Члены совета директоров играют ключевую роль в стратегическом развитии компании, но как правильно оценить их работу и определить справедливое вознаграждение? Могут ли разные модели оплаты повлиять на эффективность их влияния на бизнес? Рассказывает эксперт по корпоративному управлению Ирина Папуша
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною трьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас. У період Black Friday діє знижка -30%: 1259 грн замість 1799 грн.
Сколько зарабатывают члены совета директоров и как оценивается их работа, если они не участвуют в ежедневном управлении? В контексте развития корпоративного управления в Украине эти вопросы звучат все чаще, но ответы остаются неочевидными. Из-за этого в практике владельцев бизнесов распространяются ложные представления о роли совета, уровне его влияния и логике вознаграждения.
Нехватка четких ориентиров создает риск стратегической ошибки – попытки сэкономить там, где компании требуется глубокая экспертиза. Рассмотрим, как формируется стоимость совета директоров, что входит в структуру мотивации, в чем состоит реальный результат ее работы и чем для бизнеса оборачивается иллюзия экономии.
- Категория
- Рейтинги
- Дата
Вознаграждение членов борда
Как формируется вознаграждение, универсального ответа нет. Система оплаты зависит от рынка, масштаба компании, стадии развития и ожиданий совета директоров. Но есть закономерности для справедливой и эффективной конструкции вознаграждения.
В украинской практике преобладает фиксированная ежемесячная оплата вне зависимости от количества заседаний или объема проделанной работы. Некоторые компании добавляют годовой бонус, обычно не привязанный к долгосрочным результатам.
Владельцы бизнесов ориентируются на государственные модели или средние значения финсектора. Цена привлечения члена в совет колеблется от $1000 до $15 000 в зависимости от доходности компании, ее рынка и роли, которую исполняет директор. Председатель совета получает на 20–50% больше, руководитель комитета – на 10–30%.
В международной практике подходы к вознаграждению более широкие: базовая оплата, компенсация за участие в комитетах, годовые бонусы, частичная оплата акциями компании. Владение долей компании – самый сильный стимул в США, обеспечивающий заинтересованность в долгосрочном росте. Это создает более глубокий уровень ответственности, ведь каждое решение влияет на личный инвестиционный портфель директора.
В Украине эта практика не распространена. Хотя обсуждение опционов ведется уже не первый год, примеров их фактического внедрения мало. Оплата членов борда в США значительно выше, чем в Украине и Европе. Ее рассчитывают по стоимости часа работы CEO, умноженной на количество часов работы директоров.
Европейские модели корпоративных советов менее динамичны, с фиксированной оплатой, иногда дополненной премиями или компенсациями за участие в заседаниях. Общий уровень оплаты часто ниже, чем в Украине, что объясняет интерес иностранных специалистов к работе в украинских бордах.
Частным случаем является бесплатное участие. Оно возможно только при четко определенных условиях и на ограниченный период – обычно до 3–4 месяцев. Это часто бывает, когда специалист набирается опыта или когда репутационная ценность совета важнее финансовой выгоды. В таких случаях работа в борде рассматривается как стратегическая инвестиция в будущее.
Однако без компенсации долго работать сложно – фокус неизбежно смещается, а привлечение теряет глубину. В полностью безоплатном составе трудно собрать надлежащий уровень экспертизы.
Важно, чтобы совет не состоял исключительно из новичков. Отсутствие опыта может привести к дезориентации и недоразумениям. Обычно объединяются опытные участники на коммерческой основе и новички, которые временно присоединяются по четкому формату.
Оценка эффективности совета
Оценка эффективности наблюдательного или совещательного совета требует иного подхода, чем в исполнительном менеджменте. Совет не занимается операционным управлением, его ответственность – стратегические решения, определяющие будущее компании. Фокус должен быть не на контроле показателей, а на качестве управленческих решений, последовательности изменений и способности компании расти стабильно, оставаясь конкурентоспособной.
Владельцы желают видеть результат, поэтому стремление оценивать совет по привычным метрикам понятно. Однако такая логика противоречит долгосрочному мышлению, являющемуся основой корпоративного управления.
Если мотивировать совет годовыми финансовыми результатами, он будет работать в логике быстрых побед: наращивание показателей, красиво выглядящих в отчетах, но часто не имеющих реальной основы. В такой модели можно легко «накачать» компанию под продажу, создав облик привлекательности для инвесторов, одновременно подрывая ее устойчивость в будущем.
Вместо формализованных KPI продуктивнее договариваться об ожиданиях еще до начала работы совета и фиксировать в письменном виде: что именно компания хочет изменить за время каденции этого совета; какие стратегические трансформации должны произойти; где точка воздействия борда.
Через год-два можно будет вернуться к этому документу как к эталону и сравнить, что удалось, а что нет. Если результат не совпадает с намерениями, то оценка будет взвешенной – не через поиск виновных, а через понимание причин, которые помешали движению.
Маркеры эффективности работы борда
Эффективность совета измеряется не формальными атрибутами, а изменениями, которые остаются после его работы. Показательным результатом является стратегия, реализуемая на всех уровнях и влияющая не только на документы, но и на ежедневные управленческие практики. Стратегия может помочь пересмотреть бизнес-модель, определить направления роста, подготовить компанию к выходу на новые рынки или привлечению капитала.
К примеру, компания «Новая почта», учитывая негативный опыт на внешних рынках, при поддержке совета смогла переосмыслить подходы и сформулировать стратегию международного развития. Другой пример – импортер агроудобрений, который после анализа сбыта на внешних рынках решил закрыть убыточное направление и расширить пул поставщиков для внутреннего рынка. В обоих случаях совет не только обнаружил проблему, но и сопровождал внедрение новых подходов.
Еще одним результатом могут стать изменения в управленческой структуре: совет помогает привести в порядок отчетность, формировать прозрачную подотчетность, укреплять ключевые команды и уменьшать хаотичность в принятии управленческих решений.
В публичных компаниях долгосрочную эффективность совета можно частично оценить через динамику капитализации, ведь стоимость бизнеса отражает качество стратегических решений. Однако важно учитывать временную инерцию: влияние совета проявляется не мгновенно, и результаты его работы можно увидеть только через несколько лет.
Совет, работающий в рамках трехлетней или пятилетней каденции, может еще некоторое время влиять на показатели следующего периода, равно как и новый совет может пользоваться достижениями предшественников.
Однако существуют признаки, указывающие на неэффективность совета. Отсутствие прогресса в реализации стратегических задач в течение первого года – первый сигнал. Речь идет не о немедленном достижении целей, а о наличии динамики, указывающей на способность двигать компанию в правильном направлении.
Если этого не происходит, следует вернуться к начальным договоренностям и выяснить, что стало препятствием: состав совета, внутренняя культура компании или общий уровень управленческой зрелости.
Мотивация, которая работает на долгую дистанцию
В долгосрочной работе совета ключевым является способ взаимодействия. Финансовое вознаграждение остается важным. Однако по достижении базового уровня оплаты основную роль начинают играть другие факторы: влияние, результативность, ощущение включенности и содержательное присутствие в ключевых процессах.
Опытные директора редко ориентируются только на финансовый аспект. Они обращают внимание на состав совета, потенциал бизнеса, позицию собственника и способность управления адаптировать новые подходы. Если эти факторы согласованы, формируется команда с высоким уровнем доверия, и работа совета приобретает внутренний ритм. Это позволяет избежать выгорания, утраты энтузиазма и фрагментарности в принятии решений.
Эффективный борд не тратит деньги, а умножает их в долгосрочной перспективе
Попытка сэкономить на корпоративном управлении дорого стоит бизнесу в перспективе. Без надлежащей мотивации совет не привлекает нужного уровня экспертизу, а компания теряет время, фокус и возможности.
Грамотно собранный борд окупается не отчетами, а качеством решений, которых без него могло бы и не быть. И здесь возникает вопрос, как правильно подобрать состав совета. Предлагаю поговорить об этом в следующей статье.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
