Члени ради директорів грають ключову роль у стратегічному розвитку компанії, але як правильно оцінити їхню роботу та визначити справедливу винагороду? Чи можуть різні моделі оплати вплинути на ефективність їхнього впливу на бізнес? Розповідає експертка з корпоративного управління Ірина Папуша
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за ціною чотирьох номерів. Якщо ви цінуєте якість, глибину та силу реального досвіду, ця передплата саме для вас.
«Скільки» заробляють члени ради директорів і як оцінюється їхня робота, якщо вони не беруть участі в щоденному управлінні? У контексті розвитку корпоративного управління в Україні ці питання звучать все частіше, але відповіді залишаються неочевидними. Через це в практиці власників бізнесів поширюються хибні уявлення про роль ради, рівень її впливу та логіку винагороди.
Брак чітких орієнтирів створює ризик стратегічної помилки – спроби заощадити там, де компанії потрібна глибока експертиза. Розглянемо, як формується вартість ради директорів, що входить у структуру мотивації, у чому полягає реальний результат її роботи і чим для бізнесу обертається ілюзія економії.
- Категорія
- Компанії
- Дата
Винагорода членів борда
Як формується винагорода, універсальної відповіді немає. Система оплати залежить від ринку, масштабу компанії, стадії розвитку та очікувань до ради директорів. Але існують закономірності для справедливої та ефективної конструкції винагороди.
В українській практиці переважає фіксована щомісячна оплата незалежно від кількості засідань або обсягу виконаної роботи. Деякі компанії додають річний бонус, зазвичай не привʼязаний до довгострокових результатів.
Власники бізнесів орієнтуються на державні моделі або середні значення фінсектору. Ціна залучення члена до ради коливається від $1000 до $15 000 залежно від прибутковості компанії, її ринку та ролі, яку виконує директор. Голова ради отримує на 20–50% більше, керівник комітету – на 10–30%.
У міжнародній практиці підходи до винагороди ширші: базова оплата, компенсація за участь у комітетах, річні бонуси, часткова оплата акціями компанії. Володіння часткою компанії – найсильніший стимул у США, що забезпечує зацікавленість у довгостроковому зростанні. Це створює глибший рівень відповідальності, адже кожне рішення впливає на особистий інвестиційний портфель директора.
В Україні ця практика не поширена. Хоча обговорення опціонів ведеться вже не перший рік, прикладів їхнього фактичного впровадження обмаль. Оплата членів борда в США значно вища за таку в Україні та Європі. Її розраховують із вартості години праці CEO, помноженої на кількість годин роботи директорів.
Європейські моделі корпоративних рад менш динамічні, з фіксованою оплатою, іноді доповненою преміями або компенсаціями за участь у засіданнях. Загальний рівень оплати часто нижчий, ніж в Україні, що пояснює інтерес іноземних фахівців до роботи в українських бордах.
Окремим випадком є безоплатна участь. Вона можлива лише за чітко визначених умов і на обмежений період – зазвичай до 3–4 місяців. Це часто буває, коли фахівець набирається досвіду або коли репутаційна цінність ради важливіша за фінансову вигоду. У таких випадках робота в борді розглядається як стратегічна інвестиція в майбутнє.
Проте без компенсації довгостроково працювати складно – фокус неминуче зміщується, а залучення втрачає глибину. У повністю безоплатному складі важко зібрати належний рівень експертизи.
Важливо, щоб рада не складалася виключно з новачків. Відсутність досвіду може призвести до дезорієнтації та непорозумінь. Зазвичай поєднуються досвідчені учасники на комерційній основі та новачки, які долучаються тимчасово за чітким форматом.
Оцінка ефективності ради
Оцінка ефективності наглядової або дорадчої ради потребує іншого підходу, ніж у виконавчому менеджменті. Рада не займається операційним управлінням, її відповідальність – стратегічні рішення, що визначають майбутнє компанії. Фокус має бути не на контролі показників, а на якості управлінських рішень, послідовності змін і здатності компанії зростати стабільно, залишаючись конкурентоспроможною.
Власники хочуть бачити результат, тому прагнення оцінювати раду за звичними метриками зрозуміле. Однак така логіка суперечить довгостроковому мисленню, яке є основою корпоративного управління.
Якщо мотивувати раду річними фінансовими результатами, вона працюватиме у логіці швидких перемог: нарощування показників, що красиво виглядають у звітах, але часто не мають реального підґрунтя. У такій моделі можна легко «накачати» компанію під продаж, створивши вигляд привабливості для інвесторів, водночас підриваючи її стійкість у майбутньому.
Замість формалізованих KPI продуктивніше домовлятися про очікування ще до початку роботи ради й фіксувати письмово: що саме компанія хоче змінити за час каденції цієї ради; які стратегічні трансформації мають відбутися; де точка впливу борда.
Через рік-два можна буде повернутись до цього документа як до еталона і порівняти, що вдалося, а що ні. Якщо результат не збігається з намірами, то оцінка буде зваженою – не через пошук винних, а через розуміння причин, які завадили руху.
Маркери ефективності роботи борда
Ефективність ради вимірюється не формальними атрибутами, а змінами, які залишаються після її роботи. Показовим результатом є стратегія, що втілюється на всіх рівнях і впливає не тільки на документи, а й на щоденні управлінські практики. Стратегія може допомогти переглянути бізнес-модель, визначити напрямки зростання, підготувати компанію до виходу на нові ринки або до залучення капіталу.
Наприклад, компанія «Нова пошта», врахувавши негативний досвід на зовнішніх ринках, за підтримки ради змогла переосмислити підходи та сформулювати стратегію міжнародного розвитку. Інший приклад – імпортер агродобрив, який після аналізу збуту на зовнішніх ринках вирішив закрити збитковий напрямок і розширити пул постачальників для внутрішнього ринку. В обох випадках рада не лише виявила проблему, а й супроводжувала впровадження нових підходів.
Ще одним результатом можуть стати зміни в управлінській структурі: рада допомагає впорядкувати звітність, формувати прозору підзвітність, зміцнювати ключові команди та зменшувати хаотичність у прийнятті управлінських рішень.
У публічних компаніях довгострокову ефективність ради можна частково оцінити через динаміку капіталізації, адже вартість бізнесу відображає якість стратегічних рішень. Однак важливо враховувати часову інерцію: вплив ради проявляється не миттєво, і результати її роботи можна буде побачити лише через кілька років.
Рада, яка працює в межах трирічної чи п’ятирічної каденції, може ще певний час впливати на показники наступного періоду, так само як і нова рада може користуватися досягненнями попередників.
Однак існують ознаки, які вказують на неефективність ради. Відсутність прогресу в реалізації стратегічних завдань протягом першого року – це перший сигнал. Йдеться не про негайне досягнення цілей, а про наявність динаміки, яка вказує на здатність ради рухати компанію в правильному напрямку.
Якщо цього не відбувається, варто повернутись до початкових домовленостей і з’ясувати, що стало перешкодою: склад ради, внутрішня культура компанії чи загальний рівень управлінської зрілості.
Мотивація, яка працює на довгу дистанцію
У довгостроковій роботі ради ключовим є спосіб взаємодії. Фінансова винагорода залишається важливою. Проте після досягнення базового рівня оплати основну роль починають відігравати інші чинники: вплив, результативність, відчуття включеності та змістовна присутність у ключових процесах.
Досвідчені директори рідко орієнтуються лише на фінансовий аспект. Вони звертають увагу на склад ради, потенціал бізнесу, позицію власника та здатність менеджменту адаптувати нові підходи. Якщо ці фактори узгоджені, формується команда з високим рівнем довіри, і робота ради набуває внутрішнього ритму. Це дозволяє уникнути вигоряння, втрати інтересу та фрагментарності в прийнятті рішень.
Ефективний борд не витрачає гроші, а примножує їх у довгостроковій перспективі
Спроба зекономити на корпоративному управлінні дорого коштує бізнесу в перспективі. Без належної мотивації рада не залучає потрібного рівня експертизи, а компанія втрачає час, фокус і можливості.
Грамотно зібраний борд окупається не звітами, а якістю рішень, яких без нього могло б і не бути. І тут постає питання, як правильно підібрати склад ради. Пропоную поговорити про це в наступній статті.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
