«Наш «блакитний океан» у поєднанні кількох «червоних», – каже СЕО компанії ERC Володимир Костенко. Назва ERC мало про що скаже пересічній людині, але кожен третій компʼютер завезено в Україну саме цією компанією. В 2020 році виторг технодистрибутора, який належить власникам Альтбанку та мережі MOYO Андрію Дегоді, Сергію Артюху та Леоніду Стольникову, склав більше $800 млн.
Як дефіцит чіпів, контейнерна криза та перебої поставок із Китаю вплинули на дистрибуційний бізнес
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
Forbes публікує скорочену й відредаговану для зрозумілості версію інтервʼю.
Які можливості в цій кризі?
Вислів «Криза надає можливості» мені не до вподоби. Вона, скоріше, забирає можливості, але змушує інтенсивніше мислити, діяти, приймати рішення.
Що таке ERC сьогодні?
Група поєднує торгові компанії з офісами й інфраструктурою в кількох країнах. В Україні ми представлені компаніями «І-АР-СІ» і «Логін». При виборі обʼєднуючого принципу за ознакою єдності власності до вже зазначеної групи компаній слід додати, зокрема, роздрібну мережу MOYO, банківський бізнес – Альтбанк, інвестиційні проєкти комерційної та складської нерухомості, які діють незалежно. В цілому це бізнес із річним доходом понад $1 млрд. Я відповідаю за дистрибуцію ERC.
У чому перевага перед конкурентами?
Ми охопили кілька великих висококонкурентних напрямків: споживчу електроніку, компʼютерні хардверні та програмні рішення для бізнесу і підприємств держсектора, побутову техніку, інші товари, включно з нішевими, на кшталт геймінгу, електротранспорту. Жоден інший дистрибутор такий комплекс продуктів, рішень і послуг не пропонує. Фактично наш «блакитний океан» знайдено в поєднанні кількох «червоних».
Яка у вас частка на ринку?
У нас немає прямих конкурентів за товарним портфоліо та послугами, які ми пропонуємо. Проте в кожному окремому напрямку є притаманна йому група конкурентів та значення часток.
У споживчій електроніці?
Наша частка, за відгуками постачальників, домінуюча. Конкуренти: MTI, «Юг-Контракт».
Як розподілено частки?
Вважаємо, що ми є лідером ринку компʼютерних рішень комерційного і споживчого напрямків. Але абсолютно слушно буде іншому постачальнику заявити, що він є лідером за певних обмежених умов. Хтось має право заявити, що він – лідер із постачання продукції Apple, у той час як ERC не опікується ані імпортом, ані просуванням цієї продукції. Хтось каже, що він – майстер в імпортних операціях зі смартфонами.
Вважаємо себе лідером у компʼютерній техніці. Понад 35% усіх ноутбуків, які пропонуються в Україні, надійшли до продажів каналами дистрибуції ERC.
Ваш бізнес в яких сегментах?
Основні напрямки – рішення системної інтеграції, споживча компʼютерна електроніка, побутова техніка, товари для дітей та підлітків. Цього року ми відокремили додатковий напрямок «Товари для комфорту помешкань».
Яка у вас структура доходу?
Системна інтеграція (проєкти й складні комплексні рішення) генерує близько 30%, роздрібний бізнес – понад 25%, канал «малий і середній бізнес» – 45%. Сегменти добре диверсифіковані. В жодному немає бізнес-партнерів із часткою понад 10%.
За напрямками?
Основні за доходом: комплексні рішення для корпоративних і держзамовників, споживча електроніка, побутова техніка – кожен із них у середньому має частки близько 30%
Де найвища маржинальність?
Ми вважаємо, що пошук і концентрація лише на найбільш маржинальних сегментах може спричинити стійку та тривалу втрату маржинальності взагалі. Довготривалу стійкість забезпечує наявність декількох каналів і напрямків. Наприклад, остання ситуація з локдаунами насамперед сильніше вразила структуровану роздрібну торгівлю. Бізнес комплексних апаратних і програмних рішень B2B певний час тривав, начебто кризи не існувало. У березні–травні 2020 року роздрібна торгівля в цілому вже помітно втрачала, але системна інтеграція ще аж до зими підтримувала рух, не гальмуючи.
Наприкінці осені, коли роздрібна торгівля почала оговтуватись, системна інтеграція відчула дефіцит фінансування. Паралельно, зростав сегмент роздрібу, повʼязаний з електронною комерцією. У цьому сегменті найбільша конкуренція.
Дефіцит чіпів, контейнерна криза, енергетична криза – наскільки для вас болючі, як реагуєте?
Катастрофічної або особливо проблемної ситуації ще немає, але негативні наслідки спостерігаються. Наприклад, зараз спотова вартість контейнера з Китаю в Європу або США вже на рівні $12 000–15 000 – чи не вдесятеро вище, ніж два роки тому. Зважаючи на тривалість процесу постачання (цикл від замовлення до поставки може тривати шість місяців), ці наслідки здемпфовано. Але покрокова зміна вартості відбувалася протягом усього цього часу, постійно та малопомітно впливаючи на вартість товару.
Будемо ще чи не рік жити з фактами повзучого підвищення цін на вироби через зростання матеріалів для їх виготовлення, здорожчання вартості електрики, корисних копалин та вартості логістичних послуг.
Тактика дистрибуції ERC передбачає створення чималих товарних запасів в Україні. Це допомагає протягом тривалого часу постачати продукцію на суми на рівні 100 млн грн щоденно без значних проблем, які б критично завадили б нашим бізнес-партнерам та кінцевим споживачам. Проте подальші затримки постачань та зростання вартості призведуть до відповідних наслідків. Відсоток за відсотком це відчує весь ланцюжок: від виробників до споживачів.
Звідки чекаєте «чорного лебедя»?
Якщо його чекати й готуватися, то він вже не буде чорним. Головний виклик – купівельна спроможність бізнесу й населення. Якщо якихось небажаних радикальних зрушень у цьому не відбудеться, будемо почувати себе спокійно й впевнено.
Криза, викликана пандемією, не є такою проблемою?
Це проблема. У липні 2021 року ми організували й запропонували співробітникам і членам їхніх родин добровільне щеплення – вакцинували в результаті близько 70% персоналу. Потім інші співробітники продовжили щеплення самостійно. Загалом дві вакцини вже отримали близько 80% співробітників.
Високий показник.
Так, але є підрозділи на рівні 50%. Причому найчастіше відмовляються вакцинуватися наймолодші. Причини можна зрозуміти – складніше усвідомити.
Переконуєте?
Можна лише повідомляти про якісь особисті приклади, ділитися певними спостереженнями. Ми створили всі умови, а рішення має бути прийняте співробітником самостійно та свідомо.
У вас 1200 співробітників. У якому режимі працюєте?
Протягом 17 місяців, з березня 2020-го до вересня 2021 року, працювали дистанційно. Лише співробітники логістичного комплексу, відповідальні за переміщення продукції, майже не використовували дистанційний режим. Вакцинація дозволила частині співробітників з вересня повернутися до офісу. У компанії зараз діє загальна рекомендація: в середньому близько 60% працює з офісу.
Гібридний формат ефективний для вас?
У нас немає 100% вакцинованих. Теоретично є деякі ризики й через це. Ми влаштували в компанії двоетапну вакцинацію в липні – відповідно, у серпні зʼявилося моральне право взагалі дискутувати про зміну дистанційного режиму роботи. Працювати цілком у дистанційному режимі ми здатні й надалі, але є певні недоліки такого режиму. Розвиток потребує організацію навчання нових людей, інтеграцію в систему, колектив. Дистанційні методи навчання є, але вони неефективні. Тому зараз нові співробітники запрошуються на роботу до офісу.
Наскільки компанія виросла від початку пандемії?
Є зростання доходу, навіть у порівнянні з допандемічним 2019 роком. Відносно 2020-го загальне зростання рік до року за всіма напрямками очікується не менше +9%.
Володимир Костенко, СЕО ERC. Фото Олександр Чекменьов
Як карантин впливає на попит?
Деякі категорії товару значно змінили свої показники виторгу. Найкраще це ілюструє надвеликий початковий попит на мережеве обладнання, ноутбуки та комп’ютери, монітори, планшети, вебкамери та кабельний гамуз – усе, що потрібно для «дистанційного» життя. Попит навесні та влітку 2020-го був великим настільки, що створив дефіцит. І цей дефіцит світового масштабу триває досі. На деякі категорії товарів, наприклад ноутбуки, він триватиме й у 2022 році, а на УФ-дезінфектори з їхнім початковим вибуховим попитом поточний попит майже зник.
Цікава та, водночас, навіть комічна ситуація була, наприклад, з прасками. Попит на них через переважно хатній образ життя домогосподарств у часи локдаунів падав чи не найсильніше серед усієї комп’ютерної, електронної та електричної й побутової продукції, яку ми пропонуємо. Цікаво, що лише через півроку роботи з дому працівники країни почали масово облаштовувати домашні офіси, додаючи до ноутбуків чи планшетів монітори, принтери та БФП.
Ще цікава деталь. Постачання комп’ютерних ігор на дисках для консолей порівняно з 2018 роком зросло у понад чотири рази. Можна лише уявити, у скільки разів збільшилися би продажі консолей Playstation 5 та 4, якби не тотальний дефіцит. Продаж компютерної ігрової периферії підвищився чи не в сім разів, але це зростання як стрімко розпочалося, так вже й має ознаки пригальмовування.
У портфелі власників ERC є роздрібна мережа MOYO, банк. Як побудована взаємодія?
Для дистрибуції роздрібна мережа MOYO – це рівноправний з іншими роздрібними мережами бізнес-партнер, який конкурує з усіма за однакових умов. Можливо, є теоретична перевага: ми в іншій мірі дали б цій мережі працювати на відкритому ризику (при відтермінуванні платежів), ніж іншим при інших рівних умовах, завдяки спільності за лінією власності. На практиці ж маємо ситуацію навпаки, коли в низки наших інших роздрібних партнерів навіть кращі умови відтермінування платежів.
Альтбанк забезпечує зручності з точки зору інструментарію. Це технологічний корпоративний сучасний банк із цифровими продуктами, зручними і співробітникам, і компанії.
Яка у вас глобальна мета?
Одна мета обумовлює досягнення багатьох інших – утримання й збільшення прибутковості в довгостроковій перспективі. Пріоритет саме стійкості в тривалій перспективі, а не короткочасному прибутку сьогодення.
Що ви робите для цього?
Трансформуємося. Вдосконалюємо міжнародну дистрибуцію, викристалізовуємо нові напрямки. Наприклад, кілька років тому багато хто здивувався розпочинанню бізнесу дитячих товарів. Сегмент маленький, відверто був чужим для нас, але ми бачили можливість отримання нових каналів збуту для існуючого асортименту. Він був розширений, отримали розвиток продукти, канали поширення яких давно передбачали залучення роздрібних мереж іграшок: інтерактивних роботів, технологічних та зручних продуктів з легкого навчання іноземним мовам, читанню, математиці, логіці, елементарних 3D-принтерів, роботів-помічників у засвоєнні мов і навичок програмування та інші.
Дехто вважав, що ми попрямували в цей канал через дистрибуцію PlayStation та ігор для консолей усіх платформ. Це не так – цільові споживачі PlayStation – не власне діти, а, радше, їхні батьки, спроможні люди 35-45 років та більше. Зараз через магазини товарів для дітей ми ефективно реалізуємо цілу низку товарів, які до того поширювалися традиційними каналами.
Коли дефіцит PlayStation припиниться?
Це питання, яке ставлять чи не всі, включно, мабуть, і PlayStation. До кінця 2022-го він не припиниться.
Яке майбутнє в дистрибуційного бізнесу? Хто виграє на довгій дистанції?
Виробник. У тривалій перспективі дистрибуція повинна мати елементи виробництва і R&D.
Ваші дії?
Дистрибутор для чого потрібен? Чому виникає необхідність у його послугах? Якщо отримати відповіді на ці питання, буде зрозуміло, що з тією швидкістю змін технологій і підходів у світі роль дистрибʼютора має зникати.
Чому?
Фінансові та логістичні послуги стануть більш доступними і простими, функції комунікації вже набули комплексності та доступності. Глобалізація і технології блокчейн у принципі скасовують існуючі обмеження. Вже зараз виробник світового класу не має принципової необхідності мати простих вузькофункціональних дистрибуторів. Визначальним є те, який дистрибутор є де-факто і які реальні функції він виконує та як. При обмеженні суто логістично-фінансовою роллю, так званим бокс-мувінгом, напевно, сумна доля буде уготована в найближчі десятиліття. Якщо це дистрибутор із додатковими сервісами (value added distributor), він буде затребуваний ще тривалий час.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
