Від кавового автомата за €600 до шести закладів із виробничим цехом за $2 млн у центрі Києва. Співзасновниця мереж кондитерських Honey і пекарень «Завертайло» написала книгу про свій шлях у бізнесі. Forbes Ukraine публікує уривок
Бізнес Анни та Стаса Завертайло починався в 2008 році з мережі кавових автоматів. «Здається, ми були першими в Києві, хто почав засипати в кавовий апарат найдорожчу арабіку й організував кол-центр для клієнтів», – пише Анна Завертайло в книзі «Солодкий несолодкий бізнес». Перший автомат подружжя придбало за €600, через рік мережа виросла до 15 точок.
Після кавових апаратів Завертайло розвивали мережу фреш-барів і тримали кіоски з кавою на Контрактовій площі. Коли один кіоск став генерувати $10 000 на місяць, подружжя задумалося про відкриття першої кав’ярні, розповідає Завертайло. У 2014-му її з чоловіком мінікавʼярні Coffee Nostra працювали вже у 15 київських бізнес-центрах.
А 10 років по тому Завертайло найбільш відомі своїми ресторанними проєктами – мережами кондитерських Honey і пекарень «Завертайло». У пари – шість закладів і виробничий цех у центрі міста, в який інвестували $2 млн власних коштів, йдеться у книзі.
«І на початку нашого бізнес-шляху, і зараз ми припускаємося помилок, – пише Завертайло. – Це цеглинки, які закладають наш характер і формують відчуття, що працює, а що ні». Не все злетіло – подружжя має досвід закриття двох проєктів. Один із них не окупив десятки тисяч євро інвестицій, а інший став приносити удвічі більше витрат, ніж прибутків.
Як висновки з невдач допомогли у майбутньому? Forbes Ukraine публікує уривок із книги «Солодкий несолодкий бізнес», що доступна до передзамовлення у видавництві Stretovych.
Книга «Солодкий несолодкий бізнес» Анни Завертайло доступна до передзамовлення у видавництві Stretovych Фото Stretovych
Проєкти, які ми закрили
Інколи ми припускаємось однакових помилок десятки разів, перш ніж нарешті виправимо свою поведінку. Це невід’ємна частина навчального процесу. Якщо через помилку ми отримуємо потужний емоційний досвід, зокрема негативний, то мозок намагатиметься уникати його в майбутньому.
Але якщо йдеться про неточність у формулюванні концепції чи похибку при виборі локації, я не вважаю їх помилками. Це просто коригувальний досвід. І такого на початку бізнес-шляху в нас було немало. Зокрема, у нас було два проєкти, які ми закрили.
Перший – концептуальна кондитерська «Кохані» в торговельному центрі Globus на Майдані, де ми продавали еклери. Ми будували цю точку довго, а закрили швидко, вклавши в неї близько €90 000.
Тоді я займалася розвитком нашої першої мережі кав’ярень Coffee Nostra й дуже хотіла підписати контракт із бізнес-центром Podol Plaza. Там було місце для кав’ярні, і, за всіма параметрами, вона мала бути суперприбутковою, тому ми зі Стасом дуже хотіли отримати цю локацію. Власник бізнес-центру виявився девелопером, і в нього був ще один торговельний центр – Globus, який він теж хотів заповнювати. Тому менеджер, з яким ми обговорювали угоду, сказав, що власник може надати нам в оренду приміщення в Podol Plaza за умови, якщо ми ще візьмемо площу в Globus і зробимо заклад і там.
Ми погодилися, бо були впевнені, що витягнемо цей, як виявилося, неочевидний проєкт. Було літо 2014 року. Революція гідності вже закінчилася, але Майдан Незалежності досі відчував на собі її наслідки. Атмосфера руйнації і пам’ять про події, що вершили історію, залишилися.
Ми відкрили європейську монокондитерську в скляному торговельному центрі з великим потоком людей. Вклалися в дизайн, логотип, розробили нову айдентику й створили стильний бренд з українською назвою «Кохані», згенерованою частково від Honey. Коли ж ми відкрилися, до нас набігли банди підлітків, які тільки те й робили, що тупо хуліганили.
Вони налітали зграями, галасували, вимагали собі смаколики й напої. Це одразу відлякало людей, які почали до нас ходити. І ми, й адміністрація торговельного центру нічого не могли з цим вдіяти. Ми деякий час воювали з ними, кілька разів навіть викликали поліцію, але це не допомогло.
Найцікавіше, що ми із самого початку відчували, що щось у проєкті в цьому приміщенні не так, але продовжували триматися за нього. І те, що це невигідна для нас історія, було зрозуміло вже на другий місяць. Ми готували чудові еклери й були переконані на початку, що продаж хорошого продукту в хорошій локації – безпрограшний варіант. Але зрештою це не спрацювало.
Не маючи зайвих грошей для утримання, ми закрили цей проєкт, не перевіряючи, чи спрацює моноконцепція еклерів у тривалій перспективі. Ми не передбачили, що люди не приходять у Globus відпочивати, посидіти в красивих і дорогих закладах. Для такого проєкту потрібна вітрина в ЦУМі, на першому поверсі, як у французькому Lafayette. Коли заходиш і відразу бачиш красивих людей, красиві еклери, красиві коробки, збираєш коробочку еклерів і йдеш собі у своїх справах.
Зрештою ми закрилися через пів року, однак засвоїли урок: коли якийсь проєкт не йде, варто подумати, чи треба за нього боротися. У тому, щоб закривати неробочі проєкти, насправді немає нічого страшного. Навіть з погляду статистики, через різні причини й збіг несприятливих обставин якісь бізнеси не вистрілюють і закриваються. Так, ця поразка може завдати болю й змусити засумніватися в собі і своїй здатності бути підприємцем, але я вірю в те, що не буває успішного шляху без поразок. Кожна поразка, по суті, готує нас до майбутнього успіху.
Бізнес Анни та Стаса Завертайло починався в 2008 році з мережі кавових автоматів Фото Facebook-сторінка мережі «Завертайло»
Другий проєкт, який ми закрили, – це «Брутер». Історія його створення теж звивиста. До відкриття Honey у 2014 році у нас були кіоски з кавою і бургерна на Контрактовій площі. Тоді якраз мером Києва став Віталій Кличко й почав усе перебудовувати. Відповідно до затвердженого ним проєкту Контрактової площі, наші кіоски належало знести (а ми на них заробили на відкриття Honey). Так в один момент ми втратили близько $10 000 прибутків у місяць.
Тоді ми почали шукати локацію для Coffee Nostra й саме знайшли місце в Podol Plaza. А для бургерної, яка була поруч із кав’ярнею на Контрактовій, локації не знайшлося. Нам запропонували місце на Ярославській, 56А, де був «Фуршет». І ми вирішили замість бургерів спробувати продавати там бутерброди.
Це був 2015 рік. Я товаришувала з одним шефом, у якого був успішний проєкт із бутербродами, і він порадив нам теж спробувати таку концепцію. Ми замовили в нього консультацію, зняли окремий цех для м’ясного й хлібного виробництв. І це виявилося великою помилкою. Бо в нас тоді тільки народилася третя дитина, Феона, і я фізично не могла постійно їздити на Лівий берег, усе перевіряти й контролювати.
Коли ми відкрили цей дуже смачний, але складний у виконанні концепт, спочатку прибігло дуже багато людей, а через три місяці нікого не стало. Там не було пасажирського трафіку, а люди, які працювали в бізнес-центрах, не хотіли їсти на обід бутерброди. Вони звикли їсти суп чи борщ із пиріжком на закуску.
Для наших людей бутерброд – це не повноцінна їжа, а сніданок або перекус. Хоча в нашому меню були бутерброди з нетривіальними поєднаннями продуктів, наприклад, зі смаженою копченою скумбрією, з маринованою морквою, із сиром брі й інжиром, із м’ясним рагу. Людям, які це куштували, було смачно, але ходити їсти це кожен день їм було незручно. Стало ясно, що жодний бутерброд не може конкурувати з бургером і що погана локація ніколи не зможе конкурувати з хорошою.
Місце на Контрактовій і місце на Ярославській – це два різні світи. І, відповідно, вони мають різні фінансові показники. Звісно, якщо мати час і ресурс, кафе можна зробити дуже популярним навіть у непреміальній локації. Проте це вимагає чималих інвестицій, як часових, так і медійних.
Я вірю в те, що фокус і кількість зусиль завжди впливають на результат. Проте в кожного з нас різні можливості й різне уявлення про результат. У нашому випадку ми вирішили, що не маємо цих можливостей, і перефокусувалися на більш рентабельні проєкти.
Зрештою ми змінили підхід і переробили «Брутер» на Diner, що спрацював уже краще. У його меню були крильця барбекю, батат фрі й інші прикольні фастфудівські, але водночас гастрономічні речі. Тоді в цю будівлю замість «Фуршету» прийшло «Сільпо», і нам запропонували переїхати з фасадної частини в центр, у прикасову зону.
Ми знову побудували кухню, налагодили всі процеси, організували кавову зону й протягнули майже рік.
У 2019 році стався ковід, який сильно вдарив по бізнес-центрах: заклади в них зазнали найбільших проблем з відвідуванням. Цей випадок став уроком для наших диверсифікаційних рішень. При побудові мережі локації повинні обов’язково мати різну цільову аудиторію.
Ми хотіли працювати на доставку, але сфокусувалися на Honey й розпродали все, що могли. Тоді я зрозуміла, наскільки непідготовленим бізнесам було важко працювати в ковід. У Diner не було доставки. Він працював у форматі to-go і, звісно, не міг вижити в часи пандемії. Там у місяць було вдвічі більше витрат, ніж прибутків.
Остаточно ми зрозуміли, що «Кохані», «Брутер» і Diner потрібно закривати, коли почали платити свої гроші за продукти й склади. Звісно, якби займалися ними 24 години на день і поклали туди всі ресурси, то знайшли б рішення, щоб витягнути проєкти без їх закриття. Але тоді ми не могли дозволити собі розфокусованості.
Для інших наших бізнесів це рішення було стратегічно найправильнішим, бо немає сенсу оживляти проєкти, які вмерли. Ніколи не знаєш, як можуть скластися подальші обставини і які виклики ще чекають попереду, тож якщо не залишати в собі енергії і ресурсів на швидку реакцію, можна проґавити свій наступний шанс. Тому я не дозволяю проєктам виснажувати себе. Завжди зберігаю певний запас сил на чорний день.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
