30 років українського бізнесу. Якими ми були, як стали тими, хто ми є, — Forbes розповідає про те, як із руїн радянського ладу поставали ініціатива, винахідливість, ділова хватка українських підприємців. Один рік — одна історія, один урок. 1995 рік
Жінка продає каструлі і чайники при дорозі біля Новомосковського заводу в Дніпропетровській області. Наразі робітники українських заводів через економічну кризу в країні в якості заробітної плати отримують продукцію фабричного виробництва. Фото Getty Images
Хаотична приватизація держмайна, розпочата ще за радянських часів, дістала в 1995-му новий імпульс. Українці почали отримувати через установи Ощадбанку паперові приватизаційні сертифікати. Цей іменний документ можна було обміняти на акції, покласти до інвестиційного фонду або довірити трастовій компанії.
Українці отримали 45,7 млн приватизаційних сертифікатів, з яких 43 млн було вкладено в підприємства, пригадує співавтор перших програм приватизації Анатолій Отченаш. З 1993-го до 1995 року він очолював методологічне управління Фонду держмайна. На початку нульових, коли масова приватизація закінчилася, в реєстрах акціонерних товариств значилося 19 млн фізичних осіб. Решту сертифікатів скупили фінансові посередники та майбутні олігархи, вважає Отченаш.
Одним із найуспішніших посередників того часу була компанія «Кінто». Її засновник Сергій Оксаніч наприкінці 1980-х викладав у київському Інституті народного господарства і вже тоді зрозумів, що в Україну крокує капіталізм. Він створив «Кінто» після дворічного стажування в США. «Масова приватизація була найбільш яскравим періодом, – пригадує Оксаніч. – Ми акумулювали близько 2,5 млн ваучерів».
Люди вкладали ваучери у фонд «Кінто», але більшість хотіли отримати гроші. Замість ваучера видавали інвестиційний сертифікат, який потім викуповували. Був період ажіотажу, пригадує Оксаніч, коли одночасно працювали по п’ять-шість касирів, а вранці вже збиралися черги. В умовах галопуючої інфляції та затримки зарплатні отримати $10–12 було досить непогано – у ті часи багато хто отримував стільки на місяць. Під київським універмагом «Україна» навіть утворилася неформальна біржа, де можна було продати ваучери скупникам, які вкладали їх у трасти.
Рекламна кампанія, підтримана USAID, закликала українців отримувати сертифікати та йти на аукціони. На них Фонд держмайна щомісяця виставляв до 50 підприємств. За відсутності адекватної звітності два десятки фінансистів «Кінто» моталися по всій країні, розглядаючи об’єкти.
Аукціони були закриті, і ціна акцій залежала від кількості поданих приватизаційних сертифікатів. Наприклад, якщо продавали 1000 акцій, а покупці подавали 200 сертифікатів, за один сертифікат можна було купити п’ять акцій. Інколи, пригадує Оксаніч, акції, придбані за $10, можна було продати за $50–100. Бували невдачі, але частіше – підйом у два – п’ять або навіть 10 разів.
Після масової приватизації в портфелі «Кінто» опинилося понад 200 компаній. Але найсмачніші активи, говорить Оксаніч, завдяки лобі «червоних директорів» у парламенті пішли по спецприватизації. Наприклад, «Мотор Січ» та ММК імені Ілліча. На «Азовсталі», згадує Оксаніч, «по-донецькому» вмовили директора комбінату продати свій пакет, а ММК позбувся міноритаріїв у 2017-му за безцінь через сквіз-аут.
Михайло Шпільман, Олександр Меламуд і Гарік Корогодський.
Ірина Заря з 1991-го до 1996 року очолювала інвесткомпанію «Діком» – власника ліцензії номер один на українському фондовому ринку. Компанія акумулювала понад мільйон ваучерів, створивши філії в усіх областях України. Заря пригадує, як за годину перед торгами представника компанії, який їхав на аукціон, «спритні хлопці» посадили в автомобіль і кілька годин возили містом, доки аукціон не скінчився.
Заря згадує ті часи з азартом. «На ринку був драйв, – говорить вона. – Мети було досягнуто: державна частка у великих підприємствах, крім стратегічних, істотно зменшилася. І багато підприємств зробили перші кроки до ефективної економіки та корпоративного управління».
Усно чи письмово?
У квітні 1995 року уродженець Києва Гарік Корогодський разом з партнерами Олександром Меламудом і Михайлом Шпільманом перебрався з Москви на батьківщину. Вони домовилися із засновниками «Альфа-Груп» Михайлом Фрідманом і Германом Ханом, що створять український підрозділ нафтотрейдера «Альфа Еко».
«Ми мали дуже хороші рекомендації від спільного знайомого, – згадує Корогодський переговори з «альфавцями». – Ми сказали, що готові поїхати і працювати. Цього виявилося достатньо».
Чим відрізнялася київська манера ведення бізнесу від московської? «Перше, що нас вразило, – що дуже повільно все, – розповідає підприємець. – Приходиш з якимось питанням, тобі кажуть: «Гаразд, із понеділка розпочнемо». Який понеділок? Сьогодні середа!»
Інша відмінність – переважання усної культури над письмовою. «Чиновники та підприємці в Україні дуже дивувалися, що можна не згадувати, про що домовилися, а записати домовленість», – каже Корогодський. Усі випадки життя в «понятійці» не передбачиш? «У нас було як: якщо щось не описано на папері, то процедура така-то», – розповідає він.
Коли конкуренти рухаються як у сповільненій зйомці, вирізнитися не важко. У 1996 році «Альфа Еко» стала найбільшим продавцем нафтопродуктів в Україні з оборотом у десятки мільйонів доларів на місяць. А наприкінці 1990-х українські керуючі «Альфа Еко» вийшли з партнерства з москвичами. «Ми мали різні цілі: «Альфа» хотіла йти у власність – скуповувати заводи, заправки, – згадує Корогодський. – А ми казали, що потрібно ковбасити гроші, заробляти». Мали рацію «альфовці», визнає він.
Після виходу з нафтового бізнесу гроші, за висловом Корогодського, «пекли кишеню». І коли в 2000-му Олександр Лойфенфельд запропонував партнерам проєкт ТРЦ «Глобус» на Майдані Незалежності, вони не роздумуючи погодилися. Але це вже інша історія.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
