Інвестиційна корпорація The Blackstone Group, що її Шварцман заснував разом з ексміністром торгівлі США Пітером Пітерсоном 1985 року, за два десятиліття перетворилась із консалтингового бутика на найбільшого у світі гравця ринку злиттів і поглинань. Forbes оцінює його статки в $23,9 млрд. Це дало змогу Шварцманові посісти 69‑те місце серед найбагатших людей планети
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
У березні 2021 року видавництво Book Chef випускає автобіографію фінансиста «Чого вартий успіх» у перекладі Валерії Глинки. Людина із шаленим досвідом та дивовижним кругозором, Шварцман відверто розповідає про свої помилки та невдачі, намагання поліпшити відносини США з Китаєм та про те, як напрацьовуються та працюють зв’язки на найвищих щаблях американського суспільства. Він також щедро ділиться лайфхаками, які дозволили створити бізнес з активами $585 млрд.
Forbes публікує журнальний варіант двох глав із книги.
***
Із розширенням Blackstone ми найняли молодого банкіра із відділу корпоративних фінансів у Drexel Burnham Lambert. Він був кмітливий і амбітний. Невдовзі після приходу до нас, 1989 року, у нього вже була для нас угода.
Edgcomb, що розташовувалися у Філадельфії, купували необроблену сталь і виготовляли із неї деталі для виробників машин, вантажівок і літаків. Наш молодий партнер працював над кількома угодами для Edgcomb, коли ще був у Drexel. Тому він знав цю компанію, а її директори знали його. Тепер її виставляли на продаж. І в нас була ексклюзивна можливість першими, так би мовити, оглянути товар.
Такі ексклюзивні пропозиції привертають увагу. А угода здавалася вигідною. Edgcomb приносили багато грошей. Їхня клієнтська база зростала, а компанія, здається, була готова до розширення. Вони просили 330 млн. Це, згідно з нашим аналізом, видавалося прийнятним. Я хотів погодитися.
Та до мене в кабінет зі зловісними прогнозами прийшов інший новий партнер – Девід Стокман. Девід розвивався під впливом Волл‑стріт і Вашингтона, округ Колумбія, а також був директором офісу менеджменту й бюджету США при президентові Рейгані. Він був із нами менше ніж рік і вже виявив гострий розум. Девід уважно аналізував угоди і вільно висловлював свою думку.
– Угода з Edgcomb – це катастрофа, – мовив він. – Ми в жодному разі не можемо на неї погодитися.
– Інший партнер переконаний, що вона чудова, – відказав я.
– Вона не чудова, – заперечив він, – вона жахлива. Компанія нічого не варта, й нею погано керують. Усі їхні прибутки надходять від підвищення ціни на сталь. Це одноразові прибутки, а основний бізнес тільки створює ілюзію прибутковості. Вони збанкрутують. Якщо ми запропонуємо їм викуп, то підставимо себе. Це потенційна катастрофа.
Я покликав до себе в кабінет водночас і оборонця, і головного критика угоди із Edgcomb. Я сидів і слухав їхні доводи як цар Соломон. І гадав, що аргументи молодшого – ліпші. Він роками працював із Edgcomb. Маючи інформацію зсередини, він міг відповісти на всі запитання. Стокман аналізував угоду як сторонній спостерігач. У нього були сильні аргументи, але не той самий обсяг інформації. Ми думали, що після успіху із Transtar – транспортним бізнесом, який купили у USX, – розуміємо сталеву галузь. І чомусь вважали, що тепер зможемо передбачити цикл товару. Тому я вирішив погодитися на угоду. Ми зробили пропозицію, зібрали гроші в інвесторів і закрили угоду.
Наче за помахом чарівної палички за кілька місяців після завершення нашої угоди ціни на сталь почали різко падати. Наявні в Edgcomb матеріали тепер вартували менше, ніж за них заплатили. І ця вартість щодня знижувалася. Прибутків, на які ми очікували і які мали покрити виплати за кредитами, що їх взяли, аби купити компанію, ми так і не побачили. Ми не могли здійснити виплати за кредитами. Edgcomb вилазили нам боком, як і передбачив Девід Стокман.
Мені зателефонував головний інвестиційний директор Presidential Life. Вони вклали гроші в наш фонд. Він хотів зі мною зустрітися. Я взяв таксі до селища Наяк, що на Гудзоні. Там був його офіс. Він попросив мене присісти й почав кричати. Я був абсолютно некомпетентним чи просто дурнем? Який телепень вкладе гроші в щось настільки пустопорожнє? Як він міг хоч цент дати такому нездарі, як я? Сидячи та приймаючи своє покарання, я знав, що він мав рацію. Ми втрачали гроші, бо наш аналіз мав недоліки. Саме я ухвалив кінцеве рішення. Більшого сорому до того й після я не відчував. Я був нездарою. Я був некомпетентним. Я осоромився.
Я також не звик, щоб на мене кричали. Мої батьки ніколи не підвищували голос. Якщо ми десь нашкодили, вони говорили про це, але ніколи не кричали. Я відчував, як на очі накочуються сльози, а обличчя червоніє. Лише зусиллям волі я змусив себе не плакати. Я сказав, що все зрозумів і що надалі працюватимемо ліпше. Дорогою до парковки я заприсягнувся собі: «Зі мною більше ніколи такого не станеться, ніколи».
По дорозі до парковки я поклявся собі: «Зі мною більше ніколи такого не станеться, ніколи»
Після повернення в офіс я почав працювати як заведений. Навіть якщо Blackstone та наші інвестори втратили гроші на Edgcomb, наші кредитори – банки, у яких ми позичили частину грошей на цю угоду, – не мали втратити ані цента. Edgcomb – це лише одна угода в одному фонді. Ми укладемо інші угоди і зробимо так, аби загалом інвестори залишились у виграші. Але наші кредитори давали нам гроші на кожну окрему угоду. Якщо не заплатимо їм хоча б раз, це нашкодить нашій репутації. А я цього боявся. Банки даватимуть нам менше грошей і на жорсткіших умовах. Це призведе до виникнення труднощів у нашій справі.
Відтак ми розглянули наш процес ухвалення рішень. Помилки – часто найліпші вчителі у будь‑якій компанії. Ти маєш не ховати їх, а відкрито про них говорити. Аналізувати те, що неправильно, аби запровадити нові правила в ухваленні рішень. Помилки можуть бути чудовим подарунком, каталізатором, який змінить курс будь‑якої організації і зробить її успішною. Помилка із Edgcomb довела, що ці зміни повинні початись із мене й мого підходу до інвестування та оцінювання потенційних інвестицій.
Я потрапив у поширену пастку багатьох організацій. Коли люди мають захищати ідеї, вони зазвичай звертаються до великого боса, котрий сидить за довгим столом. Якщо ідея погана, то великий бос бракує її. Хоч би якою була доцільність цієї ідеї, людина вийде із кабінету з опущеною головою. За кілька тижнів таке повториться із новою пропозицією. І ця людина виходитиме із кабінету ще повільніше, аби продемонструвати, що вона думає про ухвалене рішення. Втретє людина скреготатиме зубами. Вчетверте у великого боса виникне відчуття провини. Одначе, якщо четверта ідея ніби й непогана, бос дає їй зелене світло тільки для того, щоб усі були щасливі.
Моє бажання підбадьорити й заохотити нового партнера в угоді із Edgcomb зробило й мене, і фірму вразливими. Я втрапив до пастки гарної стратегії продажу. Пізніше дізнався, що один з аналітиків у команді цього нового партнера був проти такої угоди. Він не бачив майбутнього компанії. Але партнер сказав йому тримати сумніви при собі.
Я мав бути обережнішим зі своїми емоціями й уважнішим до фактів. Угоди – це не лише математичні розрахунки. Треба враховувати багато об’єктивних критеріїв. Це варто було зробити ретельніше, спокійно. А не із двома людьми, які намагалися довести свій погляд, щоби я між ними обрав.
У фінансах чимало людей із харизмою і фліпчартами. Вони так уміло говорять і так швидко роблять презентації, що ти за ними не встигаєш. Такі шоу треба зупиняти. Ухвалювати рішення ліпше за допомогою системи, яка створена для захисту бізнесу й організації, а не за допомогою певних людей. Нам потрібні були правила, щоб деперсоналізувати інвестиційний процес. Він не мав ґрунтуватися на здібностях людини, її почуттях і слабких місцях. Ми мали переглянути і зміцнити його.
У фінансах багато людей з харизмою і фліпчартами. Вони так уміло говорять, що ти за ними не встигаєш
Я завжди маніакально турбувався про те, щоб не втратити грошей. Після невдачі з Edgcomb ця стурбованість сягнула нового рівня. Я почав сприймати інвестиції як нескінченну гру в баскетбол. З м’ячем у руках для перемоги тобі треба і далі пасувати, доки не виникне гарна нагода закинути м’яч у кошик. В інших команд може увірватися терпець – і вони спробують виконати нескоординовані, малоуспішні триочкові кидки, як ми зробили з Edgcomb. Я вирішив, що відтепер у Blackstone ми будемо рухатись і пасувати, допоки м’яч не опиниться в руках того, хто буде майже під кошиком і точно зможе його закинути. Ми будемо схиблені на недоліках кожної угоди, доки не набудемо впевненості, що вона вдала.
Ми вирішили залучити до обговорення потенційних інвестицій усіх старших партнерів. Ми більше не дозволимо одній людині самостійно давати зелене світло угоді. За час кар’єри в мене було більше успіхів, ніж невдач. Одначе угода із Edgcomb продемонструвала, що я далеко не всезнавець і не всесильний. У моїх колег є десятки років досвіду. Працюючи разом, сперечаючись і застосовуючи нашу колективну мудрість для оцінювання інвестиційних ризиків, ми сподівалися, що зможемо об’єктивніше проаналізувати наші угоди.
Отож ми наполягли на тому, щоб кожен, у кого є пропозиція, детально викладав усі пункти й розсилав їх усім у фірмі принаймні за два дні до зборів. Так можна було уважно опрацювати дані. Дводенний термін – час, щоб вивчити інформацію, зважити на прогалини і сформулювати запитання. На зборах не дозволялося додавати нове до викладу. За винятком чогось суттєвого, що змінює дані. Ми не хотіли, щоб у кімнаті з’являлися додаткові папери.
Старші партнери сідали з одного боку столу, а команда, яка презентує угоду, – з протилежного. Навколо були молодші члени наших команд, які мали спостерігати, вчитись і робити зауваження.
У таких дискусіях ми дотримувалися двох фундаментальних правил. Перше: кожен мав висловити думку, щоб інвестиційне рішення було ухвалене колективно. Друге: наша увага має бути спрямована на потенційні слабкі аспекти інвестицій. Кожен має знайти проблеми, які ще не зазначили. Процес висловлення конструктивної критики може бути складним для того, хто представляє пропозицію. Втім, ми зробили все можливе, аби він не був спрямований на конкретну людину. Правило «лише критика» надавало нам свободу критикувати пропозиції одне одного й не хвилюватися через те, що ми можемо когось образити.
Переваги потенційної інвестиції також мали зазначатися, але вони не були в центрі уваги первинних обговорень. Після процесу «групового розтину» угоди в того, хто керує нею, буде список проблем, які треба розв’язати, і запитань, на які необхідно відповісти. Що трапиться з компанією, яку вони пропонують купити, якщо настане рецесія? Її доходи трохи знизяться чи стрімко впадуть? Найліпші керівники компанії залишаться після викупу? Ми достатньо добре подумали про реакцію конкурентів? Чи про вплив на прибуток, якщо ціни на продукт впадуть, як після придбання Edgcomb? Їхня фінансова модель ураховує всі ці можливості?
Команда, що надала пропозицію, збереться, знайде відповіді на наші запитання і зможе внести правки, знайти спосіб упоратись із недоліками або віднайти нові ризики, можливості втрат, які ще не були помітні до цього. А потім буде наступний раунд обговорень. Ми сподівалися, що на час третього раунду дискусії вже не буде неприємних сюрпризів, які криються в угоді.
Я також вирішив, що у разі будь‑якої потенційної інвестиції ніколи не говоритиму лише із провідним партнером. Якщо я хотів поставити запитання, то кликав наймолодшу за статусом людину в команді – того, хто працює із цифрами. Якби я вчинив так в угоді з Edgcomb, то почув би думку аналітика, який був проти. Спустившись ієрархічними щаблями, я зможу познайомитись із молодшими співробітниками фірми й почути іншу думку щодо угоди. На папері ризик може бути неочевидним, але я почую про нього від аналітиків, просто попросивши: «Розкажи, що ти думаєш про цю угоду». І вони скажуть, подобається вона їм чи викликає занепокоєння. Психологія, напевно, одна із моїх переваг як інвестора. Мені не потрібно пам’ятати кожну цифру аналізу. Однак, якщо я послухаю й поспостерігаю за людьми, які знають деталі, то за голосом і мовою тіла зможу визначити їхнє ставлення до угоди.
Остання зміна, яку ми реалізували, щоб усунути особистий фактор і зменшити ризик у процесі інвестицій, була пов’язана із заохоченням відчуття колективної відповідальності. Кожен партнер в інвестиційному комітеті мав узяти участь в оцінюванні факторів ризику запропонованої інвестиції. Таким чином, команда, яка презентує угоду, не може представити свою презентацію лише головній людині за столом, «обробивши» її для позитивного рішення. Кожен член нестиме спільну відповідальність за будь‑яке ухвалене рішення. І так ми ухвалюємо всі рішення.
З освоєнням Blackstone нових напрямів бізнесу і виходом компанії на нові ринки ми почали застосовувати такий самий принцип щодо всіх наших інвестиційних рішень. Кожен висловлює свою думку під час обговорення. Ризик систематично розподіляють на складові частини. Завдяки цьому його вдається ліпше зрозуміти. Наші обговорення всебічні і жваві. Невелика група людей, де всі добре одне одного знають, розглядає кожну інвестицію, застосовуючи ті самі жорсткі стандарти. Такий спільний підхід до інвестування став основою роботи Blackstone.
•••
Люди часто посміхаються, коли чують моє правило №1 для інвестицій: «Не. Втрачай. Гроші». Я ніколи не розумів ці посмішки, бо все насправді настільки просто. У Blackstone ми встановили і з часом удосконалили процес інвестицій, щоб дотриматися цього простого правила. Ми створили шаблон для оцінювання ризику, який довів свою надійність.
Ми вчимо співробітників розбивати кожну інвестиційну можливість на дві‑три головні змінні, які визначать успіх інвестиції. У Blackstone рішення про інвестування обов’язково мусить підкріплюватися дисциплінованою, неупередженою і глибокою оцінкою ризику. Це не лише процес, а й спосіб мислення та невіддільна частина нашої культури.
Ми це робимо так.
Практика діяльності інвестиційного комітету поширена на Волл‑стріт. І не тільки. Група старших керівників певної фірми запрошує команди угод представити свої нові пропозиції, які зазвичай попередньо вони надали в письмовій формі. Команда угоди намагається переконати комітет дати зелене світло запропонованій ними інвестиції, перелічуючи позитивні аспекти угоди й надаючи цифри потенційних прибутків. Якщо комітетові подобається запропонована угода, він її благословляє, а команда цієї угоди зітхає із полегшенням – вони можуть рухатися далі.
Якщо їхню угоду забракували, це сприймається як поразка і команда угоди понуро та пригнічено виходить із кабінету з паперами в руках, можливо, бурмочучи щось собі під носа. У Blackstone такого немає.
У нас інвестиційні комітети – це обговорення і пізнання, а не отримання схвалення угоди
Наш інвестиційний процес ґрунтувався на тому, щоб забезпечити демократичне ухвалення рішення й заохотити інтелектуальне залучення всіх присутніх, – і представників команди, і членів комітету. Немає понять «ми» і «вони», немає спроб отримати схвалення від групи старожилів. Є лише спільне відчуття відповідальності за визначення ключових рушійних сил угоди й аналіз того, наскільки ці рушійні сили можуть вплинути на успіх інвестиції за різними сценаріями.
Усі за столом, від наймолодшого працівника до найстаршої за посадою людини, мають мати свою думку і брати участь в обговоренні. Жодна людина або група людей не перетягує ковдру дискусії на себе й не володіє одноголосним правом схвалення. Це командна робота. Всі повинні дискутувати і врешті погоджуватись у визначенні складових частин угоди та визначати діапазон можливих наслідків. У деяких випадках елементи очевидні, а в інших може знадобитися не одне коло жвавих дискусій, щоби їх визначити. Але ми не йдемо далі, доки не досягнемо згоди.
Це тонка справа, але такий підхід відсіює зайвий шум та емоції, які часто впливають на здатність інвесторів ухвалювати зважені рішення. Це також позбавляє індивідуального ризику й тиску щодо потенційних результатів угоди, які відчуває команда, що над нею працює. Коли ми говоримо про інвестування мільярдів доларів, цей тиск, якщо він спрямований лише на кількох людей, може бути психологічно виснажливим. Ви можете зруйнувати свою фірму або репутацію однією поганою інвестицією.
У Blackstone інвестиційні комітети – це обговорення й пізнання, а не отримання схвалення угоди. Оскільки рішення про те, йти далі чи ні, ухвалюють разом, ніхто не відчуває необхідності переконати всіх у перевагах цієї угоди тільки тому, що він або вона її запропонували. Також ніхто ні на кого не тисне, аби схвалити посередню ідею і втішити команду угоди, яка так важко над нею працювала. Якщо ми робимо інвестицію і вона виявляється невдалою – це наша спільна помилка й ми всі маємо виправити її. А коли ми зробили вдалу інвестицію, що трапляється значно частіше, то разом пожинаємо плоди нашого успіху.
Така процедура змушує кожного, незалежно від посади, діяти так, ніби він або вона володіє фірмою, наче наш капітал – це їхній власний капітал. Згаданий підхід є потужним мотиваційним джерелом та способом, що перетворює кожну оцінку угоди на навчання. Успішність нашого процесу ухвалення рішень підтверджено на практиці.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
