Практичні підприємницькі інсайти від співзасновника monobank Михайла Рогальського. Новий випуск «Business Breakfast з Володимиром Федоріним» від Forbes
Велика війна пришвидшила вихід жінок на лідерські ролі. Вже 15 травня на форумі «Вільна» Forbes пропонує подивитися на це явище крізь нову, чітку оптику. Спікерки та спікери з Superhumans, Google, ENKO, McDonald’s, G. Bar та інших. Купуйте квитки за посиланням.
Михайло Рогальський – екстопменеджер ПриватБанку та людина, що разом з Олегом Гороховським і Дмитром Дубілетом стояла у витоків monobank. Зараз Рогальський є одним із ключових управлінців необанку.
Як він поділяє функції з Гороховським, за якими принципами у monobank ухвалюються рішення, що треба зробити підприємцю перед запуском нового продукту, чи відбуваються проривні події у фінтех-індустрії та чим український необанк здивували європейські регулятори?
Що monobank побачив у Європі
Звісно, те як регуляція побудована в різних країнах, це незвично. У Британії, з одного боку, все доволі зрозуміло: регуляція складна і її багато, але вона дуже чітка. Але з іншого боку, вона базується на принципах. Головний – ти маєш обслуговувати клієнтів чесно. Тому регулятор може прийти до вас і сказати: «ви може й правильно витлумачили норми регулювання, але ми вважаємо, що це несправедливо до ваших клієнтів, відтак ви не праві». Навколо цього і подбудовано роботу регулятора. Вони хочуть бути впевненими, що компанії, які працюють на їхньому ринку, слідують саме такій культурі.
Спочатку це дуже незрозуміло. Перша реакція – хочеться знайти, а де це написано в правилах. Як у нас, де усі процедури розписані у постановах Національного банку. Там це не так. Регулятор описує, наприклад, мінімальний набір даних, який ти маєш зібрати по клієнту. Але як ти це робиш, як впевнишся, що це, скажімо, не шахрай – це твоє питання. Це дещо бантежить і потребує перебудови.
Одного разу я спілкувався з одним із колишніх топів Monzo. Я його запитав, чому у перші роки, коли вони запускалися одночасно з Revolut, обидва йшли рівно з точки зору інновації, але потім щось сталося і Monzo перестав створювати нові продукти. Його відповідь була проста – «сталося те, що ми отримали банківську ліцензію, а Revolut ні».
Справа в тому, що це інший регулятор. Вони вимагають узгодження будь-якого нового продукту за пів року до його запуску: хочуть зрозуміти, як він працюватиме, побачити бізнес-план. Звісно, так дуже важко робити інновації.
Разом з тим у Європі є більш відкриті регулятори. Це країни Балтії, Греція, Румунія та інші. Ринок Литви (нещодавно до monobank звернувся представник литовського регулятора, який запропонував розглянути юрисдикцію цієї країни для запуску бізнесу там, – Forbes) сам по собі не дуже великий.
Але в Європі є правило паспортизації банківської ліцензії. Якщо в тебе є ліцензія однієї з 26 країн Євросоюзу, ти можеш робити банківські операції в будь-якій іншій країні. Як стверджують регулятори та юристи, у Литві це займає кілька тижнів, а не кілька років, як отримання банківської ліцензії. Тому, наприклад, як банк у Литві зареєстрований Revolut. Це третій за розмірами банк країни, хоча там у нього тільки один відсоток бізнесу.
Ми вивчаємо цю можливість для себе, але чіткого комітменту я поки дати не можу.
Чи вартує ризику бізнес у криптовалютах та що відбувається у світі fintech
Ми не плануємо додавати біткойн як опцію оплати. Одна з головних причин – криптовалюти мають дуже погану репутацію у регуляторів, як наших, так і європейських. Тож ставити під ризик основний бізнес, працюючи з високоризиковими активами, було б нелогічно.
Є й інша сторона. Я не вважаю, що криптовалюта в чомусь краще, ніж фіат, окрім потреби обходити певну регуляцію. Тому я не думаю, що в нашій країні колись буде вільно ходити біткоїн.
Мені здається, що останні кілька років у фінтеху нічого проривного не відбулося. Після буму криптопроєктів немає якогось тренду, який би набирав зараз обертів. Інвестиції в індустрію в останній рік значно нижчі, оцінки компаній, які встигли стати великими, теж йдуть вниз.
Бум на Fintech, коли зʼявилися необанки, BNPL-проєкти, крипта та багато іншого, тривав десь із середини 2010-х. Одна з ключових причин – зростання e-commerce. Але тепер, мені навіть нічого не спадає на думку.
Як закривати невдалий проєкт
Коли ти вкладаєш у щось багато зусиль та емоцій, дуже важко підходити до справи раціонально. Універсальної формули немає. Доки у вас є надія, що продукт все ж таки зможе злетіти, але ви зробили все можливе, а ідеї вичерпалися, тоді вже можна закриватися. Якщо ж у вас ще багато ідей і є фінансова можливість втілювати їх (наприклад, проєкт не є збитковим), варто пробувати, поки у вас не опустяться руки.
Багато залежить і від ваших відносин із кофаундером. Іноді допомагає погляд з боку, коли вам кажуть: «Слухай, це ніколи не злетить». Тоді треба сісти, видихнути та почати щось інше.
Ми по-різному закриваємо наші невдалі продукти. Я б сказав, що це відбувається недостатньо швидко. Якісь продукти вбиває ринок. Наприклад, кілька років тому у нас був продукт «депозит спортивний». Ми його закрили після того, як я побачив, що на OLX продаються «крокогенератори» monobank – це девайс типу зарядки для телефона з маятником, який генерує кроки.
Інший кейс – наш проект у Великій Британії. Ми зробили там уже два півоти, але ні з першої, ні з другої спроби з різних причин не знайшли оптимального формату. Але ми досі намагаємося. Хоча, можливо, це й нераціонально.
Про що думають топменеджери monobank у 2023 році
Фінрезультат – це наслідок того, що було зроблено в минулому. І це тебе не затримує. Порівняно з 2022-м ми зараз набагато більше концентруємося на створенні та запуску нових продуктів, розширенні команди, створенні нових вертикалей. Тобто значно більше вкладаємо у розвиток. Тож результати цього ми побачимо у фінансовій звітності вже наступного року, 2025-го чи може, навіть 2026-го. І насправді у нас немає горизонту планування по продуктах далі трьох-чотирьох місяців.
Мені не те, що не цікаво, якою буде, скажімо, маржинальність нашого бізнесу наступного року, але я не бачу в цьому практичного сенсу й не дуже розумію, як це може впливати на мої рішення. До того ж я ще не зустрічав людини, яка могла б спрогнозувати свою маржинальність через два роки і не помилитися.
У нас немає на меті заробити стільки-то мільйонів у 2025-му. Головне – продукти, якими користується багато клієнтів. Тож у нас може бути мета, наприклад, зробити сервіс, у якому буде 2 млн нових користувачів, або щоб mono досяг 10 млн клієнтів. Але якщо ви мене запитаєте, коли ми плануємо, щоб це сталося, я відповім, що у нас немає цієї дати.
Як у mono ухвалюються рішення
У нас немає ані формального, ані навіть неформального поділу ролей. Усі рішення, які стосуються продукту, маркетингу, фінансових питань, ми приймаємо разом (з Олегом Гороховським, – Forbes). Майже як Кітпес. Управління продуктом і компанією відбувається через регулярні наради з учасниками проєктів, де вони виносять свої питання.
Тобто навіть тактичні рішення ми ухвалюємо тільки консенсусом. Тому певні питання ми можемо обговорювати протягом трьох-чотирьох місяців, поки не знайдемо загальний консенсус.
Чи можливий monobank без фаундерів
Я не хочу себе тішити тим, що без мене з mono щось станеться. Це вже велика компанія, в якої є багато досвіду і дуже крута команда. Вона зможе управляти продуктом і без нас, я в цьому впевнений. Але чи зможу я без цього – питання, на яке в мене немає відповіді. Мені дуже подобається те, що ми робимо щодня, і я не бачу взагалі сенсу від цього відмовлятися.
Інша справа, коли ми перестанемо отримувати задоволення від створення продуктів, і в нас не буде драйву. Але поки навіть думка про те, що ми відійдемо від операційної роботи, викликає тривогу та бажання від неї відмахнутися.
Must have підприємця перед запуском продукту
Зараз у мене є ідея запуску продукту. Це їжа. І я нічого не розумію про цей ринок.
Тому останні півтора місяці все, що роблю, це інтервʼю з людьми, які мають стосунок до цього бізнесу.
Це виробники, торговці. Я ставлю їм дуже прості, можливо, навіть трохи дурні запитання. І я розумію, що навіть після трьох місяців таких інтервʼю я перебуватиму десь на самому початку розуміння.
У цьому сенсі працює крива Даннінга-Крюгера. Спочатку треба дійти до тієї точки, де ти вважаєш, що все знаєш. Уже потім ти бачиш, що все було неправильно і ти зробив багато помилок. Але для запуску чогось нового потрібно багато впевненості.
Потім вам потрібно знайти кофаундера.
Велика кількість венчурних фондів не інвестують у компанії з одним фаундером. Просто тому, що навіть якщо в тебе є сильна команда, це не замінить партнера, з яким ти можеш розмовляти на рівних та який не боятиметься втратити роботу через те, що не згоден з тобою у певних питаннях.
Для мене партнер – це людина, з якою можна обговорювати ваш майбутній бізнес у деталях і не боятися бути десь недосвідченим. Ідеально, якщо ваш співзасновник доповнює вас. З мого досвіду, це швидше про hard skills. Наприклад, ви добре розумієтесья на приготуванні їжі, знаєте рецепти, а інша людина має експертизу у ритейлі і знає, що треба, щоб ваш продукт потрапив на полиці супермаркетів.
Ще один нюанс – ваш кофаундер має бути людиною, з якою ви б подружилися, якби у вас не було спільного бізнесу. У найближчі роки, поки запускатимете проєкт, ви проводитимете з цією людиною більше часу, ніж зі своєю сімʼєю. І якщо вона не ваша емоційно, вам з нею не цікаво чи навіть неприємно, ви прирікаєте себе на кілька років не дуже приємного життя.
Далі все дуже залежить від того, який саме бізнес ви відкриваєте. Десь завзяття та багато праці буде достатньо, але деякі проєкти потребують багато капіталу. Якщо у вас немає розуміння, як ви його залучатимете, то не треба починати бізнес.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
