Жорстка конкуренція між мережами дрогері збудувала ринок потрібних споживачам товарів. Власники магазинів EVA правильно цим скористалися
Одного разу співвласник мережі магазинів EVA Руслан Шостак, 47, пережив справжній шок. 2007 року на український ринок зайшла мережа Watsons – глобальний лідер дрогері-формату з десятками тисяч магазинів по всьому світові. «Ми були перелякані, – згадує Шостак. – У країну заходять сотні мільйонів і досвідчений менеджмент, і все це – у наших конкурентів».
Тривога виявилася марною. Через 13 років у Watsons у два з лишком рази менше магазинів, ніж у мережі Шостака, – 406 проти 1054. Продажі EVA 2019 року, за даними «СПАРК-Інтерфакс», становили 12,9 млрд грн, а чистий прибуток – 375 млн грн, Watsons – 3,3 млрд грн і 51,3 млн грн відповідно. За даними аналітичної компанії GT Partners, у 2019-му частка EVA в сегменті дрогері – невеликих за площею магазинів, де продається косметика, побутова хімія та супутні товари, – досягла 51,2%.
За 13 років після того, як Watsons зайшов в Україну, обсяг цього ринку зріс удвічі, до 28,45 млрд грн. У своєму нинішньому вигляді він утворений унаслідок запеклої боротьби. «Ми дали жінкам товари, які в 2000-х коштували вдвічі дорожче, ніж тепер, – каже Шостак. – Конкуренція між нами допомогла побудувати ринок потрібних товарів». До появи організованого роздробу, наприкінці 1990-х, частка контрабандної та підробленої продукції в деяких сегментах косметики та гігієни перевищувала 90%, йдеться у звіті консалтингової компанії ProConsulting.
Шостак володіє EVA на паритетних засадах із засновником корпорації «Ольвія» Валерієм Кіптиком. Їм також належить мережа супермаркетів VARUS, дистриб’ютор «Афіна-Груп», оптовий торговець «Крайтекс-Сервіс», а також торгова нерухомість. У квітні 2020 року Forbes оцінив статки Шостака у $100 млн, а Кіптика – у $165 млн.
***
Своєю головною книгою Шостак називає інтелектуальний бестселер Малкольма Гладуелла Outliers: The Story of Success. В її основі дослідження психолога Андерса Ерікссона, який продемонстрував, що для досягнення видатних результатів у будь-якій справі необхідно 10 000 годин наполегливої практики.
Уродженець Дніпра Шостак зайнявся бізнесом майже 30 років тому, ще студентом Придніпровської будівельної академії. Стаж, необхідний для успіху за Гладуеллом – Ерікссоном, у нього явно набирається.
Шостаком рухала незадоволеність дійсністю. «Ніхто не сказав, що ми в якійсь касті і що нам треба бути бідними все життя», – згадує він.
Руслан Шостак, співвласник мережі магазинів EVA та мережі супермаркетів VARUS
Першим партнером Шостака став товариш Вадим Атаманчук. Компаньйони виробляли металеві двері, які користувалися попитом у неспокійні 1990-ті, імпортували дитяче харчування з Польщі, а в 1996-му купили Херсонський завод дитячого харчування.
Шостак, за його словами, завжди робить бізнес із друзями. Після того, як їхні шляхи з Атаманчуком розійшлися, він став співвласником мережі супермаркетів ПІК. Тут його партнерами стали Кіптик, з яким Шостак дружить майже три десятиліття, і компаньйон Кіптика по корпорації «Ольвія» Сергій Касьянов. «Одна з важливих його якостей – він добре спрацьовується з людьми, – відгукується про Шостака Касьянов. – Усі, з ким він колись починав, довго з ним працювали».
Шостак говорить, що зберіг гарні взаємини і з колишнім партнером по EVA Вадимом Тугаєм, разом з яким заснував мережу 2002-го. Тугай розумівся на дистрибуції, вони швидко зійшлися, пояснює Шостак. За два роки після старту Тугай вирішив піти у самостійне плавання і розвивати мережу PROSTOR, яка відтоді стала основним конкурентом EVA.
За словами Шостака, Тугай вийшов зі справи порядно. Свою роль зіграла різниця характерів. «Вони діаметрально різні люди: Шостак – візіонер і маркетолог, а Тугай – людина цифр і деталей», – говорить колишній менеджер однієї з мереж-конкурентів. Тугай відмовився спілкуватися з Forbes.
Інша справа Кіптик. Тут різниця темпераментів виявилася не несумісною, а такою, що доповнює одне одного. Компаньйони розподілили ролі й дотримуються домовленостей: Кіптик – інвестор і не втручається в операційну діяльність, якою займається Шостак.
***
Одна з найважливіших підприємницьких рис Шостака – непохитність перед лицем невдач. «Навіть коли були труднощі, він завжди знаходив спосіб розв’язання проблеми», – говорить Касьянов. У 2009 році EVA мала великі борги. Компанія заборгувала шести банкам 78,6 млн грн, ще 38 млн належали власникам облігацій. Коефіцієнт боргового навантаження (співвідношення борг/EBITDA) доходив до п'яти, розповідав Шостак «Інвестгазеті» у 2012-му.
«Ми справді мали не найкращу фінансову форму», – визнає він у бесіді з Forbes. Шостак ініціював банкрутство компанії, а 2010-го за облігаціями було оголошено дефолт.
Компанія влізла в борги до кризи 2008 року, щоб фінансувати експансію. «Конкуруємо як на Полі Чудес у Країні Дурнів, де торгові площі здають за нечуваними цінами», – цитувала у квітні 2008-го «Деловая столица» директора з продажу PROSTOR Віталія Майдака. За даними видання, до кризи ринок дрогері зростав на 25–30% на рік, рентабельність сягала 25%. На ринку тоді задавали тон чотири мережі: Watsons (магазини називалися ДЦ), PROSTOR, EVA і «Космо».
EVA, за словами Шостака, росла тоді на 50% на рік. Нові магазини окупалися за три роки, націнки досягали 30–50%, дрогері продавали побутову хімію і супутні товари дорожче, ніж супермаркети, писала «Деловая столица». З косметикою все теж було непогано. За даними ProConsulting, у 2008-му обсяг ринку тільки парфумерії та косметики становив $2,3 млрд за потенціалу $8–10 млрд.
EVA від самого початку намагалася запропонувати найнижчу ціну на ринку. Під час буму «нульових» консультанти пропонували задуматися про зміну моделі. «Ми спостерігали за нашими конкурентами, які працювали в сегменті «середній плюс» і були ефективні в моделі з вищою ціною, – згадує Шостак. – Клієнт був готовий переплачувати за кращий сервіс і асортимент». У підсумку компанія залишилася у своєму сегменті. І не прогадала.
Через девальвацію 2008 року ціни на деякі імпортні товари в асортименті дрогері підскочили, за даними ProConsulting, на 80%. Купівельна спроможність впала, споживачі перейшли на дешевші продукти.
Зрештою Шостак домовився з банками про реструктуризацію боргів, і вже 2010-го його компанія знову змогла отримувати кредити. До листопада 2012 року співвідношення боргу до EBITDA знизилося майже вдвічі. Це сталося не лише через реструктуризацію заборгованості, а й завдяки поліпшенню фінансових показників, розповідав Шостак. Наприклад, продажі з одного квадратного метра зросли за три квартали 2012 року на 29%.
Криза стала для компанії «чарівним копняком». Шостак сфокусувався на підвищенні ефективності і зниженні костів. Насамперед «під ніж» потрапило найочевидніше – асортимент. «У нас був величезний асортимент посуду й постільної білизни, але ці товари купують значно рідше, ніж, наприклад, пральний порошок, – наводить приклад СЕО EVA Ольга Шевченко. – Пропонувати покупцю обмежений асортимент в цих товарних категоріях неправильно». Товар з повільною оборотністю – це заморожені інвестиції, які мало хто може собі дозволити, коли грошей бракує. Очищення полиць стало регулярною вправою: компанія щомісяця позбувається аутсайдерів, говорить Шевченко.
IT-система відстежує наявність товару в кожній торговій точці і робить автоматичне замовлення. Раніше це робили управителі магазинів. «Вони витрачали на це час, а так не мало бути, – пояснює Шевченко. – Менеджери мають працювати з покупцями, а не замовляти товар».
Ефективність – наскрізний принцип дій усієї компанії, запевняє Шостак. «Наше правило – не витрачати гроші там, де їх можна не витрачати», – каже Шевченко. Реклами це не стосується. Ритейлер не шкодує коштів на промо. За даними агентства Initiative, 2020 року EVA віддала на рекламу 77,2 млн грн, майже 90% цієї суми пішли «в телевізор». Конкуренти витратили в рази менше: Watsons – 16,6 млн, а PROSTOR – 12,5 млн.
***
У битві за «першу ціну» для покупця важливу роль відіграють власні торгові марки ритейлера, або private label. Вартість таких торгових марок нижча, ніж брендових товарів, завдяки відсутності вкладень у рекламу й націнок дистриб'юторів. Володіючи даними про попит, ритейлер має можливість швидко замовити найбільш попитний продукт.
«Свій» товар дає змогу ритейлеру не тільки привабити покупця нижчою ціною, а й більше заробити, пояснює Артем Ретін, який працював директором з управління нерухомістю PROSTOR у 2012–2018 роках. Адже всю націнку отримує продавець.
Щодо використання власних торгових марок EVA теж чемпіон. За оцінкою GT Partners, на private label припадає 34% продажів мережі, яка пропонує понад 5000 товарів під 43 власними торговими марками.
Private label стимулював EVA інтенсивно масштабуватися. «Великі заводи готові надавати хороші ціни на товари тільки за умови, що мережа зробить велике замовлення», – говорить Шостак. За його словами, на великому обсязі можна отримати знижку 30–40% за партію.
Мінімальна партія дитячих підгузків або засобів жіночої гігієни, про яку є сенс домовлятися з виробником, – 10 контейнерів, помади – 12 000–15 000 тюбиків одного кольору, розповідає Шостак. На самому початку роботи з private label доводилося робити запаси на півтора-два роки. Щоб збільшити оборотність, потрібно відкривати більше магазинів. «20 000–30 000 банок крему одного виду неможливо продати в 50 магазинах навіть за рік», – каже бізнесмен.
Ривок припав на середину 2010-х. Лише 2015-го EVA наростила сумарну торговельну площу на 52%. Для порівняння: Watsons збільшив площу своїх магазинів на 6%. Аби прискорити продажі, EVA почала експортувати private label у Білорусь, Грузію, Вірменію, Литву.
Колишній директор з нерухомості PROSTOR Ретін хвалить EVA за правильну логіку експансії. PROSTOR почав освоювати західну Україну 2014 року, EVA – у 2016. «PROSTOR почав експансію на території західної України, не чекаючи відкриття розподільчих складів та формування керуючої команди, але отримав при цьому бонус у вигляді кращих локацій під магазини по набагато нижчим орендними ставками, а EVA почекала, доки сформується розподільний центр, набрала співробітників і масштабувалася», – розповідає Ретін*.
У разі масштабування неминучі помилки. EVA надає перевагу орендуванню, а не купівлі приміщень. Неефективні торгові точки компанія закриває не одразу, а спочатку пробує «полагодити». За словами Ольги Шевченко, роботу магазину аналізує команда експертів, яка допомагає виявити причини невдачі.
Ще одна конкурентна перевага EVA – швидкість ухвалення рішень, говорить Ретін. Компанія Retail.Pro, якою він керує, здає роздрібним мережам приміщення в оренду. За словами Ретіна, у Watsons рішення, як правило, довго узгоджують з материнською компанією в Гонконзі, в EVA на нову інформацію реагують швидше.
У менеджменту EVA «відкриті вуха», зазначає Андрій Дикунов, гендиректор компанії «Ергопак», що спеціалізується на поставках товарів для прибирання. «Якщо порівнювати з іншими мережами, то в EVA більше довіряють, коли ми рекомендуємо товар, і не покладаються тільки на свою думку», – каже Дикунов.
***
Інтернет-магазин EVA відкрила ще 2017 року, з початком пандемії e-commerce став особливо актуальним.
У 2020 році компанія витратила на розширення й автоматизацію логістичних центрів 105 млн грн. Нині склад у Броварах може забезпечити відправлення 20 000 інтернет-замовлень на добу. Ще один склад для оброблення замовлень компанія відкрила у Львові. «Основна мета – доставляти товар за одну-дві доби, надалі рахунок ітиме на години», – говорить Шостак.
«EVA це робить з прицілом на майбутнє, нині обсяги продажів онлайн порівняно невеликі», – каже засновниця порталу Retailers.ua Юлія Белінська. Але навіть з таким прицілом EVA вміє виділитися серед конкурентів. Ексдиректор з маркетингу PROSTOR Надія Фоміна хвалить сайт EVA за асортимент. «Вони правильно зробили інтерфейс сайту і пошук за категоріями, поки ми всі хвилювалися за офлайн вони діяли в онлайні», – каже вона.
На онлайн припадає 10–15% усіх продажів у сегменті дрогері, але за три – п'ять років ця частка може зрости до 40%, вважає Шостак. Його мета – вивести EVA в лідери і в інтернеті. Нині компанія друга. За даними Similar Web, лідирує makeup.ua, у якого за підсумками грудня 7,44 млн відвідувань. У eva.ua – 3,3 млн, watsons.ua – 0,7 млн, prostor.ua – 0,3 млн.
У традиційному роздробі межа експансії вже не за горами: EVA планує відкрити щонайбільше 400 магазинів у регіонах, де онлайн-торгівля наразі нерентабельна. Інша річ інтернет, що його Шостак розглядає як спосіб підкорити ще й зовнішні ринки. «Можливо, почнемо зі Східної або Південної Європи», – говорить підприємець.
Яку компанію будує Шостак? «Ту, що змінює світ, – не задумуючись відповідає він. – Гроші мене ніколи не цікавили, їх не забереш у могилу».
*Цитату уточнено
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
