Коли у другій половині 2013 року в найбільшому металургійному холдингу України готувалася зміна керівництва, політичний барометр показував «Хмарно. Без грози». Відмова Віктора Януковича підписати Угоду про асоціацію з ЄС зірвала кришку з закипаючого котла. Новий гендиректор «Метінвесту» Юрій Риженков, про чиє призначення було оголошено 23 грудня 2013 року, готувався працювати в умовах похмурої стабільності, а опинився в центрі геополітичного урагану.
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Прискорене перемотування: вересень 2021‑го. «Метінвест» – як і раніше, найбільша компанія країни. Активи на окупованих територіях втрачено, але у холдингу Ріната Ахметова зберігається апетит до ризику і завдяки нечувано сприятливій кон’юнктурі з’явилися значні ресурси для експансії. Риженков, 45, – уже не керівник‑початківець, а, згідно з торішнім рейтингом Forbes, один з найкращих CEO країни. Чого він навчився за вісім років і чого може навчити інших?
Щоб отримати відповідь на ці та інші запитання, Forbes організував бесіду Риженкова з ветераном українського корпоративного бізнесу Олексієм Тимофєєвим, який до 2015 року був гендиректором «Смарт‑Холдингу» Вадима Новинського, а нині є співзасновником інвесткомпанії Trident Acquisitions Corp. Інтерв’ю скорочено і відредаговано для ясності.
Forbes уперше склав список найбільших приватних компаній України в 2011 році. «Метінвест» і тоді, і зараз – на першому місці. Як змінилася компанія за 10 років?
У 2006 році «Метінвест» об’єднав дуже різношерсті підприємства. Головне завдання полягало в тому, щоб їхні співробітники відчули себе частиною великої компанії.
Перший етап трансформації завжди найповільніший. До 2011 року це завдання ще не було виконано. Розрізненість відчувалася дуже сильно, кожна компанія дивилася тільки на себе.
Шлях, який ми пройшли відтоді, навчив кожну без винятку компанію групи, що вони одна від одної залежать і працюють на спільний результат.
Це нетривіальне завдання – консолідувати різні культури, різні активи. Які були головні важелі?
Кризи. Вони завжди вчать, хоча хороші часи теж дають поштовх у розвитку…
Дають ресурси для розвитку, але не дають стимулів.
Наймасштабніша криза в історії «Метінвесту» була у 2013–2015 роках. Я б не називав її політичною – радше геополітичною. Вона навчила нас цінувати взаємодопомогу. Працювати разом, але приймати рішення автономно.
З 2006 до 2013 року компанія рухалася до централізації – вироблення єдиної політики з багатьох напрямів. Під час кризи дуже багато рішень було делеговано на місця, бо централізовано їх ухвалювати було нереально, ми б просто весь час спізнювалися. І практично всі наші підприємства, діставши автономію, непогано впоралися.
- Категорія
- Рейтинги
- Дата
Екосистема «Метінвесту»
Автономію в яких сферах? Безпека, продажі, закупівлі?
Продажі централізовані повністю. Одне підприємство холдингу не має канібалізувати інші.
Закупівлі наразі більш централізовані, ніж раніше. Якщо не брати стратегічну сировину і матеріали, «Метінвест Бізнес Сервіс» здійснює левову частку закупівель для всіх підприємств групи через електронний майданчик Ariba. Це аналог ProZorro.
Постачальники часто скаржаться, що великі компанії вичавлюють з них усі соки. Ти маєш дати найнижчу ціну, і замовника не цікавить, виживеш ти чи ні. З одного боку, це стимул до розвитку, з іншого – багато хто виходить за межі розумного, коли вже не може інвестувати. Постачальники для вас – це ресурс чи партнери?
Я б розділив відповідь на дві частини. Є поставки сировини і матеріалів у конкурентному ринку. Наприклад, при закупівлі болтів ми дивимося не на найнижчу ціну, а на найнижчу сукупну вартість володіння, тому що крім ціни є стійкість, відстрочення платежу, гарантії тощо.
Це називається best value for money, тобто найкраща цінність за гроші. І конкуренція до останньої краплі крові. Це нормально в певних сегментах. А є сегменти, де постачальника можна вбити і зробити гірше собі.
Підрядні роботи – це якраз друга частина. Як і інші великі компанії, ми стикалися зі зловживаннями підрядників– приписками, зарплатами у конвертах, відсутністю нормальних інструментів. Тобто не отримували адекватного сервісу. Перший інстинкт великої компанії такий: якщо змусити їх дати адекватний сервіс неможливо, будемо їх чавити. Багато хто в Україні пішов цим шляхом.
І не тільки в Україні.
У Росії великі енергетичні й металургійні компанії вбили своїх підрядників.
Ми вирішили встановити таку рамку, щоб ціна для підрядників була не єдиним критерієм. Кожен підрядник проходить передкваліфікацію. Ми визначаємо рівень малої механізації, охорони праці, інженерного контролю і так далі й присвоюємо певні бали. Ціна стає одним із цілого переліку критеріїв, іноді не найголовнішим.
Коли ми обираємо ключових підрядників у великих інвестиційних проєктах, то говоримо: ось портфель проєктів на три роки. Наші умови такі: ти інвестуєш у малу механізацію, нормально організуєш роботу, купуєш нормальні ЗІЗи (засоби індивідуального захисту.– Forbes) тощо. Бо іноді приходить підрядник у шортах…
Класика! Шорти, шльопанці, болгарка і «халі‑галі, я твій дім труба хитав»…
На наших великих інвестпроєктах ви цього не побачите.
Підрядник має забезпечити низьку плинність персоналу. На першому проєкті він навчатиметься, на другому закріпить свій досвід, а на третьому вже дуже ефективно працюватиме.
У Маріуполі ми пройшли з деякими підрядниками по три‑чотири проєкти, і їх продуктивність набагато вища, ніж на самому початку.
Я працював і з боку замовника, і з боку постачальника, і це серйозна проблема. Якщо такі компанії, як «Метінвест», не стануть драйвером розвитку, то кладовище кустарних постачальників навколо великих компаній лише зростатиме.
У багатьох бізнесменів‑початківців є синдром Остапа Бендера. Пам’ятаєте, як у «Золотому теляті»: «Може, візьмете мільйон частинами?» – «Я б узяв частинами, але мені потрібно одразу». Більшість тих, хто приходить у підрядний бізнес, а він дуже непростий, хоче все й одразу. А так не виходить. Коли з’являється людина, готова вибудовувати компанію, це для нас велика цінність.
Тимофєєв: «До чого потрібно бути готовим, щоб стати постачальником «Метінвесту»? До демпінгу? До якісних критеріїв?»
Чек‑лист для включення до списку постачальників GЕ – 400 пунктів. Починаючи з чистоти і порядку на виробничих об’єктах, закінчуючи сертифікаціями, навчанням, якістю людей.
У нас передкваліфікація теж глибока. Не 400 пунктів, але відсівається дуже багато.
До чого варто бути готовим, аби стати постачальником «Метінвесту»? До демпінгу? До якісних критеріїв?
Перше, до чого слід бути готовим, – ми не будемо зрізати кути. Якщо вам потрібна ліцензія на якісь роботи, якщо потрібен портфель робіт…
Усіх формальностей має бути дотримано «до скрипу»…
Друге – «Метінвест» працює по‑білому і вимагає того ж від усіх партнерів.
Третє – це забезпеченість інженерними та менеджерськими ресурсами.
Собівартість, продуктивність – це вже наступний етап.
Уроки кризи
У венчурного інвестора Бена Горовіца є така дихотомія: war time CEO – peace time CEO. Ви потрапили з корабля на бал – у найбільшу кризу, з якою стикалася компанія. Чого це вас навчило?
Мені в житті щастило: я практично завжди приходжу в peace time і потрапляю у war time. У 2000 році молодим фінансистом я прийшов на свою першу роботу в компанію Istil. Буквально на третій день начальник повідомляє, що грошей у компанії вистачить до кінця року. Півтора року тривають переговори з ЄБРР, жодного прогресу немає. Якщо компанія не отримає за пів року кредит, вона банкрут.
Кредит ми отримали, компанію потім продали за добрі гроші.
Те ж саме було у ДТЕК. Максим Тімченко кликав мене розвивати компанію – мовляв, усе гаразд, стабільно. І тут криза 2008 року.
Я йшов у «Метінвест», щоб реалізовувати технологічну стратегію, вибудовувати компанію – в довгу, у спокійному режимі. І тут січень‑лютий 2014 року – і понеслася.
Тому відчути різницю між peace і war у мене не виходить. Чи подобається мені долати кризи? Подобається. Криза завжди відкриває щось нове.
Що нового відкрила найгостріша криза в історії «Метінвесту», крім тимчасової децентралізації?
Ми усвідомили важливість логістики, диверсифікації наших джерел сировини. До цього ми все життя, наприклад, привозили вапняк з Красноармійського гірського управління…
І ще з Балаклавського.
І з Балаклавського. І тут – хоп! – відрізало. Нині ми б спокійніше до цього поставилися, а тоді не були готові.
Чи розумно геджуватися від таких ризиків? Хоча деякі західні бізнесмени мені казали, що Крим завжди був у червоній зоні у міжнародних ризиковиків. Мовляв, це зона інтересів Росії, і вони всерйоз туди ніколи не інвестували.
Наразі ми прораховуємо і ті сценарії, які вважаємо малоймовірними, навіть найменший ризик сприймаємо серйозно.
Ми переглянули відносини з регіонами присутності. Ми і до 2014 року завжди щось витрачали на соціальні проєкти, але тепер зрозуміли, де саме можемо допомагати системно, а не просто дати гроші на пам’ятник чи парк.
У металургійних містах в усьому світі дуже різні долі.
Втратити промисловий регіон легко і просто.
Хтось відкриває для себе новий напрям – освіту, науку або туризм. Деякі міста гинуть. А деякі перероджують свою промисловість у щось нове.
Для нас важливо, щоб громади самі розуміли, у якому напрямі хочуть рухатися. Залежно від цього ми зможемо коригувати і свою стратегію. Якщо місто планує зрушення від індустріалізації в якийсь інший напрям – ок, зрозуміло. Ми дуже спокійно допрацьовуємо наші активи, перекваліфіковуємо людей і закриваємо виробництво. Це теж рішення.
В яких містах ви реалізуєте новий стратегічний підхід?
Найдалі ми просунулися, безумовно, у Маріуполі. Стратегію міста виписано до 2030 року, зрозумілими є наша участь і наші дії. З Кривим Рогом теж дуже щільний діалог: будемо адаптувати свою стратегію під їхнє бачення.
Із Запоріжжям, на жаль, просування не таке швидке. Місто складне, і йому ще належить визначитися, чим воно хоче бути. Непроста історія й із «Запоріжсталлю». Там фактично останній мартенівський цех в Україні, який потрібно закривати. Ми маємо розуміти, що буде замість нього. Чи це буде поступове згасання і закриття заводу, чи ми побудуємо щось нове.
Скільки ця невизначеність може тривати?
Максимум кілька років: у «Запоріжсталі» дозволи на викиди до 2026 року. Ну а десь ми лише на самому початку шляху. Наприклад, потрібно визначатися, що робити із ДМК, який ми недавно придбали. І паралельно розмовляти з містом (Кам’янське. – Forbes), як воно бачить своє майбутнє.
А ви не прораховуєте сценарії, коли купуєте великі активи?
У нас ніколи не буває одного‑єдиного сценарію щодо конкретного заводу. Ми вибираємо з набору стратегічних опцій. І залежно від зміни навколишнього середовища реалізуємо відповідні опції.
Майбутнє
10 років тому в «Метінвесті» працювало приблизно 120 000 осіб. Зараз – 80 000.
З урахуванням купівлі ДМК– 90 000. Придбали в липні, переведення людей зайняло два дні.
Якою буде чисельність за 10 років?
Гадаю, максимум 60 000. Ми автоматизуємо виробництво. Доменними печами керує штучний інтелект, ситуацію на ГЗК відстежують дрони.
Юрій Риженков – уже не керівник‑початківець, а, згідно з торішнім рейтингом Forbes, один з найкращих CEO країни.
Ваших співробітників не лякає таке майбутнє?
Ми не можемо за один день перетворитися на геть іншу компанію. Наші європейські партнери кажуть, що перехід на нові технології займе 20–30 років. 30 років – це півтора покоління працівників, які мають прийти, відпрацювати й піти на пенсію. Співробітникам боятися абсолютно нічого, нинішні технології будуть затребувані ще довго.
Безумовно, профіль людей, які до нас приходитимуть у ці десятиліття, буде змінюватися. Тому ми й запускаємо технічний університет – «Метінвест Політехніку». Нам не потрібні інженери‑металурги в чистому вигляді. Це минуле століття. Нам потрібні люди, які володіють інформаційними технологіями, з глибоким знанням металургії. Якщо ви поглянете на наші нові об’єкти, приміром на «Стан‑1700», який ми запустили півтора року тому, то побачите, що там усе керується мишкою.
Людей у вас за 10 років поменшає, а що з обсягами виробництва?
Кількісні показники для нас не самоціль. Працюємо над підвищенням доданої вартості. У цьому відмінність металургії від гірничої справи, де що більше ти видобуваєш, то менша твоя собівартість. У металургії все‑таки є ідея унікальності продукту. Хороший приклад – австрійська voestalpine, яка виробляє супер’якісний метал і не женеться за обсягами.
Один із ключових ризиків для української промисловості – Європейський зелений курс (European Green Deal), який може обернутися для наших компаній «вуглецевим» митом при експорті до ЄС. Я чув про розрахунки, що Україні потрібно інвестувати €100 млрд за два роки, щоб відповідати вимогам Брюсселя.
По‑перше, ми не зможемо витратити €100 млрд – просто не вистачить робочих рук, аби зробити все, що потрібно. По‑друге, навіть у Європі ще немає «чистої» сталі. Це фантазії.
В Європейському союзі діє торгівля викидами. Виробник отримує безкоштовну квоту і платить тільки за її перевищення. У 2019 році середньостатистичний європейський виробник металу заплатив за викиди CO2 менше €4. Це не захмарні суми. В Україні, до речі, ми платимо з першої тонни. Якби у нас була система торгівлі викидами, як у ЄС, ми б узагалі не платили за викид CO2, бо за 10 років ми скоротили його більш ніж на 60%. Ми б просто заробляли на продажу квот.
Тому завдання віцепрем’єра з європейської інтеграції та інших міністрів – працювати над тим, щоб нові європейські правила були недискримінаційними стосовно України. Щоб усі – і європейські виробники, і наші – платили з першої тонни.
А другий етап – це синхронізація законодавства України і ЄС, щоб надходження від цього податку йшли на декарбонізаційні проєкти в країні.
Якщо вже ми заговорили про синхронізацію законодавства. Кабмін ініціював підвищення податків на гірничо‑металургійний сектор – законопроєкт 5600. Виглядає логічно: у вас EBITDA за перше півріччя – понад $3 млрд, а у нашого суспільства великі потреби. Росія, наприклад, ввела 15‑відсоткове експортне мито.
І вже скасовує, бо там зараз біда із внутрішнім ринком металу і це нічого не дало бюджету. До того ж аргументація там не зводилася до того, що, мовляв, ви, хлопці, багато заробляєте – нумо ділитися. Аргументація була, що в погані для металургів 2015–2017 роки держава стимулювала металоспоживання всередині країни і розвивала внутрішній ринок, зокрема через оборонку та інфраструктурні проєкти. Це дозволило металургам продавати на внутрішньому ринку 70% випуску і нормально пройти через кризові роки. Тому тепер, коли зовнішня кон’юнктура позитивна, потрібно дати знижку внутрішньому споживачеві.
В Україні жодної допомоги металургії останні років 15 точно не було. Навантаження тільки підвищувалося. Внутрішній ринок скоротився – його ніхто не стимулював, хіба що тільки останні кілька років через інфраструктурне будівництво. Політики застосовують інший аргумент: у металургів багато грошей – нехай вони поділяться. Але тут є одна проблема. Жодна нормальна країна не змінює податкову політику для того, щоб наповнити бюджет. Для наповнення бюджету просто поліпшується фіскальна дисципліна, з якою сила‑силенна роботи. Податкова політика змінюється для того, щоб надати імпульс розвитку або загасанню певних секторів.
А хіба низькі залізничні тарифи для українських виробників руди – це не підтримка галузі з боку держави?
Розвінчаймо цю історію.
Є три класи перевезень. Перевезення першого класу – це переважно сипучі вантажі: руда, вугілля, щебінь, пісок і так далі. Перевезення другого класу – це зерно і продукти, що відносно швидко псуються. І є перевезення третього класу, куди потрапляють метал, продукти машинобудування тощо. Залізничне лобі говорить, що незалежно від типу вантажу навантаження на вісь одне й те саме.
Кілограм вати не легший за кілограм цвяхів.
Але навантаження на вісь і утримання колії – це щонайбільше 15% витрат залізниці на перевезення. Основні витрати – це сортування, маршрутизація, перечеплення локомотивів і таке інше. І тоді стає зрозуміло, звідки різниця.
На ГЗК руду вантажать маршрутними нормами в один‑єдиний маршрут. Вантаж передається залізниці готовеньким. Тепловоз його підчепив, відвіз до порту Південного, відчепив– усе. Ти не несеш витрат ні на сортувальній станції, ні на перечеплення, ні на маневрування, ні на що. Зерно – зовсім інша історія. Там по одному, по два вагони треба збирати з різних станцій, формувати маршрут, потім якось його кудись маневрами відвезти і так далі. Проблема не в тому, що різні тарифи на різні вантажі, а в тому, що УЗ не може прозоро порахувати собівартість перевезення конкретного вантажу.
А що стосується 5600, то ви знаєте, хто його насправді писав?
Микола Азаров?
Саме так. Ця папочка останні 10 років приноситься на стіл кожному міністрові фінансів і кожному голові податкового комітету.
Це міська легенда чи у вас є якісь докази?
Я просто знаю людей, які це писали. Вони, щоправда, вже передпенсійного віку. Але нічого, у них є послідовники.
Як ухвалення закону про олігархів позначиться на компанії, яка належить Рінату Ахметову?
Чесно кажучи, я його навіть не читав. У моєму випадку він нічого не змінює. Компанія як працювала, так і працюватиме.
А як же обмеження, які запроваджує закон? Будь‑яка ваша зустріч як представника олігарха (хоча там не написано, що таке представник олігарха) з урядовцями має фіксуватися, ви повинні все декларувати.
Я не бачу в цьому проблеми. Це норма для урядовців, а не для бізнесмена. Бізнесмен спокійно собі зустрічається, що хоче, те й обговорює. А далі завдання урядовця – написати правду про те, що обговорювалося. Якщо це нормальні обговорення, у чому проблема?
Стратегія, IPO, стрибки з парашутом
Давайте дамо громадськості остаточну й безповоротну відповідь, чи існує стратегія як управлінський інструмент?
Звісно. Наша стратегія розрахована до 2030 року. Допрацьовуємо її до 2050‑го.
Як це співвідноситься з ідеєю, що світ настільки швидкий, що стратегії тільки шкодять?
Світ справді швидкий. Ми радше орієнтуємося на стратегічний вектор розвитку. Коли є вектор, можна спокійно делегувати ухвалення рішень. А ухвалюються вони з огляду на концепцію опціональності: з наявних опцій ми обираємо ті, які дозволять нам мати опціональність у майбутньому.
Ми часто ганимо наше внутрішнє середовище, але воно, втім, дозволяє «Метінвесту» залишатися найбільшою компанією. А як бути з ризиком війни? У ваше ключове місто, Маріуполь, навіть літаки не літають.
Сподіваюся, ми все‑таки вирішимо це питання.
А як щодо ризику агресії?
Цей ризик є завжди. Але він загальноукраїнський. Різниця в тривалості польоту ракети до Маріуполя або Запоріжжя – кілька секунд. Це загроза і для Кривого Рогу, і для Херсону, і для Чернігова. Питання, напевно, в тому, а що отримає Росія, якщо вона цей ризик реалізує? І доки негативи для Росії переважатимуть, він не реалізується. У нашому розумінні, на сьогодні негативи переважають.
У «Метінвесті» є протоколи на випадок агресії?
Є протоколи на випадок надзвичайних ситуацій. Ми проводимо тренування раз на квартал, розігруємо різні ситуації – разом із МНС, поліцією, армією, міською владою. Чи є у нас план на випадок захоплення Маріуполя? Такого плану ми не робимо. Це занадто велика зміна, під неї неможливо нічого спланувати.
І все ж таки ви збираєтеся до 2030 року інвестувати в Маріуполь $1,5 млрд.
Гадаю, навіть більше.
Ми приймали рішення про будівництво МБЛЗ №4 у Маріуполі в 2015 році. Це рішення на $150 млн. Інвесткомітет відбувся буквально того ж тижня, коли там підірвали мости.
Хтось скаже, ви щось знали.
Просто ми аналізували ситуацію на кордоні, геополітичну ситуацію. І розуміли, що вигоди для Російської Федерації, «ДНР», «ЛНР» від нападу немає.
Це приклад того, що «Метінвест» не зовсім компанія у звичайному сенсі цього слова. Рішення про інвестиції у Маріуполі в 2015 році можна прийняти тільки на animal spirits.
Зрозуміло, що емоційні резони теж були. Але був і простий розрахунок: ми купували собі опцію. Якби ми її не купили, то наступної б не було. Як було далі? Зробили один проєкт, дивимося – окупається. Робимо другий проєкт. І так далі. На сьогодні ми окупили левову частку тих інвестицій.
А що з вашими активами на окупованій території?
З березня 2017 року у нас там немає активів.
Усі закрили, списали?
Ми вивезли всіх управлінців, які цього хотіли. Досі приймаємо робочих, які бажають переїхати до Маріуполя, Запоріжжя, Кам’янського. Але будь‑які відносини з тими територіями припинилися у березні 2017‑го.
Ви не намагаєтеся відсудити те, що у вас забрали?
У кого?
Ігор Коломойський успішно судився з Російською Федерацією.
Тому що у нього Російська Федерація офіційно забрала активи в Криму. А тут із ким судитися? Російської Федерації там немає, за словами Російської Федерації.
Ми поки що не змогли визначитися, хто відповідач.
Тимофєєв: «Як ухвалення закону про олігархів позначиться на компанії, що належить Рінату Ахметову?»
Судитися з нелегітимними режимами сенсу немає?
Абсолютно. Як і взаємодіяти з ними.
«Метінвест» розглядає ідею піти на біржу і стати публічною компанією?
Завдяки тому, що у нас два акціонери, наша готовність до IPO є досить високою – і з точки зору корпоративного управління, і з точки зору звітності. Іноді навіть постає питання, навіщо нести тягар публічної компанії, не отримуючи відповідної вигоди.
Якби було ухвалено рішення йти на біржу, ми могли б зробити це за рік‑півтора. Питання – а навіщо?
Вас сприймають як олігархічну компанію, вас легко атакувати. Пройшовши горнило публічності, ви стали б компанією зовсім іншої якості.
Ви переоцінюєте плюси публічності. Ferrexpo – публічна компанія, але її однаково атакують за те, що вона олігархічна і сплачує мало ренти. Тож це скоріш зі сфери політтехнологій.
Питання про IPO, напевно, правильніше адресувати акціонерам. Я, як найманий менеджер, маю керуватися фінансовою, економічною логікою. Логіка будь‑якого розміщення – боргового чи акціонерного – досить проста. У компанії є стратегія розвитку. Якщо їй бракує грошей на розвиток, вона насамперед використовує боргові інструменти, бо це найдешевший капітал. Найдорожчий – це акції. Допоки компанія здатна обслуговувати свої потреби в розвитку через боргові ринки, немає абсолютно ніякого економічного стимулу ставати публічною.
До речі, якби «Метінвест» був публічною компанією, ми б перестали інвестувати в Маріуполь ще в 2014 році і там уже все б закрилося. Тому що будь‑які публічні інвестори сказали б: які $150 млн інвестицій– у вас там стріляють.
У стратегії до 2030 року опція IPO є?
Така опція є. Але все залежатиме, звісно, від нашого фінансового навантаження.
Який ваш улюблений антидепресант?
Книги або фільми мене не відволікають, бо не розвантажують мозок. Потрібно щось таке, що вимагає цілковитого зсуву. Одне з останніх захоплень – парашутний спорт. Коли стрибаєш із парашутом, не можеш думати ні про що інше. Інакше це погано скінчиться. Пілотування літака теж відволікає.
Як часто стрибаєте?
Останнім часом – що вихідних.
З якої висоти?
Три‑чотири кілометри.
А як ви ставитеся до китайської формули 9‑9‑6? Робочий день з дев’ятої ранку до дев’ятої вечора, шість днів на тиждень.
Працюю п’ять‑шість днів на тиждень. Оптимальний графік – з 9:00 до 18:00. Людина, яка витрачає на особисте життя або сім’ю недостатньо часу, є менш продуктивною. Намагаюся своїм прикладом показувати, що життя – це не лише робота.
Ви приймаєте або ініціюєте рішення вартістю в сотні та мільярди доларів. Які інструменти в цьому допомагають? Логіка, аналітика, особиста рішучість?
Для проєктів хоч на кілька мільйонів, хоч на мільярд доларів логіка прийняття рішення одна й та сама. Робота з вагомими величинами – справа наживна, до неї потрібно дорости. Тобі ніхто не довірить рішення на мільярд, якщо ти до цього не ухвалював рішення на $10 млн.
Рішення зазвичай базуються на прогнозах, а прогнози завжди помиляються. Тому для мене ключове – не прогноз, а сутність проєкту. Коли береш проєкт, особливо великий, потрібно дивитися в суть – які конкурентні переваги він дає компанії.
Опишіть сутність «Метінвесту» одним реченням.
Я б сказав, що «Метінвест»– це міст між Україною та Європою.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
