Владельцы украинских компаний часто создают совещательные советы, не понимая их реальной функции и цели работы, что приводит к разочарованиям и хаосу в управлении. Почему компании проваливают внедрение корпоративного управления? Рассказывает эксперт по корпоративному управлению Ирина Папуша
Купуйте річну передплату на 6 журналів Forbes Ukraine зі змістовними матеріалами, рейтингами та аналітикою від 1 350 грн.
Во время разговора с владельцем украинской компании мы обсуждали функции совещательного совета. «Хорошо говорить могут все. Мы не глупые – а вы возьмите и сделайте то, что советуете», – эти слова остались в моей памяти не из-за резкости, а из-за глубины. Они стали для меня проявлением одной из основных ошибок, которые допускают украинские компании при создании борда.
За 10 лет практики в корпоративном управлении таких ошибок я зафиксировала не одну и не две. Ряд ошибочных представлений о функции этой структуры, ее значении и особенностях работы приводит к тому, что мощный инструмент, призванный усилить бизнес, не дает результата, а порой даже вредит компании. Он демотивирует менеджмент, создает хаос в ответственности, обостряет конфликты вместо того, чтобы снимать их.
Что это за ошибки? Рассмотрим их подробнее.
Создание борда без осознанной цели
Встречается это чаще, чем можно вообразить. Владельцы бизнесов смотрят на коллег или друзей, уже имеющих совещательные или наблюдательные советы, и думают, почему бы и им не сделать, все же говорят, что это модно, престижно. На этом размышления заканчиваются, а зря.
На самом деле борд не создают ради моды или статуса. Его внедряют только тогда, когда компания четко понимает, зачем ей это нужно, какие задачи должен решать совет, где он поможет, а где – нет.
Неправильно подобранный момент
Борд нуждается в готовности: внутренней, структурной, ментальной. Если компания еще живет в хаосе, на этапе стремительного роста, где ежедневные импровизации работают лучше систем, попытка «насадить» корпоративное управление только замедлит движение.
И наоборот – если бизнес находится в стагнации, но владельцы приглашают в совет не инновационных игроков, а тех, кто ориентирован только на контроль, они рискуют окончательно потерять динамику.
Противопоказания к внедрению борда – отсутствие прозрачных действий. Когда, например, отчетность ведется в Excel, когда есть «черная» и «белая» бухгалтерия, когда управленческие данные разбросаны и неструктурированы, то любые рекомендации борда заходят в тупик.
Ожидание мгновенного результата
Часто владельцы хотят быстро увидеть качественные изменения: мол, мы ведь создали борд, пригласили специалистов, где эффект? В таком случае уже через три месяца начинаются сомнения, разочарования, а дальше – изменения в составе совета. Но корпоративное управление – это не спринт, а марафон.
Менеджменту нужно время, чтобы понять новые правила игры, а членам совета – чтобы почувствовать контекст компании, найти общий язык, сформировать единую позицию.
Год – это минимальный горизонт, чтобы увидеть первые результаты. Более быстрые изменения возможны только тогда, когда речь идет об отдельных локальных решениях, но не о системной трансформации.
Борд – инструмент долгосрочной работы, а не волшебная палочка, которая мгновенно расставит все по местам.
Экономия на борде
Еще одна ошибочная стратегия некоторых владельцев – поиск «мерседеса по цене запорожца». Пригласить топовых специалистов за символические деньги или вообще договориться о работе без оплаты на определенный срок.
Есть успешные примеры, когда опытные управленцы готовы на время войти в совет, чтобы получить первый опыт в роли независимого директора. Но даже в таких случаях нужен кто-то старший и опытный, кто возьмет на себя ответственность за команду борда и, например, не даст опытным СЕО в роли членов борда погрузиться в операционку.
Борд – это работа, а не волонтерство. Если компания не готова инвестировать в качественный состав совета, лучше отложить процесс до того момента, когда появится финансовая способность. В противном случае вместо результата бизнес получит очередную волну разочарований.
Ошибочное понимание природы совета
Одна из самых распространенных ошибок – переоценка функции совета. Владельцы ожидают, что он заменит управленческую команду: возьмет на себя операционные решения, найдет инвесторов, выведет компанию на новые рынки, оптимизирует процессы.
На самом же деле борд не выполняет, а направляет. Он не действует вместо менеджмента, а помогает формировать видение, фиксировать приоритеты, расставлять акценты. Его задача – ориентировать, а не реализовывать.
Вмешательство совета в операционные процессы не только противоречит его природе, но и чревато внутренней дестабилизацией. Менеджмент, лишенный полномочий, быстро теряет мотивацию. Профессиональные руководители идут, уступая место тем, кто удобен, а не силен. Размытая грань ответственности со временем превращается в утрату управляемости.
На старте работы важно четко проговорить ожидания. Борд работает не с показателями прибыли, а с качеством формирующих будущее решений. Без предварительно определенных критериев эффективности – письменных или устных – между советом и собственником неизбежно возникает разрыв в восприятии результата.
Неготовность владельца
Успешное корпоративное управление начинается с готовности владельца изменить свою роль в компании – прислушиваться к другим, даже когда их взгляды отличаются от своих. Это не вызов авторитету, а шанс роста. Собственники часто трансформируют компании, но не себя. Только работающие над собой способны изменить структуры управления и логику бизнеса.
Чтобы прислушаться к человеку, не владеющему бизнесом, нужно уметь доверять и признавать ограничение собственной экспертизы. Иногда нужно выбирать результат, а не комфорт.
Часто этого перехода не происходит: решения борда не внедряются, компания остается в режиме ручного управления, а владелец, даже наняв СЕО, не дает ему реальной свободы действий, что тормозит развитие и реализацию стратегии.
Хаотический подбор состава совета
Формируя состав совета, легко увлечься громкими именами: пригласить звезд, не задумываясь, релевантен ли их опыт именно этому бизнесу, на этом этапе развития, для решения этих задач.
Результат не заставляет себя ждать: каждый начинает петь свою песню, отстаивать свою экспертизу, не прислушиваясь к другим. Такой борд звучит не как согласованный хор, а скорее как какофония сольных выступлений.
Подбор состава совета – это невероятно ответственный труд. Нужно не просто собрать талантливых людей, а создать сбалансированную, диверсифицированную команду, где каждый дополняет других, а не борется за лидерство. Только тогда совет будет работать на усиление бизнеса, а не на расшатывание его основ.
Успех борда всегда зависит от людей. Не только от их карьеры, но и от того, что мы называем жизненной мудростью. Это не опыт в резюме, а скорее мировоззрение: умение видеть шире, понимать закономерности мира, чувствовать, как работают рынки и люди даже за пределами родной страны. Такая мудрость созревает десятилетиями.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
