«В 80 лет я хочу иметь поменьше оснований сожалеть о своей жизни. Большинство людей сожалеют о том, чего не сделали и не попробовали», – таковы мнения Джеффа Безоса по поводу того, чтобы в 1994 году покинуть успешную компанию DE Shaw and Company и рискнуть основать Amazon. Это решение он принял сердцем, а не головой – и не ошибся
Этими мыслями Безос поделился в интервью с миллиардером и соучредителем Carlyle Group Дэвидом Рубенштейном. Он провел серию разговоров с визионерами, политиками и инфлюэнсерами, чтобы понять, каково быть успешным лидером. Кроме Безоса среди его собеседников оказались Билл Гейтс, Опра Уинфри, Уорен Баффет и Тим Кук.
Forbes публикует сокращенную версию интервью Джеффа Безоса из книги Рубенштейна «Быть лидером. Мудрость от тех, кто изменил правила игры. В украинском переводе она вышла в издательстве «Лаборатория» летом 2021 года.
– Джефф Безос не придумал идеи продажи книг в интернете. Это уже практиковали другие, когда в 1994 году он основал Amazon. Впрочем, оказался визионером, который знал, как использовать лучшее программное обеспечение для более эффективной системы продаж. А самое главное, что в конце концов придумал, как продавать практически все в интернете – в период его становления.
Я познакомился с Джеффом Безосом в 1995 году, когда побывал в скромном офисе стартапа Amazon в Сиэтле. Я должен был договориться о новом соглашении для одной из наших компаний по книжной дистрибуции Baker&Taylor – второй крупнейшей компании в США, которая два года назад заключила с Джеффом контракт. За ним, Baker&Taylor позволяла Amazon использовать ее библиографический справочник печатной литературы, чтобы Безос мог продавать книги в Интернете.
Когда Джефф обратился к Baker&Taylor, денег было очень мало, поэтому предложил им долю в капитале новой компании. (Как кое-кто вспоминал, около 20–30 процентов.) Наш представитель хотел получить деньги, и в конце концов сошлись на 100 тысячах долларов в год в течение пяти лет.
Когда до меня начало доходить, что доля в капитале может быть лучшим вариантом, чем деньги, я решил навестить Джеффа в Сиэтле. Он вежливо объяснил, что уже не нуждается в библиографическом справочнике и что его компания изрядно прогрессировала. Впрочем, признал, что Baker&Taylor в свое время выручила его, поэтому согласился предоставить нам долю – примерно 1% Amazon – вместо ежегодных выплат. К сожалению, нам не хватило веры в успешность Amazon, и вскоре после первого публичного размещения акций в 1996 году мы продали долю за 80 млн долларов.
Это был мой худший бизнес-просчет. Сейчас эта доля после дробления и новых выпусков акций стоила бы около 4 млрд долларов.
Все хотят знать, как Джефф построил Amazon и добился невероятного успеха за сравнительно короткий период. В этом интервью он открывает некоторые тайны успеха: готовность рисковать и испытывать провал; нацеленность на долговременную перспективу; понимание, что клиент на первом месте; полноценный ночной сон; привычка не принимать важные решения рано утром и поздно вечером; поддержка родителей.
Если бы этого было достаточно, в мире было бы гораздо больше Джеффов Безосов и компаний Amazon. Думаю, все же нужны и другие ингредиенты – уникальные ингредиенты Джеффа Безоса.
***
Дэвид Рубенштейн (ДР):
Ваша рыночная стоимость выросла в этом году [2018-м] на 70 процентов. Как думаете, есть какое-то одно или, может, несколько объяснений этому?
Джефф Безос (ДЖБ):
На общем собрании в Amazon я почти каждый раз, вот уже 20 лет, говорю: «Если рыночная стоимость растет на 30 процентов ежемесячно, не стоит чувствовать себя на 30 процентов умнее. Поскольку стоимость будет падать на 30 процентов ежемесячно, не очень приятно чувствовать себя на 30 процентов тупее».
Так оно происходит. Уоррен Баффетт часто вспоминает замечательную цитату Бенджамина Грэмма о том, что в кратковременной перспективе фондовый рынок – голосовальная машина, а в долговременной – взвешивающая. Следует управлять компанией, понимая, что однажды ее будут «взвешивать». Пусть взвешивают. Не стоит тратить время на размышления о ежедневной рыночной стоимости. Я не трачу.
ДР: И таким образом вы стали самым богатым человеком в мире. Вы стремились к этому званию?
Никогда не стремился. Быть вторым самым богатым в мире тоже было неплохо. Пусть бы лучше называли меня «изобретателем Джеффом Безосом», или «предпринимателем Джеффом Безосом», или «отцом Джеффом Безосом» – эти звания для меня гораздо важнее.
Мне принадлежит 16 процентов Amazon. Рыночная стоимость Amazon составляет около одного триллиона долларов. Это означает, что мы обеспечили другим людям 840 млрд долларов.
Я искренне верю, что предпринимательский капитализм и свободные рынки решают многие проблемы в мире. Не все, но многие из них.
ДР: Вы живете в Сиэтле в штате Вашингтон. Рядом живет мужчина, которого в течение 20 лет считали самым богатым человеком в мире, и зовут его Билл Гейтс. Как получилось, что два самых богатых мужчины в мире живут не только в одной стране, в одном штате и в одном городе, но еще и в одном районе? И что там такого в том районе? Свободные дома на продажу найдутся?
ДЖБ: Мы с Биллом виделись недавно, и именно шутили о самых богатых людях в мире. Я тогда ему просто сказал: «Прошу», а он оглянулся и ответил: «Спасибо».
Медина – прекрасный пригород Сиэтла. Вряд ли там какая вода особая или что-то. Просто я разместил Amazon в Сиэтле с учетом Microsoft. Подумал, что из большой рекрутинговой ячейки технических талантов будет хорошо привлекать специалистов. Оказалось, я был прав. Так что не такое уж это и совпадение.
ДР: Расскажите о своем подходе к строительству проектов и принятию решений.
ДЖБ: Все, что я сделал, начиналось с малого. В Amazon работало буквально десять человек, а теперь полмиллиона. Для меня это было как вчера: я сам отвозил посылки на почту и надеялся, что когда-то мы сможем позволить себе автопогрузчик.
Я наблюдал, как малое перерастало в большое. Мне нравится воспринимать проекты маленькими. Несмотря на то что Amazon – крупная компания, хочу, чтобы она сохраняла дух маленькой.
Если можно что-то решить с помощью анализа, следует так и поступить. Но жизнь показывает, что важнейшие решения всегда принимаются в соответствии с инстинктами, интуицией, вкусовыми предпочтениями и повелениями сердца.
Я часто общаюсь с исполнительными директорами, учредителями компаний и предпринимателями и замечаю, что они хоть и говорят о клиентах, на самом деле зациклены на конкурентах. Огромным преимуществом любой компании есть способность сосредоточиться на своих клиентах вместо конкурентов.
Кроме того, нужно определить, кто твои клиенты. К примеру, кто клиенты Washington Post: люди, покупающие у нас рекламу? Нет. Наши клиенты – читатели. Точка. Где хотят быть рекламисты? Там, где есть читатели. Так что на самом деле ничего сложного.
ДР: Почему вы купили Washington Post? Что побуждало к этому? У вас ведь нет опыта в этой области.
ДЖБ: Я не собирался покупать газету, отродясь и не думал. Не мечтал об этом с детства.
Мой друг Дон Грэм (я его знаю уже 20 лет) спросил меня через посредника, не заинтересуюсь ли я возможностью купить Post. Я передал ответ «нет», потому что в газетах не разбираюсь.
После нескольких бесед Дон убедил меня, что это не имеет значения, ведь в штате Washington Post работает много талантливых специалистов, которые разбираются в газетах. Им нужен человек, знающий интернет.
Я «порылся» в себе. Для меня принятие таких решений однозначно основывается на интуиции, а не анализе. На 2013 год финансовая ситуация в Washington Post была плохой. Это бизнес с фиксированными расходами, и доходы издания существенно сократились за предыдущие пять-шесть лет. Я себе сказал: «Хочу ли я в такое впрягаться? Если да, то буду вкладывать туда свою душу и много работы». Решил, что куплю газету, только если по-настоящему буду верить, что организация важна.
Как только направил мысли в этом русле, пришел к выводу: «Это важная организация. Газета, выходящая в столице важнейшей страны в мире. Washington Post может сыграть большую роль в нашем демократическом государстве».
В настоящее время интернет дарит нам бесплатное распространение. Мы должны воспользоваться этим подарком. В этом и заключалась базовая стратегия. Следовало отойти от бизнес-модели с расчетом на большую прибыль с каждого читателя и сравнительно небольшого количества читателей и перейти к небольшой прибыли с каждого читателя и очень большого количества читателей. Именно такой переход мы и совершили. С радостью сообщаю, что на сегодняшний день Post – прибыльное издание. Редакция разрастается.
ДР: Вы с детства были толковыми в учебе?
Я всегда был умным учеником. Чем старше становлюсь, тем больше осознаю, сколько разновидностей ума. Разновидностей тупости тоже немало. У меня много знакомых, которые не сдали экзамен по математике на отлично, и при этом они невероятно умны. Но да, я очень хорошо учился.
ДР: Вы закончили школу как лучший ученик – валедикториан. Почему решили учиться в Принстоне?
ДЖБ: Я хотел стать физиком-теоретиком, потому и отправился в Принстон. Учился на углубленной программе по физике, где сначала сотня студентов, а когда доходит до квантовой механики, остается 30.
В теоретической физике нужно быть одним из 50 ведущих ученых в мире, иначе твоя роль ни при чем. Я увидел знамение и быстро перевелся на другую специализацию: электроинженерию и компьютерные науки.
ДР: И все же вы получили диплом с отличием. А потом отправились в высшую лигу профессиональной деятельности человечества – финансы.
ДЖБ: Да. Я поселился в Нью-Йорке и попал в квантитативный геджевый фонд во главе с невероятным Дэвидом Шоу – DE Shaw and Company. Когда я пришел в эту компанию, там работало всего 30 человек, а когда уволился – около трех сотен.
ДР: Как я понимаю, вы были там звездой. Что подтолкнуло сказать: «С меня хватит. Я сделаю компанию по продажам книг в интернете и сделаю это в Сиэтле»? Откуда взялась эта мысль?
ДЖБ: Это был 1994 год. Никто не слышал об интернете. Очень мало людей знали о нем. В то время им пользовались ученые, физики. Мы использовали интернет в DE Shaw, но совсем немного.
Я наткнулся на информацию о том, что Всемирная паутина разрастается где-то на 2300 процентов каждый год. Это был 1994 год. Все, что росло с такой скоростью, предвещалось грандиозным. Я подумал и решил: «Надо придумать бизнес-идею и запустить ее в интернет, и пусть тогда интернет разрастается вокруг нас. А мы будем дальше над этим работать».
Я составил список продуктов, которые могу продавать онлайн. Применил принудительное ранжирование и остановился на книгах. Книги имеют суперовую особенность: в этой категории больше товарных позиций, чем где-либо. В любое произвольное время имеются более трех миллионов различных названий, которые выходят по всему миру. Так что основополагающей идеей Amazon было создать универсальный ассортимент книг. В крупнейших книжных магазинах насчитывалось всего 150 000 названий. Так я и поступил. Собрав небольшую команду, мы разработали программное обеспечение, и я перебрался в Сиэтл.
ДР: Почему Сиэтл – через Microsoft?
ДЖБ: Причин было две. Рядом, в городе Роузбург, штат Орегон, расположился самый большой в то время книжный состав в мире. Кроме того, я нуждался в рекрутинговой ячейке технических талантов в Microsoft.
ДР: Помню, как я к вам наведался, а вы извинились, потому что должны были самостоятельно отвезти книги на почту.
ДЖБ: Я годами этим занимался. В первый месяц упаковывал коробки, стоя на четвереньках на твердом цементном полу. Я пожаловался напарнику: «Знаешь, что нам нужно? Наколенники. Мои колени не выдерживают». А паковавший со мной парень ответил: «Нам нужны упаковочные столы». Я такой: «Да это же отличная идея». На следующий день отправился покупать упаковочные столы, и наша производительность удвоилась.
ДР: Если бы вы продавали только книги, то, пожалуй, не были бы сейчас самым богатым человеком в мире. Когда впервые возникла идея продавать другие товары?
ДЖБ: После книг мы начали продавать музыку, а затем видео. Впоследствии я поумнел и разослал электронное письмо тысячи случайно избранных клиентов, поинтересовавшись: «Какие еще товары вы хотели бы у нас покупать, кроме тех, что мы продаем сегодня?». Из ответов сложился невероятно длинный список. Люди отвечали в зависимости от того, в чем нуждались в то время. Помню, один отписал: «Хорошо бы, если бы вы продавали щетки для стеклоочистителя ветрового стекла, потому что мне они очень нужны». И я подумал: «Так мы можем продавать что угодно».
ДР: На каком-то этапе стоимость ваших акций составляла 100 долларов, а затем упала где-то до 6 долларов.
ДЖБ: На пике пузыря доткомов наши акции достигли 113 долларов. А когда пузырек треснул, упали до 6 долларов. Меньше чем за год стоимость акций уменьшилась со 113 до 6 долларов. В том году мое ежегодное письмо акционерам начиналось одним коротким словом: «Такое».
ДР: Большинство интернет-компаний периода доткомов не удержались в бизнесе. Что помогло вам выжить, тогда как практически все провалились?
ДЖБ: Этот период очень интересный. Акции – не компания, а компания – не акции. Я наблюдал не только за падением стоимости акций со 113 до 6 долларов, но и за всеми нашими внутренними бизнес-показателями, за количеством клиентов, удельной прибылью, то есть за всем. И каждый аспект бизнеса улучшался, и то стремительно.
Так что пока акции катились в ложном направлении, внутри компании все шло правильно. Нам не нужно было возвращаться к рынкам капитала, в деньгах мы не нуждались. При финансовом кризисе, как тот, к которому привел пузырь доткомов, сложно привлекать капитал, но у нас и так были необходимые средства. Нам только нужно было дальше прогрессировать.
ДР: Уолл-стрит все повторяла: «Amazon не зарабатывает. Они только привлекают покупателей. Где доходы?». Все донимали вас этим. А вы ответили: «Да мне вообще безразлично, что вы думаете».
Я выступал на телевидении у Тома Брокау. Он собрал полдесятка тогдашних интернет-предпринимателей как раз накануне, как лопнул пузырь или, может, сразу после.
У всех нас Том брал интервью и наконец обернулся ко мне и сказал: «Господин Безос, вы хоть знаете, как пишется слово «прибыль»?». Кстати, сейчас Том – мой добрый друг. И вот он такой: «Вы хоть знаете, как пишется слово «прибыль»?», а я: «Конечно. П-р-и-б-ы-л-ь». И он расхохотался.
Нас всегда обвиняли, что мы продаем долларовые купюры по 90 центов, мол: «Слушайте, да это каждый может делать и наращивать доход». Мы не этим занимаемся. У нас всегда была положительная валовая маржа. Это бизнес с фиксированными издержками. По внутренним показателям я определил, что когда выйдем на определенный объем, покроем фиксированные расходы, и компания станет прибыльной.
ДР: Судя по всему, Amazon Prime – отличный способ иметь деньги авансом от людей, которые, собственно, получают товары и услуги. Чья это была идея?
ДЖБ: Подобно многим изобретениям, это результат работы команды. Обожаю командные изобретения, это лучше всего. Из Prime получилось вот как. Один из членов правления Бинг Гордон давно хотел, чтобы у нас была программа лояльности. Мы все размышляли: «Какова может быть программа лояльности?». Младший программист имел идею. Мы хотели предложить людям что-то вроде ресторана самообслуживания – быструю и бесплатную доставку.
Наши финансисты смоделировали идею. Результаты оказались ужасающими. Доставка стоит дорого, а клиенты обожают, когда она бесплатна. Без минимальной суммы заказа можешь купить один 20-долларовый товар или один 10-долларовый и получаешь бесплатную доставку в течение двух дней. Сложившаяся модель такой схемы была плохой. Но мы понимали (опять возвращаемся к тому, что следует слушать сердце и интуицию), что нужно рисковать, действовать инстинктивно. Все удачные решения принимаются именно так.
Итак, мы испытали проект Prime. Сначала он стоил очень дорого. Влетел нам в копеечку. Что происходит, когда предлагаешь клиентам бесплатный ресторан самообслуживания? Кто первым приходит в ресторан? Обжоры! Однако мы увидели тренды. Заметили, что обращаются разные клиенты, и им нравится сервис. Так и появился Amazon Prime.
ДР: Вы не любите назначать встречи до десяти утра и стараетесь спать по восемь часов в сутки.
ДЖБ: Я рано ложусь. Рано встаю. Люблю утром бездельничать. Люблю читать газету. Люблю пить кофе. Люблю завтракать с детьми перед школой. Время безделья для меня очень важно, поэтому первую встречу я назначаю на десять. Встречи, предусматривающие интенсивную умственную деятельность, предпочитаю провести до обеда. Если нужно интеллектуальное напряжение — это для меня исключительно десятичасовые мероприятия.
В пять вечера я уже говорю: «Не могу думать об этом сегодня. Давайте попробуем еще раз завтра, в десять». Я нуждаюсь в восьмичасовом сне. Тогда мыслю лучше. Есть больше энергии. И лучшее настроение.
Ведь если подумать, за что вообще топ-менеджер получает деньги? Тебе платят за небольшое количество качественных решений. Твоя работа заключается не в том, чтобы принимать тысячи решений каждый день. Если у меня есть три хороших решения каждый день, этого достаточно. Уоррен Баффетт говорит: я молодец, если у меня три хороших решения в год. И я поддерживаю такой подход.
ДР: Случается, что вы покупаете что-то на сайте Amazon и получаете ложный заказ? Звоните жаловаться или никогда нет проблем?
ДЖБ: Я клиент Amazon – так же, как, надеюсь, все здесь присутствующие. Иногда у меня возникают проблемы. Я решаю их так же, как проблемы любого клиента. Мою электронную почту все знают. Я слежу за ней и читаю сообщения. [email protected]. Бывает, получаю письмо от клиента о каком-то изъяне – что-то мы сделали не так. Тогда я прошу команду провести ситуативное исследование и выяснить первопричину или первопричины проблемы, а затем решить, как это исправить, чтобы проблема была решена не для конкретного клиента, а для каждого. Этот процесс – огромная часть нашей работы. Если у меня не прошел заказ или я недоволен обслуживанием, то именно так и решаю эту проблему.
ДР: Одно из ваших увлечений – космос и космические путешествия. Вы основали Blue Origin сперва втайне, а затем обнародовали проект. Каждый год вкладываете в это предприятие миллиард долларов, даже больше, собственного капитала. Что надеетесь из этого получить? Люди вскоре будут путешествовать в космос?
ДЖБ: Это самая важная моя работа. Я очень верю в нее. Аргумент у меня простой.
У нас самая лучшая планета. Мы отправляли роботизированные зонды на каждую планету Солнечной системы. Поверьте, люди, эта – самая лучшая. Однако мы должны решать немало проблем, ведь впервые за тысячелетнюю историю нас слишком много для планеты такого размера.
Этому можно помочь, но выход только один: попасть в Солнечную систему. Моя роль такова: я хочу построить космические аппараты многократного использования. Стремлюсь создать космическую инфраструктуру, чтобы последующие поколения использовали ее так же, как я использовал ups и FedEx и другие сервисы, когда строил Amazon. В этом замысел Blue Origin.
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
