«Либо по-моему, либо никак». Как Фрэнк Слутман железной рукой приводит стартапы к успеху. История миллиардера по найму /Фото Christie Hemm Klok/Forbes
Категория
Богатейшие
Дата

«Либо по-моему, либо никак». Как Фрэнк Слутман железной рукой приводит стартапы к успеху. История миллиардера по найму

Фрэнк Слутман любит повторять, что у него нет секретной формулы, хотя со Snowflake он проделал волшебство. Фото Christie Hemm Klok/Forbes

За многолетнюю карьеру Фрэнк Слутман не создал ни одной компании. У него другой дар – железной рукой вести стартапы к успеху. Последний пример – рекордное IPO софтверной фирмы Snowflake, которое сделало Слутмана обладателем состояния с девятью нулями

К началу сентября 2020 года стало ясно, что третье IPO Фрэнка Слутмана, 62, будет непохожим на два предыдущих. 

После короткого летнего затишья эпидемия COVID-19 вновь начала набирать силу. Это означало, что не будет ни международного турне, ни знакомств с инвесторами за обедом, ни презентаций в конференц-залах отелей. И что роуд-шоу компании Snowflake, предлагающей облачные хранилища данных, будет виртуальным. 

Слутман занял невзрачную переговорную на втором этаже офиса Snowflake в Дублине, Калифорния, и начал серию встреч. По ценности в расчете на час потраченного времени их теперь сравнивают с сеансами программирования, которые Марк Цукерберг устраивал в общежитии в Гарварде. От природы грубоватый Слутман неделю подряд проводил в Zoom индивидуальные встречи и большие презентации. Он поговорил с более чем тысячей человек – управляющими фондами и инвестбанкирами, готовыми участвовать в IPO.

Вместо обычных в таких случаях допросов с пристрастием инвесторы устроили Слутману восторженный прием. Собеседники спрашивали не о том, почему им должна понравиться компания, а сколько акций они получат. «Мне безумно понравилось», – говорит он о виртуальном IPO с характерным голландским акцентом.

Слутман, который возглавил Snowflake в апреле 2019-го, провел подготовку к выходу на биржу с беспощадной эффективностью. За полгода он нашел ключевых инвесторов, в том числе Dragoneer Investment Group и Salesforce Марка Бениоффа. Примерно в то же время бизнесмен начал встречаться с рыночными аналитиками, которые прогнозировали, что цены на акции в ходе IPO будут расти. Когда Слутман и его коллеги возвестили о начале первых торгов виртуальным ударом в колокол на Нью-Йоркской фондовой бирже и собрали около $3,4 млрд, среди инвесторов были Salesforce и другие. «Мы всех их знали по предыдущим родео», – пожимает плечами бизнесмен. 

К моменту прихода Слутмана в Snowflake компанию оценивали в $4 млрд. В первый день IPO оценка удвоилась и с тех пор значительно возросла. В середине марта 2021 года капитализация Snowflake $50,7 млрд при выручке около $580 млн. Личное состояние бизнесмена достигло $2 млрд: огромная сумма для человека, который никогда не создавал компаний.

Слутман любит повторять, что у него нет секретной формулы, хотя со Snowflake он проделал то же волшебство, что ранее со стартапами Data Domain и ServiceNow. Но поговорите с ним подольше и проследите закономерности – и вы убедитесь, что формула все же есть. Бывший моряк управляет компаниями, которые готовятся к IPO, как хорошо оснащенными лайнерами. Он – абсолютно уверенный в себе капитан, который вышвырнет за борт любого, кто выказал хоть малейшую склонность к мятежу. 

«Когда я был моложе, во мне было больше терпимости. Я всегда думал, что смогу сделать людей лучше, – рассуждает Слутман. – В 99 случаях из 100 я ошибался. Вот почему сейчас я жму на спусковой крючок куда быстрее. До сих пор не считаю, что уволил кого-то поспешно. Наоборот, я всегда медлил». 

«Я пользуюсь привилегиями руководителя, – добавляет он. – Мне не нужно оправдываться и кого-то убеждать. Мне достаточно знать, чего я хочу. Гендиректоров нанимают для единственной цели – побеждать. Победителю никто не навредит. А проигравшему никто не поможет». 

Путь Фрэнка Слутмана к американской мечте через миллиарды на IPO начался в компании Naugahyde, выпускающей сидения для автомобилей и моторных лодок. Слутман родился в Нидерландах, в семье военного и художницы. Его воспитывали в строгости, требуя высоких результатов в учебе и парусном спорте. Студент-отличник факультета экономики в университете Эразма Роттердамского, Слутман окончил его на год раньше, чтобы пройти стажировку в США. Юноша мечтал устроиться на работу в IBM. В 1982-м, получив от «голубого гиганта» несколько отказов, он «выполз на берег с сотней долларов в кармане» в Саут-Бенде, Индиана (эту фразу он повторяет так часто, что сотрудники знают ее наизусть). Слутмана приняли стажером в компанию, которая работала в стагнирующей отрасли – продажах товаров из искусственной кожи. 

«Там я на собственном опыте убедился, что нельзя выбирать лифт, идущий вниз, – вспоминает предприниматель. – Не важно, насколько ты хорош. Если сел не в тот лифт, тебя сольют». В итоге он пересел в лифт, который шел вверх: компьютерная индустрия. Слутман работал сначала в Детройте, затем в Энн-Арбор, Мичиган, где переводил клиентов с мейнфреймов на более современные серверы.  

В 1998-м, во времена бума доткомов, Слутмана назначили руководить калифорнийским офисом Compuware. Он должен был решить другую проблему: сотрудники перебегали из Compuware в растущие стартапы Кремниевой долины. «Всю карьеру мне поручали работу, за которую никто не хотел браться, – говорит Слутман. – Через какое-то время я сказал себе: «Хватит ныть! Буду и дальше чистить авгиевы конюшни, покажу, как это делается».

Сделав ставку на развитие талантов с высоким потенциалом, Слутман стабилизировал ситуацию в Compuware. Но решил не возвращаться в Мичиган, а ушел в Borland Software. В 1980-е она была популярным поставщиком программных продуктов, но к моменту прихода Слутмана находилась в отчаянном положении. Успешно построив в Borland подразделение инструментов для Java-разработки и тестирования, в 2003-м Слутман получил первое приглашение стать гендиректором. Оно поступило от стартапа по созданию систем хранения данных Data Domain: инвесторы позвали Слутмана провести еще одну спасательную операцию. У компании кончались деньги, а ее технология, потенциально более мощная, чем у конкурентов, развивалась непозволительно медленно.

Слутман бросил силы на краткосрочные продажи, доработку продукта и привлечение средств, чтобы поддержать бизнес на плаву. На протяжении четырех лет Data Domain ежегодно удваивала выручку. В 2007-м, в день, когда Слутман вывел компанию на биржу Nasdaq, ее акции подорожали на 66%. Два года спустя EMC перебила предложение NetApp и купила Data Domain за $2,4 млрд.

«Когда я был моложе, во мне было больше терпимости. Я всегда думал, что смогу сделать людей лучше», – рассуждает Слутман. /Фото Christie Hemm Klok/Forbes

«Когда я был моложе, во мне было больше терпимости. Я всегда думал, что смогу сделать людей лучше», – рассуждает Слутман. Фото Christie Hemm Klok/Forbes

С удачным экзитом в кармане Слутман теперь сам мог выбирать компании для следующего акта своей пьесы. В 2011-м он остановился на быстрорастущем, но малоизвестном стартапе ServiceNow. Основанный миллиардером Фредом Лудди, ServiceNow работал в плюс и удваивал выручку, но испытывал кадровый голод – по определению Слутмана был «худосочным». Инвесторы из фонда Sequoia искали гендиректора с большим опытом построения продаж, чтобы нацелиться на крупнейшие мировые корпорации. Совет директоров, в который входил инвестор из «Списка Мидаса» Forbes и один из руководителей Sequoia Даг Леоне, поручил Слутману сделать с ServiceNow ровно то же, что тот сделал с Data Domain. «Фрэнк превратил нас из очень крупного стартапа в большой хорошо отлаженный механизм», – рассказывал Лудди в 2018-м Forbes. 

Слутман снова начал выстраивать продажи как мост к созданию более качественного продукта. Чтобы побороться за крупных клиентов вроде Johnson & Johnson, он изменил позиционирование. Теперь ServiceNow не предлагала решения для IT-отделов (коллегу-гендиректора этим едва ли впечатлишь), а выступала супермаркетом инструментов, где IT-директор найдет все, что нужно для решения любой задачи. Через год после прихода в компанию Слутман вывел ее на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Инвесторы имели возможность убедиться в его резком стиле руководства. На одном из совещаний Леоне неосторожно прервал Слутмана непрошеным советом. «Даг, спасибо за замечание. Я еще не говорил тебе, в чем вижу роль совета директоров? Его работа – нанимать и увольнять СЕО, – отрезал Слутман. – Если я плохо справляюсь – увольняйте. Если нет, давай я сам продолжу руководить».

*****

Управление в стиле «либо по-моему, либо никак» вызвало в Snowflake переполох. Слутман появился в компании 26 апреля 2019-го. Несколькими часами ранее основатели стартапа Бенуа Дажвиль и Тьерри Круан объявили тогдашнему СЕО, популярному у сотрудников ветерану Microsoft Бобу Маглии, что больше не нуждаются в его услугах. Одна из главных причин шока – все указывало на то, что дела в Snowflake идут неплохо и у нее уже был опытный гендиректор.

Эксперты по базам данных Oracle – французы Дажвиль и Круан – создали Snowflake в августе 2012-го. Кампанию финансировал фонд Sutter Hill, основатель которого Майк Спайсер стал ее первым гендиректором. Snowflake обещала сделать на рынке хранилищ данных (в то время компании размещали их на собственных серверах) то же, что сервис Amazon Web Services сделал на рынке облачного хранения. Используя гибкие вычислительные мощности в облаке, система Snowflake работает как гигантский суперкомпьютер. Она выявляет и систематизирует огромные объемы данных о клиентах, продажах и затратах на сотрудников, а затем помогает быстро и дешево вычленять из них полезные сведения.

Два года Спайсер оставался ниже радаров, сосредоточившись на поставках софта. В 2014-м он предложил Маглии сменить его на посту гендиректора. Тот был опытным управленцем: инженер по образованию, он занимал пост одного из четырех президентов Microsoft, пока Стив Балмер не заменил его Сатьей Наделлой. Маглия быстро вывел продукты компании на рынок и установил на них расценки, сравнимые с посекундной тарификацией на платформе Amazon Web Services. Компания нацелилась на клиентов конкурирующего решения – Amazon Redshift: те платили не за подписку, а только за фактическое использование системы.

Но за кадром все было не так гладко: Snowflake имела большие шансы с треском провалиться. Причем сделать это еще за несколько месяцев до того, как неудачное IPO компании WeWork напомнило всей отрасли, что рентабельность – не пустое слово. Snowflake много платила за использование облачных платформ Amazon и ее конкурентов, а параллельно тратилась на поддержку собственной системы. Кроме того, компании предстоял дорогостоящий выход на новые рынки, например австралийский. Технология Snowflake давала возможность быстрее организовать облачное хранилище, чем продукты Oracle, Teradata и других поставщиков СУБД. Но жесткая конкуренция со стороны Redshift, Google Big Query и Microsoft Azure Synapse требовала огромных вложений в исследования и разработки. Если в первые два года Snowflake обошлась инвестициями всего в $5 млн, то к концу 2018-го, когда ее оценивали в $1,8 млрд, привлекла почти полмиллиарда. Девять месяцев спустя Snowflake собрала еще $450 млн при оценке $4 млрд.

Встревоженный аппетитами Snowflake, Спайсер обратился к Слутману, которого знал по совету директоров Pure Storage. К 2017-му Слутман успел повысить капитализацию ServiceNow до $14 млрд (сейчас она стоит в семь раз больше) и откровенно скучал – возрождал профессиональные регаты в Калифорнии и управлял фондом охраны редких животных со своего ранчо в Монтане. «Понимаю футболистов, которым сложно уйти на пенсию», – говорит он. 

Когда Слутман проявил интерес к должности гендиректора Snowflake, фонды Sequoia и Sutter Hill мгновенно подключились. В одном из редких интервью обычно сторонящийся журналистов Спайсер рассказал о сложном решении уволить Маглию: «Грех было не воспользоваться шансом построить компанию, которая навсегда изменит правила игры в отрасли».

Единственная проблема – Маглия узнал об увольнении только в тот день, когда компания официально объявила о внезапных перестановках. Впервые публично обсуждая свой уход, бывший CEO признался Forbes, что несколько месяцев не мог прийти в себя от потрясения. «Совет директоров говорил мне: трать деньги. Совет директоров упорно на этом настаивал. И, конечно, я так и делал, – рассказывает Маглия и добавляет, что с его уходом Snowflake начала тратить еще больше. – Я говорил: мы сорим деньгами как пьяные матросы. А они мне: продолжай тратить. И это было правильно».

Через несколько недель после начала эры Слутмана топ-менеджеры Snowflake потянулись в его невзрачный кабинет, на ковер к боссу. Спайсер подменял Слутмана на совещаниях. Вскоре новый гендиректор начал действовать проверенными методами. Его первый шаг – реорганизовать подразделение продаж и отделить крупных клиентов от мелких, чтобы сосредоточиться на рыбе покрупнее. Второй шаг – избавиться от любителей дворцовых интриг и тех, кто не держит слово. Из Data Domain и ServiceNow Слутман привел двух помощников. Майк Скарпелли стал финансовым директором, а Шелли Беган – директором по персоналу. Менеджеров и продавцов, которые не отвечали требованиям Слутмана или не хотели работать с новыми руководителями, уволили.

Через месяц после прихода Слутмана Snowflake стала компанией, нацеленной на результат. Директор по доходам Крис Дегнан был уверен, что из-за отсутствия опыта работы в жестко структурированном подразделении продаж ему укажут на дверь. К его большому облегчению через несколько недель Беган сообщила, что новый гендиректор ценит его усилия и преданность продукту. «Слутман любит повторять: я старею, нет времени ждать, – говорит Беган. – Вот так он и работает». 

Скарпелли засел за финансовую отчетность Snowflake. Благодаря подходу к ценообразованию, схожему на модель Amazon, клиенты могли легко наращивать пользование сервисом. Обратная сторона медали – итоговый счет мог их шокировать, а Snowflake была не в состоянии точно прогнозировать выручку. Чтобы лучше отвечать требованиям Уолл-стрит, компания начала подсказывать крупным клиентам, как не тратиться на лишние сервисы. Более точное моделирование и смещение фокуса на крупных клиентов помогало точнее предсказывать, когда пользователи будут наращивать потребление или сокращать его. 

Когда разразилась эпидемия COVID-19, Snowflake была к ней готова. В начале февраля она привлекла от инвесторов, в том числе Salesforce, $479 млн. Пострадавшие от эпидемии отрасли, например туристическая, получили возможность сократить пользование сервисами Snowflake без пересмотра контрактов. Зато со стороны электронной торговли и доставки продуктов спрос вырос в пять раз. Поэтому выручка Snowflake почти не изменилась. Слутман все равно перевел компанию в режим жесткой экономии и перераспределил ресурсы в пользу «локомотивных» подразделений – разработки продуктов, продаж и юридического сопровождения. Одновременно он сократил затраты на маркетинг. «Это как на регате Кубка Америки. Каждый день нужно наращивать скорость, – говорит Дениз Перссон, директор по маркетингу Snowflake. – Всю организацию нужно заставить двигаться в одном направлении».

Snowflake пока опережает конкурентов. Аналитики утверждают, что продукты компании выигрывают у Amazon и других техгигантов. По мере роста бизнеса Snowflake может договариваться о более выгодных тарифах, снижая тем самым операционные затраты. 

Пожалуй, самая большая победа Слутмана – он сумел убедить и внешних экспертов, и собственных сотрудников в высоком потенциале Snowflake 2.0. Хранилище данных хотят превратить в информационный центр, в котором компании смогут безопасно (и временно) обмениваться сведениями, разрабатывать приложения и загружать данные на основе искусственного интеллекта. Благодаря такому преобразованию доступный компании рынок увеличится с нынешних $14 млрд до $81 млрд, но работы в этом направлении еще не закончены. Руководить проектом Слутман попросил одного из основателей Snowflake Дажвиля, который теперь и сам миллиардер. Отраслевые эксперты уверены, что Слутман справится с задачей. «Крупные корпорации выбирают поставщика решений, с которым смогут работать как минимум пять лет, – поясняет аналитик Deutsche Bank Патрик Колвилл. – Snowflake нужно показать им перспективу. Тогда намного больше шансов, что выберут именно ее». 

Между двумя последними IPO Слутман участвовал в регатах на своей 16-метровой яхте «Невидимая рука». «За что люблю парусные гонки, так это за то, что ошибка становится очевидной через несколько минут», – говорит он.

Между двумя последними IPO Слутман участвовал в регатах на своей 16-метровой яхте «Невидимая рука». «За что люблю парусные гонки, так это за то, что ошибка становится очевидной через несколько минут», – говорит он.

Однако возникла одна непредвиденная проблема – высокая цена на акции Snowflake. Она превзошла ожидания Слутмана и в середине января в 140 раз превысила ожидаемую выручку за 2021-й финансовый год. У популярных облачных компаний Crowdstrike, Okta и Zoom это соотношение меньше. Если подобные цифры станут для Snowflake помехой или энтузиазм инвесторов угаснет, то сотрудники, уже заработавшие на IPO, задумаются об уходе. «Мир не видел таких мультипликаторов со времен интернет-пузыря 1999-го», – предупреждает аналитик Credit Suisse Брэд Зелник. «Они доказали, что могут добиваться результата, но я никак не могу оправдать такую оценку. Цена на эти акции раздута парнями из Robinhood», – говорит Шрини Нандуру из исследовательской компании Summit Insights Group, которая – одна из немногих – рекомендует продавать бумаги Snowflake.

Слутман с присущей ему самоуверенностью радуется возможности доказать, что скептики ошибаются. «Посмотрите на мои частные компании и сами убедитесь, что у них все получилось», – говорит он. У гендиректора есть веские причины оставаться в Snowflake, ведь у нее остались нераспределенные опционы на миллиарды долларов. 

Слутман, так отчаянно сражавшийся за право стать гендиректором, не понимает, как можно заниматься чем-то еще. На следующий день после IPO он потребовал от руководителей подразделений предоставить планы на следующий квартал и далее. «А чего радоваться сверх меры? – удивляется он. – Я смотрю с прицелом на перспективу».

Материалы по теме
Предыдущий слайд
Следующий слайд
Новый Forbes уже в продаже

Новый Forbes уже в продаже

Начни свой бизнес. 25 женщин в IT