Я вже написав про те, звідки береться мікроменеджмент і скільки він коштує для організацій. В цій колонці спробував розібратися, чи справді мікроменеджмент скрізь сприймається як проблема, і чи є організації та культури, де він доречний.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Я навчався на півночі Італії, у Генуї, понад вісім років працював в італійській банківській групі зі штаб-квартирою в Мілані, а останні роки працюю в МВФ у Вашингтоні, в офісі нідерландської групи країн, над українськими проєктами, в яких перевищення очікувань є нормою.
У продовження дискусії з дослідницею крос-культурної взаємодії, Мариною Стародубською, скажу, що мій досвід напевно не є ані «західним», ані «європейським». Я радше є представником українсько-італійсько-нідерландсько-американського досвіду. І все ж таки, більшість людей в організаціях, де я працював, вважають мікроменеджмент негативним проявом управління. Я схильний також поділяти таку думку.
Я погоджуюсь, що не в усіх культурах і контекстах мікроменеджмент є злом, але поради нижче для компаній, де він таки є проблемою.
Колись я прочитав, що шлях від дезорганізації до порядку неможливо перестрибнути за один крок. З мікроменеджментом так само. Мікроменеджмент не виправити одним рішенням, бо він росте з кількох коренів одночасно: зі страхів окремої людини, з її управлінського досвіду і з культури організації.
Тому й працювати треба на всіх трьох рівнях одночасно: самому менеджеру, його підлеглим, поки менеджер вчиться, і всій організації, щоб цей стиль не відтворювався в наступному поколінні керівників.
Як перестати контролювати
Щодо порад менеджерам, то провідний експерт з HR-практики в Україні, Ольга Прохоренко, все ж таки думає, що це більше особливість психіки людини (не лише тривожність, а ще й перфекционізм, педантизм та застрягання тощо). У Прохоренко п’ять років тому був дуже цікавий Facebook-допис на цю тему, де вона давала поради менеджерам, що варто робити з мікроменеджментом.
По-перше, потрібно вчитися довіряти, і собі, і своїй команді. Це не одноразове рішення, а тривала практика: поступове зміцнення впевненості в собі, подолання власних комплексів, робота над здатністю делегувати та приймати неідеальність інших. Всі ці речі вкрай складно виправляти, можна мінімізувати, але це до психолога, психотерапевта чи коуча — залежно від запиту.
По-друге, варто подивитися на свою роботу не через призму задач, а через призму середовища. Завдання менеджера: не контролювати кожен крок, а створювати умови, в яких команда може бути максимально ефективною. Це означає, що треба планувати роботу стратегічно, домовлятись із підлеглими, коли й куди вас залучати, та залишати простір для самостійних рішень.
І нарешті треба берегти себе. Мікроменеджмент виснажує не лише команду, а й самого лідера. Якщо ви щодня намагаєтесь бути присутніми всюди й у всьому, ви неминуче вигораєте. Парадокс у тому, що невелика помилка вашого працівника майже завжди забудеться, а ваша хронічна неефективність – ні. Тому турбота про власну енергію, межі й ресурси це не егоїзм, а частина відповідального лідерства.
Інвестгід від Forbes Ukraine: нова розсилка про приватні інвестиції
Що я можу тут додати зі свого досвіду? Ще в 2018 році в колонці про пʼять навичок сучасного лідера я писав, що є керівники, які ходять по верхах і не можуть відповісти на жодне детальне питання, і є ті, хто за деревами не бачить лісу, займаючись мікроменеджментом, і що в роботі потрібен баланс. Тоді я обмежився одним реченням, тепер спробую детальніше.
Сьогодні я би додав до цих думок, що поки у менеджерів триває довга робота над довірою з власними підлеглими, їх страх втратити контроль можна обмежити технічно. Тривога живиться невідомістю, тому контроль за розкладом сприймається як процес, а спонтанний — як недовіра.
Я зазвичай казав: «хаос починається на початку шляху», тобто проблеми проєкту закладаються на старті. Боїтесь, що ситуація піде не в ту сторону – на старті проєкту проговоріть з підлеглими свої ідеї та очікування, домовтеся про результат, термін і одну-дві контрольні точки, і відпустіть — між цими датами не питайте про статус.
Якщо співробітник робить щось не так, як зробили б ви, видихайте, зачекайте 24 години перед тим, як втрутитися. Часто проблема вирішується сама, або ви зрозумієте, що ваш спосіб не єдиний правильний. Винятки, зрозуміло, є – завжди бувають критичні ситуації з великими фінансовими чи репутаційними ризиками, які вимагають швидких реакцій, але навіть в них, при наявності протоколів та розроблених політик, ваші підлеглі можуть працювати без вашого втручання.
Що ще? Почніть з малого. Щотижня обирайте одне завдання, яке ви зазвичай робите самі, наприклад щотижневий звіт, і віддавайте його повністю, з вимогами до результату і дедлайном, але без перевірки процесу. Так поступово звикнете до відчуття невтручання.
З перфекціонізмом (знаю по собі) і образом героя, який усе перевірив, допомагає одна вправа. Тиждень записуйте кожен випадок, коли ви виправили, переробили або перепитали, а потім чесно позначте, які з цих втручань справді змінили результат. Зазвичай менше третини. Решта була про ваш спокій, а не про справу. Мій батько казав, що хоробрість потрібна лише тоді, коли хтось проявляє боязливість. Якщо кожен робить свою справу добре, героїзм (як мінімум на роботі) не потрібен, і це стосується керівника так само, як і його команди.
Звідси виникає правило «достатньо добре». Якщо результат на 80% вашого рівня, а переробка забере ваш час, не переробляйте. Це не суперечить прагненню до досконалості, про яке я 3 роки тому писав, переказуючи принципи CEO Disney Боба Айгера. Досконалість насправді стосується результату, а не контролю за кожним кроком.
Тим, хто не відпустив операційку, варто згадати Серджіо Маркіоне, який витяг Fiat з передбанкрутного стану і був однією з моїх рольових моделей. Він казав, що його робота як CEO полягала не в ухваленні всіх бізнес-рішень, а в постановці амбітних задач і допомозі менеджерам їх перевершити.
Маркіоне свого часу спростив структуру так, щоб про проблему йому розповідав той, хто в ній розбирається, а не його начальник. Я робив так само. На правління в «УніКредит Банк» та НБУ я завжди запрошував представляти тему ту людину, яка найбільше вклалася в її рішення. Як результат, керівництво організацій знало більшість моїх підлеглих, і не тільки директорів департаментів, в обличчя – це дуже потім допомагало, коли обговорювались питання бонусів або просування по кар’єрній драбині.
На своєму рівні я присвячував один день тижня одному блоку відповідальності: стратегії, плануванню, контролінгу, обліку, казначейству, закупівлям, і в інші дні команди цих блоків не чіпав. Замість щоденних статус-мітингів залишав дві годинні сесії на тиждень у форматі «проблеми і рішення», на які люди приходили самі, коли їм була потрібна моя допомога.
Наступний крок по Delegation Ladder, це карта повноважень. Розділіть рішення на три категорії і скажіть це вголос своїм підлеглим: ці ви вирішуєте самі і мене не інформуєте, ці вирішуєте самі і інформуєте постфактум, а ці погоджуєте зі мною. Більшість мікроменеджменту виникає тому, що навколо вас всі три категорії мовчки вважаються третьою. Так ви переходите від «П» системи до «Н» системи, коли цілий спектр рішень до вас узагалі не доходить, і вирішується на нижчих рівня - людям це дає впевненість діяти, а вам спокій, що межі визначені.
Якщо ж ви контролюєте, бо вам просто нема з ким поговорити, шукайте не звітів, а рівних собі або тих, хто розумніший за вас – намагайтесь більше часу проводити у «правильній кімнаті».
І будьте терплячі до себе. Зміна стилю управління займає місяці, помилки на цьому шляху неминучі, але кожен крок у бік довіри робить вас сильнішим лідером, ніж будь-яка перевірка.
Як підлеглому вижити, поки менеджер вчиться
Терпіти не треба, але й бунтувати не варто, принаймні спочатку. Мікроменеджмент здебільшого живиться тривогою керівника від невідомості, тому найпростіший спосіб її зняти, це забрати в нього привід.
Надсилайте короткий статус до того, як вас запитають. Три рядки, що зроблено, що далі, де ризик, коштують дешевше, ніж відповіді на десять питань. І переказуйте задачу на вході: «чи правильно я розумію, що ви хочете, щоб X було зроблено до четверга, і при цьому головне – Y». Керівник, який один раз почув свою задачу переказаною, менше сумнівається, що вона зрозуміла.
А ще краще– записуйте домовленості. Мій батько казав, що поганий почерк кращий, ніж гарна памʼять, і після кожної розмови радив фіксувати наступні кроки. Як писати next steps, ви знаєте. Питання лише в тому, щоб це робити. Письмовий підсумок прибирає подвійні трактування і привід для зайвих перевірок.
Друге, будьте професіоналом – приносить рішення, а не проблеми. «Є три варіанти, я рекомендую перший, тому що… (я писав про такий підхід в окремій колонці); потрібне ваше «так» до середи» – звучить інакше, ніж «що робити».
Кожне «що робити» тренує керівника вирішувати за вас, і саме так починається та вивчена безпорадність, про яку говорив Роман Бондарь із Korn Ferry. Просіть автономію так само конкретно. «Дозвольте мені вести листування з цим партнером самостійно, інформуватиму раз на тиждень» задовольнити легше, ніж загальне «дайте більше свободи».
Третє – розберіться, з ким ви насправді маєте справу. Марина Стародубська нагадує, що в міжнародній команді те, що вам здається образою, для керівника може бути нормою його культури, і тоді проговорити очікування важливіше, ніж оцінювати людину.
Але якщо культура тут ні до чого, а після чесної розмови про стиль керування нічого не змінюється, йдіть до HR або на рівень вище. І якщо не змінюється й після цього, робіть те, що робили всі інші – йдіть туди, де вам довіряють.
Як організаціям не вирощувати наступних мікроменеджерів
Антропологи, з якими радилася Соня, кажуть, що передача повноважень – це теж ритуал, і якщо його не формалізувати, контроль ніхто не відпустить.
Тому перше, що може зробити організація, це прописати такий ритуал, як мінімум через письмову матрицю повноважень, хто які рішення ухвалює, які суми підписує, які документи не потребують візи вищого рівня.
Як результат, в документах для невеликих задач і якихось не самих великих цифр фінансів, не повинно бути більше двох підписів для погодження. Якщо хтось вимагає більше, особливо від керівника, то потрібне додаткове пояснення з обґрунтуванням. Зайві погодження — це мікроменеджмент, вбудований у процедури.
Наявність спільних дешбордів, на яких статус задач та цифри видні всім згідно їх доступів та повноважень, добиває решту невизначеності, бо прозорість замінює питання «як справи?»
Друге, подивіться, кого організація всередині підвищує і за що. Спадковий мікроменеджмент відтворюється не через тренінги, а через систему оцінки. Якщо нагороду отримує той, хто «все тримає в руках», організація фінансує мікроменеджмент. Оцінюйте керівників за результатом команди, а не за особистою залученістю, і просувайте за вміння ростити людей, а не лише за експертність.
Найкращі виконавці, стаючи керівниками, найчастіше мікроменеджерять, бо знають, як «правильно». Для них потрібен або окремий експертний трек карʼєри без підлеглих (наприклад, позиції радників?), або довга і системна підготовка до того самого переходу від виконавця до лідера, який багато хто так і не проходить.
Третє, приберіть із культури те, що робить контроль раціональним. Якщо за кожну помилку карають, керівник контролюватиме кожен крок, і можливо буде правий. Мій батько вважав, що важливо не скільки разів ти падаєш, а скільки піднімешся, і що помилка не проблема, якщо провести над нею роботу. Розділіть помилки на експериментальні, які прийнятні, і недбалість, яка ні, і карайте лише другі, і то напевно не з першого разу.
**
20 років тому мені пощастило потрапити в організацію, де мій керівник цінив свободу дій. Молоді друзі моєї доньки цього літа таких керівників поки не зустріли, але вони точно знають, чого і кого шукають, і не готові миритися з меншим.
Покоління, яке відмовляється терпіти мікроменеджмент (це ті ж, хто не любить і автократію), рано чи пізно змінить його ціну для тих, хто ним керує. Організації (і їх лідери), які зрозуміють це першими, отримають в свої команди найкращі таланти. Решта отримають армію безвідповідальних виконавців і одного дня програють конкуренцію.
