Майже в кожній компанії є документ з іменами потенційних наступників. Його склали на стратегічній сесії, погодили на раді директорів і поклали в папку. Але список імен ще не означає, що бізнес готовий до раптової втрати ключового керівника. Олександр Костерін із Heidrick & Struggles Ukraine – про те, як CEO побудувати робочу систему планування наступності
Новий застосунок: вчасно про головне без чужих алгоритмів
Ми пропонуємо концентрат бізнес-знань за понад 40 напрямами. У застосунку зручно читати або слухати Forbes Ukraine у будь-яких умовах, навіть офлайн
Велика війна змінила ставлення українського бізнесу до багатьох ризиків – окрім одного. Багато компаній досі не готові до раптової втрати ключових керівників, хоча за останні роки цей сценарій перестав бути теоретичним. Сьогодні керівник може випасти з операційного процесу за добу.
За даними IT Research Ukraine 2025, 75% IT-компаній уже мають мобілізованих співробітників; понад 50% бізнесів фіксують критичну нестачу кваліфікованих людей, свідчить опитування Інституту економічних досліджень і політичних консультацій.
Раптовий відхід керівника може зупинити трансформацію, зірвати угоду або й зруйнувати команду, яку будували роками. Багато з нас ставали свідками такої ситуації, і майже щоразу хтось точно казав: «Ми знали, що це може статися. Просто не думали, що так скоро».
Ефективний запобіжник проти такого сценарію – робочий план наступництва. Для кожної критичної ролі компанія має мати двох-трьох потенційних наступників. Але мати перелік імен не означає бути готовим. Ось пʼять типових помилок, через які плани наступництва не працюють.
План існує, але не працює
За даними дослідження Heidrick & Struggles (H&S), у якому взяли участь 516 топменеджерів, лише 29% організацій підходять до наступництва стратегічно. 37% – реактивні, згадують про це тільки коли вже щось пішло не так. Ще третина розуміють важливість, але відкладають, бо завжди є щось терміновіше.
Новий журнал Forbes Ukraine – у продажу з безкоштовною доставкою
Четвертий номер Forbes Ukraine у 2026 році – про людей і бізнеси, які вже сьогодні визначають майбутнє країни. Усередині – «30 до 30», 15 перспективних ветеранських компаній, 20 франшиз із потенціалом зростання, Говард Баффет і $1,4 млрд допомоги Україні, ціна війни для бізнесу та українське мистецтво воєнного часу.
План є, а процесу немає. Список наступників складено, але ніхто не перевіряє, чи вони готові.
Chief People Officer (CPO) думає, що план працює. Топкоманда не впевнена
Найбільш показовий розрив у даних H&S: 68% CPO впевнені, що плани наступництва регулярно переглядаються. Але лише 36% їхніх колег по C-suite це підтверджують. Майже вдвічі менше.
Планування наступництва не може бути виключно HR-проєктом. Якщо CEO та C-suite не вважають це своєю роботою, план ніколи не стане інструментом.
Фокус лише на топкоманді
Системна робота з наступниками зазвичай зупиняється на рівні топкоманди. Директори та керівники відділів залишаються поза пайплайном. А саме вони є основним резервом для заміщення критичних ролей.
Немає KPI
Відсутність вимірюваних показників розвитку пайплайну означає, що ця робота завжди поступатиметься місцем терміновим задачам. Те, що не вимірюється, не виконується.
Ігнорування мотивації людей, які вже зараз можуть піти
За даними того ж дослідження H&S, майже дві третини керівників відкриті до переходу в іншу компанію. 30% з них – повністю і прямо зараз. При цьому люди йдуть не за грошима. Культура і можливості для зростання – і на рівні компанії, і особисто – залишаються головними факторами.
Якщо компанія не показує людині переконливого майбутнього всередині організації, людина піде. Більшість компаній цього не роблять. Навіть коли щиро вважають, що роблять.
Що з цим робити? Поради для CEO
53% CEO та членів рад директорів кажуть, що трансформація планування наступництва на безперервний та проактивний процес мала б значний вплив на покращення в компанії. Люди нагорі розуміють проблему – і все одно не змінюють систему.
Частково це і психологія: лідерство глибоко вбудоване в ідентичність керівника. Думати про власного наступника – означає визнати, що тебе можуть замінити, що некомфортно навіть для найраціональніших людей.
- Знайдіть директора з персоналу, який мислить стратегічно, а не сервісно
План наступництва дієздатний лише тоді, коли він є результатом стратегічного мислення CEO, управлінської команди та CPO. Але далеко не кожен генеральний директор має поруч HRD, якому довіряє як стратегічному партнеру. Коли довіри бракує, планування наступництва стає формальністю – або просто не працює.
Заощаджуйте, отримуючи 6 журналів за ціною 4
Купуйте річну передплату на шість журналів Forbes Ukraine за 1 799 грн замість 2 400 грн. Читайте головні історії українського бізнесу, ексклюзивні рейтинги та глибоку аналітику в кожному номері.
- Відповідальність має взяти CEO
Перегляд планів наступництва має бути регулярним пунктом порядку денного CEO та ради директорів. Не «раз на рік у форматі звіту», а жива розмова про те, хто готовий, хто розвивається і де є реальний ризик.
- Розширте пайплайн нижче рівня C-suite
Включіть у роботу з наступниками директорів та керівників ключових відділів. Саме вони – ваш реальний резерв.
- Покажіть людям майбутнє всередині компанії
Два з трьох ваших ключових керівників відкриті до нових пропозицій. Вони не шукають грошей – вони шукають розвитку і сенсу. Чіткі та обширні карʼєрні шляхи, реальні розмови про зростання, видима культура – це утримання. Без цього план наступництва не має сенсу: ви плануєте наступників для людей, які вже готові піти.
- Введіть вимірювані KPI на розвиток пайплайну
Визначте два-три показники: кількість ролей із готовим наступником, відсоток наступників, що пройшли розвиткові активності за рік, час закриття критичних вакансій внутрішніми кандидатами.
- Впровадьте крос-тренінг
Організуйте системний процес навчання для наступників, де вони регулярно виконують функції та ролі за межами основної посади.
У середовищі постійних змін питання «хто наступний» є нормою. І відповідь на нього має бути готова заздалегідь.
