Прощання з топменеджером – це ризик емоційного конфлікту і політичної напруги у бізнесі. Компаніям часто бракує або продуманого офбордингу, або рішучості, аби втілити його у життя. Але це того варте: на кону – довіра команди, збереження критичного знання, успішність наступника і культура компанії. Засновниця Школи управлінської думки Олена Жильцова — про те, як звільняти топменеджерів і які практики можуть бути корисними.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Звільнення — одне з найскладніших управлінських рішень як з погляду його прийняття, так і з погляду реалізації. Особливо коли йдеться про топменеджерів, організаційних лідерів.
Водночас ми недостатньо інвестуємо в розвиток цієї управлінської практики. Публікацій про якісне звільнення значно менше, ніж про якісний найм; професійні конференції майже не звертаються до цієї теми; процесам онбордингу в компаніях надається значно більше уваги, ніж офбордингу; навіть сучасні HRIS-системи пропонують доволі скромний функціонал для управління звільненнями. А коли компанія й має якісну методологію, то нерідко їй бракує рішучості її застосувати. Адже звільнення — це завжди емоційний дискомфорт, ризик конфлікту, політична складність. Перемагає спокуса вирішити все «одним днем». Проте відмова від професійного підходу на користь раптовості не усуває труднощів, а лише збільшує їхню ціну.
То що ж варто знати про науку й мистецтво прощання?
Звільнення як виклик професійній ідентичності
Навіть якщо рішення є взаємним або компанія ухвалює його своєчасно, коректно й аргументовано, для експерта, що йде, звільнення завжди порушує питання професійної ідентичності. Людині необхідно примирити між собою твердження: «Я — компетентний керівник» та «Мене усувають з посади».
Одне з ключових завдань компанії на цьому етапі — через серію відвертих розмов сконструювати спільний наратив, спільну історію цього звільнення. Йдеться не про фабрикацію красивої версії подій, яка дозволить людині виправдатися перед оточенням, а про чесне спільне осмислення, яке передусім дасть змогу самому керівнику інтегрувати цю подію у власну професійну біографію.
Цього точно не можна досягти через коротку розмову узгодження процедурних деталей.
Якщо такого осмислення не відбувається, людина часто починає захищати власну професійну ідентичність. Зʼявляються раціоналізації, пояснення звільнення виключно зовнішніми чинниками, пасивний опір, а іноді й спроби зберегти вплив через тіньове лідерство.
Розсилка Forbes AI: штучний інтелект очима тих, хто ризикує грошима
Якось ми обговорювали цей феномен із керівником з Японії, і він сказав мені: «У нас кажуть, що людині завжди треба допомогти мати обличчя». У цій короткій фразі — одна з найважливіших засад офбордингу керівників.
У корпоративному світі Японії існує думка: «Людині завжди треба допомогти мати обличчя». У цій короткій фразі — одна з найважливіших засад офбордингу керівників. Фото Getty Images
Звільнення як багаторівнева передача справ
Процес передачі управлінської відповідальності має щонайменше чотири виміри: інформаційний, комунікаційний, стосунковий та логістичний.
- Інформаційний полягає в передачі завдань, планів, документів, контактів. Та найцінніший актив, який залишає після себе керівник, — це те, що ми називаємо неявним знанням (tacit knowledge). Це нюансовані речі, які важко формалізувати: тонкощі ухвалення рішень, практичні прийоми роботи, неписані правила партнерств. Саме вони найчастіше втрачаються під час квапного звільнення, хоча саме вони є визначальними для успішного наступництва.
- Комунікаційний вимір — це спільне донесення до всіх стейкхолдерів рішення про звільнення та порядку його реалізації. Будь-яка зміна лідерства породжує невизначеність, а невизначеність заповнюється припущеннями й пересудами. Тому комунікація критично важлива. Проте якісною вона може бути лише тоді, коли компанія та сам керівник заздалегідь виробили спільне пояснення подій. Саме такий єдиний голос забезпечує довіру до процесу.
- Стосунковий вимір відповідає на запитання, чи завершується взаємодія між компанією та керівником разом із його посадою. Дедалі більше організацій будують alumni-спільноти (програми випускників), підтримують контакти з колишніми керівниками, залучають їх як учасників стратегічних сесій, радників, менторів чи партнерів. Але такі стосунки також потрібно проєктувати: домовлятися про ролі, формати взаємодії та взаємні очікування.
- Логістичний вимір охоплює те, що більшість компаній традиційно називає процедурою звільнення: повернення обладнання, закриття доступів, підписання документів, проведення взаєморозрахунків. За моїми спостереженнями, саме ця частина в багатьох компаніях організована найкраще.
Звісно, чотиривимірна модель офбордингу потребує часу. Та мені, наприклад, відома компанія, яка багато років демонструє сталу продуктивність, зокрема й тому, що офбординг її топменеджерів триває вісім місяців. Ба більше, упродовж цього часу для них діє елегантна система стимулів, що заохочує якісну передачу справ наступникові.
Звільнення як організаційна тризна і точка переламу водночас
Звільнення топменеджера потребує своєрідного процесу жалоби. Організації потрібна власна тризна — можливість згадувати людину, яка залишає компанію, її здобутки, важливі рішення, спільні історії. Інакше завершене так і не стане по-справжньому завершеним. А незавершене минуле ускладнить майбутнє — передусім для наступника.
Водночас кожне звільнення відкриває нові стратегічні можливості. Це момент, коли організація виходить у точку переламу, звідки стає видимим новий курс.
Тому компанія має в моменті майстерно поєднати, здавалося б, непоєднуване: з одного боку, створити достатньо простору для рефлексії й проводів попередньої управлінської епохи; з другого — зосередитися на майбутньому, окреслювати наступний етап розвитку та напрям руху.
Звільнення як культурний артефакт
Насправді саме в момент звільнення ключових гравців — як і в інші складні періоди — люди всередині й поза компанією уважно спостерігають, чи є проголошені нею цінності справжніми, чи декларативними. Адже легко бути ціннісною організацією, коли усе добре. Значно складніше — під тиском обставин.
В такі моменти компанії особливо важливо залишатися вірною власному етичному кодексу. І в продовження — мати символічний ритуал, який ще й робить ці цінності видимими.
Приміром, одна компанія втілила гарну традицію проводів керівника, де в кульмінаційний момент він урочисто передає наступникові естафетну паличку. В іншій організації цей ритуал переосмислили: під час передачі посади CEO керівник вручає своєму наступникові диригентську паличку — щоб той повів «оркестр» далі.
Ще одна глобальна компанія під час прощання дарує топменеджерові авіаквиток із відкритою датою — з будь-якого аеропорту світу до міста, де розташована її штаб-квартира. Сенс цього подарунка простий: ти завжди можеш повернутися — у будь-якій ролі. Працювати, радити чи просто завітати в гості. Тут тобі завжди раді.
Думаю, важливо управляти кожним звільненням як тимчасовим. Знати, що колишні – ймовірні майбутні. Розлучатися так, щоб можна було одружитися вдруге. Бо, можливо ж, і справді доведеться?
