решить, и вопросов, на которые необходимо ответить. Что случится с компанией, которую они предлагают купить, если наступит рецессия? Ее доходы немного снизятся или стремительно упадут? Лучшие руководители компании останутся после выкупа? Мы достаточно хорошо подумали о реакции конкурентов? Или о влиянии на прибыль, если цены на продукт упадут, как после приобретения Edgcomb? Их финансовая модель учитывает все эти возможности?
Команда, которая предоставила предложение, соберется, найдет ответы на наши вопросы и сможет внести правки, найти способ справиться с недостатками или найти новые риски, возможности потерь, которые еще не были заметны до этого. А потом будет следующий раунд обсуждений. Мы надеялись, что к третьему раунду дискуссии уже не будет неприятных сюрпризов, которые кроются в соглашении.
Я также решил, что в случае любой потенциальной инвестиции никогда не буду говорить только с ведущим партнером. Если я хотел задать вопрос, то звал младшего по статусу в команде – того, кто работает с цифрами. Если бы я поступил так в соглашении с Edgcomb, то услышал бы мнение аналитика, который был против. Спустившись по иерархической лестнице, я смогу познакомиться с младшими сотрудниками фирмы и услышать другое мнение по сделке. На бумаге риск может быть неочевидным, но я услышу о нем от аналитиков, просто попросив: «Расскажи, что ты думаешь об этой сделке». И они скажут, нравится она им или вызывает беспокойство. Психология, наверное, одно из моих преимуществ как инвестора. Мне не нужно помнить каждую цифру анализа. Однако, если я послушаю и понаблюдаю за людьми, знающими детали, то по голосу и языку тела смогу определить их отношение к сделке.
Последнее изменение, которое мы реализовали, чтобы устранить личный фактор и уменьшить риск в процессе инвестиций, было связано с поощрением чувства коллективной ответственности. Каждый партнер в инвестиционном комитете должен был принять участие в оценке факторов риска предложенной инвестиции. Таким образом, команда, представляющая соглашение, не может представить свою презентацию только главному человеку за столом, «обработав» его для положительного решения. Каждый член будет нести ответственность за любое принятое решение. И так мы принимаем все решения.
С освоением Blackstone новых направлений бизнеса и выходом компании на новые рынки мы начали применять такой же принцип в отношении всех наших инвестиционных решений. Каждый высказывает свое мнение при обсуждении. Риск систематически делят на составные части. Благодаря этому его удается лучше понять. Наши обсуждения всесторонние и оживленные. Небольшая группа людей, где все хорошо друг друга знают, рассматривает каждую инвестицию, применяя те же жесткие стандарты. Такой общий подход к инвестированию стал основой работы Blackstone.
•••
Люди часто улыбаются, когда слышат мое правило №1 для инвестиций: «Не. Теряй. Деньги». Я никогда не понимал эти улыбки, потому что все на самом деле так просто. В Blackstone мы установили и со временем усовершенствовали процесс инвестиций, чтобы придерживаться этого простого правила. Мы создали шаблон для оценки риска, который доказал свою надежность.
Мы учим сотрудников разбивать каждую инвестиционную возможность на две-три главные переменные, которые определят успех инвестиции. В Blackstone решение об инвестировании обязательно должно подкрепляться дисциплинированной, беспристрастной и глубокой оценкой риска. Это не только процесс, но и способ мышления и неотъемлемая часть нашей культуры.
Мы это делаем так.
Практика деятельности инвестиционного комитета распространена на Уолл-стрит. И не только. Группа старших руководителей данной фирмы приглашает команды сделок представить свои новые предложения, которые обычно предварительно они подают в письменной форме. Команда сделки пытается убедить комитет дать зеленый свет предложенной ими инвестиции, перечисляя позитивные аспекты соглашения и предоставляя цифры потенциальных доходов. Если комитету нравится предложенная сделка, он ее благословляет, а команда этой сделки вздыхает с облегчением – они могут двигаться дальше.
Если их сделку забраковали, это воспринимается как поражение, и команда сделки уныло и удрученно выходит из кабинета с бумагами в руках, возможно, бормоча что-то себе под нос. В Blackstone такого нет.
У нас инвестиционные комитеты – это обсуждение и познание, а не получение одобрения сделки
Наш инвестиционный процесс основывался на том, чтобы обеспечить демократичное принятие решения и поощрить интеллектуальную вовлеченность всех присутствующих, – и представителей команды, и членов комитета. Нет понятий «мы» и «они», нет попыток получить одобрение от группы старожилов. Есть только общее чувство ответственности за определение ключевых движущих сил сделки и анализ того, насколько эти движущие силы могут повлиять на успех инвестиции по разным сценариям.
Все за столом, от самого младшего сотрудника до самого старшего по должности, должны иметь свое мнение и участвовать в обсуждении. Ни один человек или группа людей не перетягивает одеяло дискуссии на себя и не обладает единогласным правом одобрения. Это командная работа. Все должны дискутировать и под конец соглашаться в определении составных частей сделки и определять диапазон возможных последствий. В некоторых случаях элементы очевидны, а в других может потребоваться не один круг оживленных дискуссий, чтобы их определить. Но мы не идем дальше, пока не достигнем согласия.
Это тонкая работа, но такой подход отсеивает лишний шум и эмоции, которые часто влияют на способность инвесторов принимать взвешенные решения. Это также лишает индивидуального риска и давления в отношении потенциальных результатов сделки, которые испытывает команда, которая над ней работает. Когда мы говорим об инвестировании миллиардов долларов, это давление, если оно направлено лишь на нескольких человек, может быть психологически утомительным. Вы можете разрушить свою фирму или репутацию одной плохой инвестицией.
В Blackstone инвестиционные комитеты – это обсуждение и познание, а не получение одобрения сделки. Поскольку решение о том, идти дальше или нет, принимают вместе, никто не чувствует необходимости убедить всех в преимуществах этой сделки только потому, что он или она ее предложили. Также никто ни на кого не давит, чтобы принять посредственную идею и утешить команду сделки, которая так тяжело над ней работала. Если мы делаем инвестицию и она оказывается неудачной – это наша общая ошибка и мы все должны исправить ее. А когда мы сделали удачную инвестицию, что случается значительно чаще, то вместе пожинаем плоды нашего успеха.
Такая процедура заставляет каждого, независимо от должности, действовать так, словно он или она владеют фирмой, словно наш капитал – это их собственный капитал. Упомянутый подход является мощным мотивационным источником и способом, превращающим каждую оценку сделки в обучение. Успешность нашего процесса принятия решений подтверждена на практике.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
