От кофемашины за €600 до шести заведений с производственным цехом за $2 млн в центре Киева. Соучредитель сетей кондитерских Honey и пекарен «Завертайло» написала книгу о своем пути в бизнесе. Forbes Ukraine публикует отрывок
Бизнес Анны и Стаса Завертайло начинался в 2008 году с сети кофейных автоматов. «Кажется, мы были первыми в Киеве, кто начал засыпать в кофейный аппарат самую дорогую арабику и организовал колл-центр для клиентов», – пишет Анна Завертайло в книге «Сладкий несладкий бизнес». Первый автомат супруги приобрели за €600, через год сеть выросла до 15 точек.
После кофейных аппаратов Завертайло развивали сеть фреш-баров и держали киоски с кофе на Контрактовой площади. Когда один киоск стал генерировать $10 000 в месяц, супруги задумались об открытии первого кафе, рассказывает Завертайло. В 2014-м ее с мужем мини-кафе Coffee Nostra работали уже в 15 киевских бизнес-центрах.
А 10 лет спустя Завертайло наиболее известны своими ресторанными проектами – сетями кондитерских Honey и пекарен «Завертайло». У пары – шесть заведений и производственный цех в центре города, в который инвестировали $2 млн собственных средств, говорится в книге.
«И в начале нашего бизнес-пути, и сейчас мы допускаем ошибки, – пишет Завертайло. – Это кирпичики, которые закладывают наш характер и формируют ощущение, что работает, а что нет». Не все взлетело – у супругов есть опыт закрытия двух проектов. Один из них не окупил десятки тысяч евро инвестиций, а другой стал приносить вдвое больше расходов, чем прибыли.
Как выводы из неудач помогли в будущем? Forbes Ukraine публикует отрывок из книги «Сладкий несладкий бизнес», которая доступна к предзаказу в издательстве Stretovych.
Книга «Сладкий несладкий бизнес» Анны Завертайло доступна к предзаказу в издательстве Stretovych Фото Stretovych
Проекты, которые мы закрыли
Иногда мы допускаем одинаковые ошибки десятки раз, прежде чем наконец-то исправим свое поведение. Это неотъемлемая часть учебного процесса. Если из-за ошибки мы получаем мощный эмоциональный опыт, в частности, отрицательный, то мозг будет пытаться избегать его в будущем.
Но если речь идет о неточности в формулировке концепции или погрешности при выборе локации, я не считаю их ошибками. Это просто корректирующий опыт. И такого в начале бизнес-пути у нас было немало. В частности, у нас было два проекта, которые мы закрыли.
Первый – концептуальная кондитерская «Кохані» в торговом центре Globus на Майдане, где мы продавали эклеры. Мы строили эту точку долго, а закрыли быстро, вложив в нее около €90 000.
Тогда я занималась развитием нашей первой сети кофеен Coffee Nostra и очень хотела подписать контракт с бизнес-центром Podol Plaza. Там было место для кофейни, и, по всем параметрам, она должна была быть суперприбыльной, поэтому мы со Стасом очень хотели получить эту локацию. Владелец бизнес-центра оказался девелопером, и у него был еще один торговый центр – Globus, который он тоже хотел заполнять. Поэтому менеджер, с которым мы обсуждали сделку, сказал, что владелец может предоставить нам в аренду помещение в Podol Plaza при условии, если мы еще возьмем площадь в Globus и сделаем заведение и там.
Мы согласились, потому что были уверены, что вытянем этот, как оказалось, неочевидный проект. Было лето 2014 года. Революция достоинства уже закончилась, но Майдан Независимости до сих пор ощущал ее последствия. Атмосфера разрушения и память о событиях, вершивших историю, остались.
Мы открыли европейскую монокондитерскую в стеклянном торговом центре с большим потоком людей. Вложились в дизайн, логотип, разработали новую айдентику и создали стильный бренд с украинским названием «Кохані», сгенерированным частично от Honey. Когда мы открылись, к нам набежали банды подростков, которые только то и делали, что тупо хулиганили.
Они налетали шайками, шумели, требовали вкусности и напитки. Это сразу отпугнуло людей, которые начали к нам ходить. И мы, и администрация торгового центра ничего не могли с этим поделать. Мы некоторое время боролись с ними, несколько раз даже вызывали полицию, но это не помогло.
Самое интересное, что мы изначально чувствовали, что что-то в проекте в этом помещении не так, но продолжали держаться за него. И то, что это невыгодная для нас история, было понятно уже на второй месяц. Мы готовили отличные эклеры и были убеждены вначале, что продажа хорошего продукта в хорошей локации – беспроигрышный вариант. Но, в конце концов, это не сработало.
Не имея лишних денег на содержание, мы закрыли этот проект, не проверяя, сработает ли моноконцепция эклеров в длительной перспективе. Мы не предусмотрели, что люди не приходят в Globus отдыхать, посидеть в красивых и дорогих заведениях. Для такого проекта нужна витрина в ЦУМе, на первом этаже, как во французском Lafayette. Когда заходишь и сразу видишь красивых людей, красивые эклеры, красивые коробки, собираешь коробочку эклеров и идешь себе по своим делам.
В итоге мы закрылись через полгода, однако усвоили урок: когда какой-то проект не идет, стоит подумать, нужно ли за него бороться. В том, чтобы закрывать нерабочие проекты, на самом деле нет ничего страшного. Даже с точки зрения статистики, по разным причинам и стечению неблагоприятных обстоятельств какие-то бизнесы не выстреливают и закрываются. Да, это поражение может причинить боль и заставить усомниться в себе и своей способности быть предпринимателем, но я верю в то, что не бывает успешного пути без поражений. Каждое поражение, по сути, готовит нас к будущему успеху.
Бизнес Анны и Стаса Завертайло начинался в 2008 году с сети кофейных автоматов Фото Facebook-страница сети «Завертайло»
Второй проект, который мы закрыли, – это «Брутер». История его создания тоже извилистая. До открытия Honey в 2014 году у нас были киоски с кофе и бургерная на Контрактовой площади. Тогда мэром Киева стал Виталий Кличко и начал все перестраивать. Согласно утвержденному им проекту Контрактовой площади, наши киоски предстояло снести (а мы на них заработали на открытие Honey). Так в один момент мы потеряли около $10 000 доходов в месяц.
Тогда мы начали искать локацию для Coffee Nostra и нашли место в Podol Plaza. А для бургерной, которая была рядом с кафе на Контрактовой, локации не нашлось. Нам предложили место на Ярославской, 56А, где находился «Фуршет». И мы решили вместо бургеров попытаться продавать там бутерброды.
Это был 2015 год. Я дружила с одним шефом, у которого был успешный проект с бутербродами, и он посоветовал нам тоже попробовать такую концепцию. Мы заказали у него консультацию, сняли отдельный цех мясного и хлебного производств. И это оказалось большой ошибкой. Потому что у нас тогда только родился третий ребенок, Феона, и я физически не могла постоянно ездить на Левый берег, все проверять и контролировать.
Когда мы открыли этот вкуснейший, но сложный в исполнении концепт, сначала прибежало очень много людей, а через три месяца никого не стало. Там не было пассажирского трафика, а работавшие в бизнес-центрах люди не хотели есть на обед бутерброды. Они привыкли есть суп или борщ с пирожком на закуску.
Для наших людей бутерброд – это не полноценная еда, а завтрак или перекус. Хотя в нашем меню были бутерброды с нетривиальными сочетаниями продуктов, например, с жареной копченой скумбрией, с маринованной морковью, с сыром бри и инжиром, с мясным рагу. Людям, которые пробовали это, было вкусно, но ходить есть это каждый день им было неудобно. Стало ясно, что ни один бутерброд не может конкурировать с бургером и что плохая локация никогда не сможет конкурировать с хорошей.
Место на Контрактовой и место на Ярославской – это два разных мира. И, соответственно, они имеют разные финансовые показатели. Конечно, если есть время и ресурс, кафе можно сделать очень популярным даже в непремиальной локации. Однако это требует больших инвестиций, как временных, так и медийных.
Я верю в то, что фокус и количество усилий всегда влияют на результат. Однако у каждого из нас разные возможности и разное представление о результате. В нашем случае мы решили, что нет этих возможностей, и перефокусировались на более рентабельные проекты.
В конце концов мы изменили подход и переделали «Брутер» на Diner, который сработал уже лучше. В его меню были крылышки барбекю, батат фри и другие прикольные фастфудовские, но в то же время гастрономические вещи. Тогда в это здание вместо «Фуршета» пришло «Сильпо», и нам предложили переехать с фасадной части в центр, в прикасовую зону.
Мы снова построили кухню, наладили все процессы, организовали кофейную зону и протянули почти год.
В 2019 году пришел ковид, сильно ударивший по бизнес-центрам: заведения в них испытали наибольшие проблемы с посещением. Этот случай стал уроком для наших диверсификационных решений. При построении сети локации должны обязательно иметь разную целевую аудиторию.
Мы хотели работать на доставку, но сфокусировались на Honey и распродали все, что могли. Тогда я поняла, как неподготовленным бизнесам было тяжело работать в ковид. У Diner не было доставки. Он работал в формате to-go и, конечно, не мог выжить во времена пандемии. Там в месяц было вдвое больше расходов, чем прибыли.
Окончательно мы поняли, что «Кохані», «Брутер» и Diner нужно закрывать, когда начали платить свои деньги за продукты и склады. Конечно, если бы мы занимались ими 24 часа в день и положили туда все ресурсы, то нашли бы решение, чтобы вытянуть проекты без их закрытия. Но тогда мы не могли позволить себе расфокусированность.
Для других наших бизнесов это решение было стратегически самым правильным, потому что нет смысла оживлять умершие проекты. Никогда не знаешь, как могут сложиться дальнейшие обстоятельства и какие вызовы еще ждут впереди, так что если не оставлять в себе энергии и ресурсов на быструю реакцию, можно упустить свой следующий шанс. Поэтому я не разрешаю проектам истощать себя. Всегда храню запас сил на черный день.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
