Расставание с топ-менеджером — это риск эмоционального конфликта и политической напряженности в бизнесе. Компаниям часто не хватает либо продуманного процесса ухода, либо решимости, чтобы воплотить его в жизнь. Но это того стоит: на кону — доверие команды, сохранение критически важных знаний, успешность преемника и культура компании. Основательница Школы управленческой мысли Елена Жильцова — о том, как увольнять топ-менеджеров и какие практики могут быть полезны.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
Увольнение — одно из самых сложных управленческих решений как с точки зрения его принятия, так и с точки зрения реализации. Особенно когда речь идет о топ-менеджерах, организационных лидерах.
В то же время мы недостаточно инвестируем в развитие этой управленческой практики. Публикаций о качественном увольнении значительно меньше, чем о качественном найме; профессиональные конференции почти не затрагивают эту тему; процессам онбординга в компаниях уделяется значительно больше внимания, чем офбордингу; даже современные HRIS-системы предлагают довольно скромный функционал для управления увольнениями. А когда у компании и есть качественная методология, то нередко ей не хватает решимости ее применить. Ведь увольнение — это всегда эмоциональный дискомфорт, риск конфликта, политическая сложность. Побеждает соблазн решить все «за один день». Однако отказ от профессионального подхода в пользу внезапности не устраняет трудностей, а лишь увеличивает их цену.
Так что же стоит знать о науке и искусстве прощания?
Увольнение как вызов профессиональной идентичности
Даже если решение является обоюдным или компания принимает его своевременно, корректно и обоснованно, для уходящего эксперта увольнение всегда поднимает вопрос о профессиональной идентичности. Человеку необходимо примирить между собой утверждения: «Я — компетентный руководитель» и «Меня отстраняют от должности».
Одна из ключевых задач компании на данном этапе — посредством серии откровенных бесед сформировать общий нарратив, общую историю этого увольнения. Речь идет не о выдумывании красивой версии событий, которая позволит человеку оправдаться перед окружающими, а о честном совместном осмыслении, которое прежде всего даст возможность самому руководителю интегрировать это событие в собственную профессиональную биографию.
Этого точно нельзя добиться в ходе короткого разговора о согласовании процедурных деталей.
Если такого осмысления не происходит, человек часто начинает защищать свою профессиональную идентичность. Появляются рационализации, объяснения увольнения исключительно внешними факторами, пассивное сопротивление, а иногда и попытки сохранить влияние посредством теневого лидерства.
Рассылка Forbes AI: искусственный интеллект глазами тех, кто рискует деньгами
Однажды мы обсуждали этот феномен с руководителем из Японии, и он сказал мне: «У нас говорят, что человеку всегда нужно помочь сохранить лицо». В этой короткой фразе — один из важнейших принципов офбординга руководителей.
В корпоративном мире Японии бытует мнение: «Человеку всегда нужно помочь сохранить лицо». В этой короткой фразе заключается один из важнейших принципов офбординга руководителей. Фото Getty Images
Увольнение как многоуровневая передача дел
Процесс передачи управленческой ответственности включает как минимум четыре аспекта: информационный, коммуникационный, межличностный и логистический.
- Информационный аспект заключается в передаче задач, планов, документов, контактов. Но самый ценный актив, который оставляет после себя руководитель, — это то, что мы называем неявными знаниями (tacit knowledge). Это нюансированные вещи, которые трудно формализовать: тонкости принятия решений, практические приемы работы, неписаные правила партнерства. Именно они чаще всего теряются при поспешном увольнении, хотя именно они являются определяющими для успешной преемственности.
- Коммуникационная составляющая — это совместное доведение до всех стейкхолдеров решения об увольнении и порядка его реализации. Любая смена руководства порождает неопределенность, а неопределенность заполняется домыслами и слухами. Поэтому коммуникация имеет решающее значение. Однако она может быть качественной только тогда, когда компания и сам руководитель заранее выработали совместное объяснение событий. Именно такой единый голос обеспечивает доверие к процессу.
- Взаимоотношенческая составляющая отвечает на вопрос, заканчивается ли взаимодействие между компанией и руководителем вместе с его должностью. Все больше организаций создают alumni-сообщества (программы выпускников), поддерживают контакты с бывшими руководителями, привлекают их в качестве участников стратегических сессий, советников, менторов или партнеров. Но такие отношения также нужно прорабатывать: договариваться о ролях, форматах взаимодействия и взаимных ожиданиях.
- Логистическая составляющая охватывает то, что большинство компаний традиционно называет процедурой увольнения: возврат оборудования, закрытие доступа, подписание документов, проведение взаиморасчетов. По моим наблюдениям, именно эта часть во многих компаниях организована лучше всего.
Конечно, четырехмерная модель офбординга требует времени. Но мне, например, известна компания, которая на протяжении многих лет демонстрирует стабильную производительность, в том числе и потому, что офбординг ее топ-менеджеров длится восемь месяцев. Более того, в течение этого времени для них действует продуманная система стимулов, поощряющая качественную передачу дел преемнику.
Увольнение как организационная тризна и точка перелома одновременно
Увольнение топ-менеджера требует своего рода процесса прощания. Организации нужна своя собственная церемония прощания — возможность вспомнить человека, покидающего компанию, его достижения, важные решения, общие истории. Иначе завершенное так и не станет по-настоящему завершенным. А незавершенное прошлое усложнит будущее — прежде всего для преемника.
В то же время каждое увольнение открывает новые стратегические возможности. Это время, когда организация достигает переломного момента, с которого становится видимым новый курс.
Поэтому компании необходимо умело совместить, казалось бы, несовместимое: с одной стороны, создать достаточно пространства для рефлексии и анализа опыта предыдущей управленческой эпохи; с другой — сосредоточиться на будущем, обозначить следующий этап развития и направление движения.
Увольнение как культурный артефакт
На самом деле именно в момент ухода ключевых сотрудников — как и в другие сложные периоды — люди как внутри, так и вне компании внимательно следят за тем, являются ли провозглашенные ею ценности подлинными или лишь декларативными. Ведь легко быть ценностной организацией, когда все хорошо. Гораздо сложнее — под давлением обстоятельств.
В такие моменты компании особенно важно оставаться верной своему этическому кодексу. И, кроме того, иметь символический ритуал, который еще и делает эти ценности заметными.
Например, одна компания воплотила в жизнь прекрасную традицию проводов руководителя, когда в кульминационный момент он торжественно передает преемнику эстафетную палочку. В другой организации этот ритуал переосмыслили: во время передачи должности CEO руководитель вручает своему преемнику дирижерский жезл — чтобы тот продолжил руководить «оркестром».
Еще одна крупная компания при прощании дарит топ-менеджеру авиабилет с открытой датой — из любого аэропорта мира в город, где расположена ее штаб-квартира. Смысл этого подарка прост: ты всегда можешь вернуться — в любой роли. Работать, консультировать или просто навестить нас. Здесь тебе всегда рады.
Думаю, важно относиться к каждому увольнению как к временному. Понимать, что бывшие — это, скорее всего, будущие. Расставаться так, чтобы можно было вернуться во второй раз. Ведь, возможно, это действительно придется сделать?
