35 років без права на минуле. Як український бізнес щоразу винаходить себе заново

За 35 років незалежності український бізнес кілька разів змінював саму логіку успіху. У 1990-х перевагою були актив і доступ до ресурсу, у 2000-х — масштаб, після кризи 2008-го — ефективність, після 2014-го — диверсифікація та нова географія. COVID прискорив цифровізацію, а повномасштабна війна додала ще одну вимогу: система має працювати навіть тоді, коли її частина фізично перестає існувати.

Кризи щоразу прискорювали ці зміни, але історія українського бізнесу — про інше. Це історія постійного переосмислення того, де виникає цінність: у контролі над активом, здатності масштабувати процес, продуктивності, технологіях, довірі чи стійкості.

І кожен наступний виклик перевіряв міцність попередньої відповіді.

1991–1999. Власники з’явилися раніше за ринок

Українська ринкова економіка почалася з парадоксу: приватна власність виникла значно швидше, ніж інституції, які мали перетворити її на повноцінний ринок.

«Ми створили власників. Ринок — ні», — так підсумовує перше десятиріччя незалежності Тимофій Милованов, президент Kyiv School of Economics (KSE). За його словами, приватних власників Україна створила приблизно за п’ять років, а правила ринку — конкуренцію, банкрутство, суди, доступ до капіталу — повністю не вибудувала й за наступні три десятиліття.

У 1991–1999 роках, за даними KSE, ВВП України скоротився приблизно на 60%. Але важливішою для майбутнього стала модель, що сформувалася в процесі цього падіння. «Головним активом власника став не завод, а доступ», — говорить Милованов. Доступ до дешевого газу, бюджету, ліцензій чи судів міг приносити більше, ніж модернізація підприємства. А саму власність потрібно було не лише отримати, а й утримати. «Недостатньо було заробити гроші, власникам треба було зуміти втримати те, що вони заробили», — згадує Ігор Кабузенко, керівний партнер Ward Howell Ukraine.

Засновник SCM Рінат Ахметов згадував в інтерв’ю Guardian, що акції металургійних підприємств у 1990-х коштували дуже дешево: західні інвестори не поспішали заходити в Україну, а багато місцевих підприємців, навпаки, намагалися вивести гроші на Захід. «Спочатку ми вирішили зайнятися торгівлею вугіллям і коксівним вугіллям, заробляючи порівняно невеликі гроші. Поступово капітал почав зростати, і ми почали купувати міноритарні пакети акцій промислових підприємств», — розповідав Ахметов.

Паралельно народжувалася інша логіка підприємництва — не навколо отриманого активу, а навколо ринкової проблеми, яку ще ніхто не навчився ефективно розв’язувати. Так, зокрема, починалася історія Kernel. Засновник компанії Андрій Веревський побачив в аграрному ринку «не стільки дешеве зерно, скільки велику неефективність між виробником і кінцевим покупцем», розповідає CEO Kernel Євген Осипов. Слабка логістика, дефіцит якісного зберігання та складний доступ до експорту робили конкурентною перевагою здатність організувати весь товарний потік.

Якість і довіру на паливному ринку довелося з нуля перебудувати. «Насамперед приватному бізнесу довелося створювати сам ринок: надійні ланцюги постачання нафтопродуктів, систему оптової торгівлі, логістику, стандарти якості, бренди АЗС і довіру споживача», — говорить CEO групи компаній WOG Андрій Пивоварський. 

TIS у 1994 році взявся за недобудований радянський портовий комплекс і переорієнтував його з імпорту на експорт. «Ми робили все самі не тому, що так хотіли, а тому, що держава нічого не будувала», — згадує співвласник TIS Андрій Ставніцер.

У телекомі зʼявилася нова галузь. «Мобільного звʼязку взагалі не існувало — ні мереж, ні правил, ні спеціалістів», — говорить CEO «Vodafone Україна» Ольга Устинова. Компанію (тоді UMC) разом із державою спочатку створили данські, нідерландські та німецькі оператори. «Разом із грошима іноземні партнери принесли те, чого купити не можна було, — технології: як планувати мережу, як рахувати інвестиції, як працювати з клієнтом. Тому міжнародні норми з’явилися в галузі не після ринку, а разом із ним». 

Іншу модель показало IT, де головним активом від початку були знання. SoftServe отримав перший проєкт від General Electric у 1993 році й інвестував у навчання, проєктний менеджмент і контроль якості. «Головним було довести собі й клієнтам, що ми, українці, можемо створювати дуже сильні технологічні рішення», — говорить співзасновник SoftServe Тарас Кицмей. 

На споживчому ринку АТБ переводив радянський формат гастрономів у сучасну торгівлю, а українські бренди лише вчилися системно працювати з масовим споживачем. Системно побудованих українських масових брендів у 1990-х було небагато, згадує засновник FEDORIV Group Андрій Федорів. Серед винятків він називає «Оболонь», «Живчик», «Славутич», «Торчин», «Чумак» і «Верес». Загалом же «все було незграбно, несистемно: люди намацували, крутилися, щось пробували. Це був дикий ринок — буквально дикий і відкритий», додає Федорів.

Поки міжнародні компанії, як-от Procter & Gamble, Shell, Coca-Cola або McDonaldʼs, привносили в Україну CEO, KPI та сучасні управлінські практики, захист бізнесу ще довго залишався справою самого власника. 

2000–2008. Від підприємця до корпорації

Після майже десятиліття падіння Україна увійшла в період швидкого зростання. За словами Милованова з KSE, економіка в середньому додавала приблизно 7% на рік, зростав споживчий попит, у країну заходили іноземні банки, а локальні компанії масштабувалися по всій країні. Головною ознакою успіху ставав розмір: більше заводів, магазинів, клієнтів і експорту. Дедалі більше і більше. 

Проте це ще не була стійка модель. «Ми прийняли за модель те, що сталося за збігом обставин», — продовжує Милованов. 

Одночасно спрацювали девальвація 1998 року, високі ціни на сталь, дешевий російський газ, недозавантажені радянські потужності, а з 2005-го — кредитний бум. Метал і хімія забезпечували майже 40% експорту. «Чотири з них — це подарунок, який могли забрати назад. Його і забрали у 2008-му».

Але саме в цей період український бізнес зробив інший важливий крок — почав перетворюватися з підприємницьких компаній і наборів активів на корпорації. 

«На початку 2000-х у SCM сформувалася молода команда менеджерів, частина з яких прийшла з PricewaterhouseCoopers. Їм фактично сказали: «Є набір активів — будуйте корпорацію. Для бізнес-стратегії залучили McKinsey», — згадує Кабузенко. 

У 2005 році Максим Тімченко очолив новостворений ДТЕК і об’єднав в одному контурі вуглевидобуток, теплову генерацію та дистрибуцію. У 2006-му Ігор Сирий став першим генеральним директором Metinvest, зібравши разом гірничодобувні та металургійні активи. «Я зміг купити занепадаючі промислові підприємства, якими ніхто не переймався. Я побудував команду, і ми почали інвестувати в ці підприємства, розвиваючи їх. У 2000 році ми створили SCM, яка виникла з цих компаній», — згадував Рінат Ахметов.  

Того ж десятиліття з’явилися корпоративні центри Smart Holding Вадима Новинського, EastOne Віктора Пінчука, Group DF Дмитра Фірташа та DCH Олександра Ярославського. Різнорідні активи збирали в керовані групи з єдиною стратегією, фінансами, професійним менеджментом і доступом до міжнародного капіталу.

Схожу логіку застосовував Kernel, беручи під контроль елеватори, переробку, бренди олії, логістику й експортну інфраструктуру. «Головна проблема, яку ми розв’язували вертикальною інтеграцією, — це контроль над економікою всього ланцюга», — пояснює Осипов. У 2007 році компанія вийшла на Варшавську фондову біржу, але масштаб уже вимагав іншої якості управління: «Завод без сировини, елеватор без обороту чи порт без доступу до моря швидко перестає бути перевагою». 

TIS у 2000-х масштабував саму здатність України вивозити дедалі більші обсяги продукції на світові ринки, продовжуючи будувати термінали для різних номенклатур вантажів. «Усі термінали TIS гнучкі, ми можемо обробляти, умовно, будь-який вантаж: контейнери із продуктами харчування, виготовленими в Україні, або руду з-під землі», — говорить співвласник TIS Андрій Ставніцер. До 2007 року ринок уже відчував дефіцит контейнерних потужностей на 800 000–1 млн контейнерів на рік, і TIS почав будувати власний контейнерний термінал.

У нових галузях масштабування дедалі частіше означало здатність мати дієву бізнес-модель. Українське IT перетворювалося на індустрію: компанії навчилися системно продавати, управляти проєктами та розвивати людей. «Vodafone Україна» (тоді МТС) за той самий час виріс від 186 000 абонентів у 1999-му до 10 млн у 2005-му. «Такі криві бувають раз на історію галузі», — говорить Устинова.

Ритейл будувався навколо клієнта. АТБ у 2001 році почав переводити магазини на самообслуговування, і якщо в 2004-му мав 100 супермаркетів, то у 2007-му — вже 200. АЗС перестали бути лише місцем продажу пального. «Приватний капітал допоміг вивести ринок із дефіциту та тіні, але водночас перетворив АЗС на повноцінний споживчий бізнес із брендом, якістю та сервісом», — говорить Андрій Пивоварський з WOG. 

У 2005 році з’являється ROZETKA з абсолютно новою логікою ритейлу. Швидко стає зрозуміло, що для онлайн-магазину головним є не сайт. «Нашим продуктом став весь досвід покупки: інформація про товар, ціна, замовлення, оплата, доставка, отримання, гарантія та повернення», — говорить співзасновниця ROZETKA Ірина Чечоткіна.

Разом із бізнесами в нульові професіоналізувалося й управління: зростала роль CFO, продажу, маркетингу та найманих менеджерів. «Справжній український маркетинг, як на мене, почався вже на початку 2000-х», — говорить засновник FEDORIV Group Андрій Федорів. Національні бренди виходили в масову рекламу, швидко зростали банки, ритейл, креативні агенції та медіаринок. «Клас професійних менеджерів народжувався лише в корпораціях і міжнародних компаніях, в інших компаніях залежність від власника залишалася максимальною», — зауважує Кабузенко.

2008–2013. Ефективність замість експансії

Світова фінансова криза 2008 року вперше жорстко відокремила зростання ринку від якості самого бізнесу.

Великі активи, борги й агресивне розширення, які ще вчора здавалися перевагою, швидко перетворювалися на витрати. За спостереженням Милованова з KSE, найшвидше нову логіку засвоїли ті, хто не міг розраховувати на зовнішню допомогу: «Перейшли ті, кого ніхто не рятував». Передусім агробізнес, ритейл та IT, де результат безпосередньо залежав від продуктивності та собівартості.

У великих промислових групах перебудова була складнішою, відповіддю стала не відмова від масштабу, а спроба зробити його керованішим. Metinvest модернізував виробництво, але переважно всередині наявного продуктового контуру. ДТЕК, навпаки, продовжив розширюватися, але водночас диверсифікував свою модель. У 2008 році компанія затвердила першу концепцію розвитку відновлюваної енергетики, а у наступні два роки створила окремі трейдингові компанії та почала експортувати електроенергію до країн ЄС. Паралельно ДТЕК масштабував генерацію та дистрибуцію, а у 2011 році розпочав підготовку до виходу на газовидобуток. У 2012-му запустив першу велику вітрову електростанцію — Ботієвську ВЕС потужністю 200 МВт, а в 2013-му, після двох років аналізу активів, геології та ризиків, придбав контрольний пакет «Нафтогазвидобування».

В агросекторі змінився критерій зростання. Під час падіння цін вертикальна інтеграція Kernel, від зберігання зерна й переробки до торгівлі та портової логістики, дозволяла компенсувати просідання в одних напрямах іншими. «Нові активи мали сенс лише тоді, коли давали потрібну дохідність і посилювали інші напрями. Тобто фокус поступово зміщувався з кількості активів на їхню ефективність», — говорить Осипов.

У ритейлі криза, навпаки, підтвердила силу дискаунтера: поки інші мережі скорочувалися, АТБ відкрив 300-й магазин у 2009-му і до 2013 року збільшився до 700 супермаркетів. У телекомі закінчилася гонитва за новими користувачами. «KPI переставили на темпи зростання доходів, а не на розмір бази», — говорить Устинова. Галузь переходила від кількості клієнтів до цінності кожного з них.

Для інфраструктури 2008-й показав інший ризик: навіть очевидний дефіцит може за рік перетворитися на профіцит. TIS саме будував контейнерний термінал, розраховуючи на дефіцит перевалювальних потужностей, коли глобальний обвал змінив ринок. «Це довгий і складний бізнес: тут треба мати довге дихання, обов’язково диверсифікувати вантажі, бути готовим до провалу проєкту і мати «план Б», — говорить Ставніцер.

Найм’якше кризу пережили бізнеси, де головним активом були люди. SoftServe замість звичних 40% зріс лише на 5% — результат, який для капіталомістких секторів здавався майже недосяжним, згадує Тарас Кицмей. Водночас в українських бізнесах змінилося управління: «Власники повернулися в управління й фактично стали антикризовими менеджерами власних компаній», — говорить Кабузенко.

Проте криза відкривала простір для нових моделей. «У 2008–2009 роках усі просто виживали. У 2010-му ми заснували FEDORIV, тому що я зрозумів: поруч з економікою фізичних активів швидко зростала економіка сервісів і бізнеси, безпосередньо пов’язані з інтернетом», — згадує Федорів. Уже у 2012 році великим клієнтом агенції стала цифрова платформа OLX. 

2014–2021. Пошук нової економіки

З початком війни з Росією у 2014 році змінилася сама природа бізнес-ризиків. Компанія могла втратити вже не попит чи маржу, а актив разом із територією, логістикою та ринком збуту. «До 2014-го завод — це застава, статус і аргумент у розмові з владою. Після 2014-го завод — це ще й географія, яку ти не контролюєш. Актив став умовним», — говорить Милованов з KSE.

Metinvest втратив доступ до частини підприємств Донбасу, ДТЕК — до частини шахт і енергетичних активів. «Для нас війна розпочалася у 2014 році. Ми втратили всі наші активи як у Криму, так і на тимчасово окупованій території Донбасу. Ми втратили наші підприємства, але це зробило нас сильнішими та міцнішими», — цитувало Ріната Ахметова видання SBS News.

На рівні компаній це означало розподіл ризиків. Kernel скорочував борг, нарощував резерви й розподіляв фінансування між банками та регіонами. «2014 рік змусив переосмислити не саму модель вертикальної інтеграції, а концентрацію ризиків», — говорить Осипов. SoftServe після втрати центру розробки у Севастополі активніше розвивав Польщу та Болгарію. «Головний стратегічний висновок після 2014 року — ми маємо ставати більш глобальною компанією», — говорить Тарас Кицмей.

Великі групи теж шукали нову конфігурацію. Після 2014 року диверсифікація для ДТЕК стала вже не лише стратегією зростання, а й способом підвищити стійкість бізнесу. Втративши контроль над частиною вугільних активів і Зуївською ТЕС на окупованих територіях, компанія почала переводити енергоблоки з дефіцитного антрациту на вугілля газової марки та перебудовувати логістику постачання. Водночас ДТЕК нарощував газовидобуток і відновлювану генерацію: запустив Трифонівську СЕС, побудував великі сонячні та вітрові проєкти, а видобуток газу до 2021 року довів до рекордних 2 млрд куб. м. Metinvest змінював географію збуту, залишаючись великим металургійним бізнесом. TIS разом із Cargill, ЄБРР та IFC реалізував зерновий термінал Neptune. «Ключовий фактор, що сприяв успіху проєкту Neptune, — наша репутація», — говорить Ставніцер. В умовах війни довіра до локального партнера ставала економічним активом.

Паралельно нова вартість дедалі частіше виникала поза традиційною логікою фізичних активів. Після запуску 3G у 2015 році та 4G у 2018-му мобільний інтернет став інфраструктурою для нових сервісів. «Банк перемістився в телефон, доставка стала окремою галуззю, держава почала спілкуватися з громадянином через застосунок», — говорить Устинова з Vodafone.

ROZETKA після об’єднання з EVO у 2018 році трансформувалася з інтернет-магазину у маркетплейс: товарний ризик розподілявся між тисячами продавців, а компанія надавала технології, аудиторію та інфраструктуру. «Це принципово інша, розподілена модель бізнесу», — говорить Чечоткіна.

«Після Революції гідності народилася велика кількість бізнесів, які зараз здаються нам абсолютно нормальними, а тоді були чимось новим», — каже Андрій Федорів. З’явилися monobank, UNIT.City, диджитал-бізнеси та нові сервісні формати. Смартфон ставав масовим, а YouTube та Instagram відкривали нові моделі споживання й заробітку, почалася «уберізація економіки», пояснює Андрій Федорів. Після десятиліть, коли масштаб майже автоматично означав більше фізичних активів, дедалі більшої ваги набували технологія, мережевий ефект, репутація та глобальна географія.

2022–2026. Стійкість як нова конкурентна перевага

Повномасштабна війна зруйнувала ще одну базову впевненість у тому, що компанія завжди матиме доступ до власних активів, енергії, логістики та людей. За даними KSE, у 2022 році український експорт скоротився приблизно з $68 млрд до $44 млрд, ВВП — майже на 29%, море було заблоковане, а частина виробничої та енергетичної інфраструктури опинилася під окупацією або під ударами. «2022-й не завершив перехід до нової моделі. Він добив стару», — говорить Милованов із KSE.

У великій промисловості питання постало жорсткіше: що залишається від моделі, якщо зникає сам актив? За перше півріччя 2022 року Metinvest втратив дві третини виторгу, а «Азовсталь» та ММК імені Ілліча були знищені. Відповіддю стало глибше поєднання українських потужностей із європейським виробничим контуром. «Завдання компанії незмінне: стати одним із ключових гравців на європейському металургійному ринку», — говорить CEO Metinvest Юрій Риженков. Стійкість тут означає не відновити довоєнну географію, а зібрати іншу. 

ДТЕК проходив той самий перелом через енергосистему. Після масованих атак 2024 року було пошкоджено або зруйновано 90% потужностей теплової генерації компанії, але паралельно ДТЕК відновлював ТЕС, інвестував у ВДЕ та системи накопичення енергії. У 2025 році ДТЕК ввів у дію систему зберігання потужністю 200 МВт, а інвестиції групи зросли з €530 млн у 2024-му до €964 млн у 2025-му. 

За два десятиліття ДТЕК інвестував понад €12,5 млрд у модернізацію та розвиток енергетики. У 2026-му ДТЕК посів перше місце в рейтингу Forbes Ukraine найбільших приватних інвесторів України за 2024–2025 роки: капітальні інвестиції компанії за два роки становили 57,5 млрд грн.

«Моя мета — аби ДТЕК став учасником «Ліги чемпіонів» — однією з провідних європейських енергокомпаній. Бути партнерами провідних європейських компаній — це не лише партнерство заради бізнесу. Це визнання, повага, репутація та спільний погляд у майбутнє. Ця амбіція вже сьогодні перетворилася на наш план. І ми точно його досягнемо». – говорить CEO ДТЕК Максим Тімченко.

У ритейлі відповіддю на виклики великої війни стала розподіленість: АТБ зміщував розвиток у центр і на захід, перебудовував логістику та переводив магазини на автономне живлення. ROZETKA після блокування складів біля Києва змінила сам принцип організації бізнесу. «Система має бути побудована на припущенні, що будь-яка її частина може вийти з ладу», — додає Чечоткіна.

У цифрових бізнесах критичним активом стали люди. За словами Ігоря Кабузенка з Ward Howell Ukraine, в умовах розподілених команд і міжнародної географії стійкість дедалі більше залежала від того, чи здатна система працювати без ручного контролю з центру над кожним рішенням. SoftServe зміг швидко адаптуватися, бо працював на глобальному ринку, а COVID уже навчив команду працювати дистанційно, каже Тарас Кицмей. Vodafone дійшов схожого висновку вже як оператор критичної інфраструктури. «У 2022-му ми зрозуміли, що стійкість — це не про технології, а про людей, які забезпечують операційну спроможність в умовах криз і форс-мажорів», — говорить Ольга Устинова. 

Але до 2026 року стало зрозуміло: одноразової перебудови недостатньо. Після чотирьох років адаптації російські удари знову знищували вже перебудовану інфраструктуру. У серпні ROZETKA втратила найбільший логістичний центр, збитки від якого компанія оцінює приблизно у 4 млрд грн. «Після всіх цих уроків неможливо сказати: «Тепер ми захищені», — говорить Чечоткіна. Її нове визначення стійкості просте: «Стійкість — це здатність втратити частину активів і не втратити бізнес».

Це змінило й саму економіку ефективності. Для WOG 24 лютого означало «повний розрив старої логістичної моделі», але перше нове пальне з Європи компанія привезла менше ніж за два тижні. «Стійкість сьогодні важливіша за максимальну ефективність. WOG свідомо платить більше за дублювання маршрутів, запаси та розподілену інфраструктуру», — говорить Андрій Пивоварський. Те, що в мирній економіці здавалося надлишковою витратою, у воєнній стало страхуванням безперервності.

Kernel після блокади Чорного моря інвестував у альтернативні маршрути через дунайський порт Рені, залізничну логістику, спеціалізовані контейнери й цистерни, хоча такі маршрути дорожчі. «Раніше конкурентною перевагою було мати найефективніший маршрут. Сьогодні перевага — мати найефективніший маршрут і водночас бути готовим прожити без нього», — говорить Осипов. Для TIS повномасштабна війна, навпаки, показала межу диверсифікації: повноцінної економічної заміни морю немає. «Україна не виживе без моря. Це наш ключовий актив, природне багатство», — говорить Ставніцер після чергових ударів по інфраструктурі компанії.

Поверх воєнної трансформації вже починається технологічна. Тарас Кицмей бачить перехід від класичної software development до AI engineering, де менше часу припадатиме на кодування, а більше — на продуктову концепцію, архітектуру, дані та перевірку результатів AI.

Наступна зміна не може зводитися лише до відбудови. «Гроші мають купувати продуктивність, а не квадратні метри», — застерігає Милованов. Її ознакою стануть не лише відновлені підприємства, а й підвищення продуктивності праці, приватні інвестиції та більша частка товарів і послуг із високою доданою вартістю. «Зростання зараз для нас — це не обов’язково більше активів, а більша ефективність і більша цінність кожного з них», — говорить Осипов з Kernel.

Андрій Федорів формулює шлях українського бізнесу за часи незалежності України ширше: «За 35 років виживали не ті, хто просто пережив якусь конкретну кризу. Виживали ті, хто розумів одну просту річ: Tomorrow is not yesterday. Завтра — це не вчора. Треба будувати бізнес для «завтра» і не триматися за минуле. Минулого вже немає».

Тому наступний етап для України — не просто відновити те, що було зруйновано, а використати потенціал, накопичений бізнесом, для нового економічного циклу. Компанії, які продовжують інвестувати, створювати робочі місця, виходити на глобальні ринки та запускати нові виробництва, вже сьогодні формують економіку майбутнього. Саме приватний бізнес може стати її головним драйвером і локомотивом відновлення, який перетворить міжнародну підтримку та приватний капітал на нові потужності, технології, робочі місця та додану вартість в Україні.