«Побудувати компанію-єдинорога підприємцю – це як бігуну пройти Ironman: спочатку пробіжи половину». 20-річна історія N-iX 

Таймлайн довжиною у 20 років: ключові моменти N-iX

2002: Стартап, що привабив американську корпорацію

До початку 2000-х я працював програмістом у невеликій компанії, але підприємницька жилка не давала спокою. В якийсь момент зʼявилось розуміння, що хочеться розвивати свій бізнес. 

На початку 2002 року я познайомився з партнером з Німеччини, який запропонував писати програмне забезпечення для великої американської IT-корпорації Novell. Він довго працював з ними й бачив великий клієнтський попит на софт під Linux.

Я повірив в ідею і згодом запросив у компанію ще третього партнера – Дмитра Косарєва. Ми розширили команду до п’яти осіб і за пів року написали програмне забезпечення. Це і був початок нашого стартапу.

Ми назвались Novellix, що викликало претензії компанії Novell на початку 2003 року. Про нас дізнався навіть топменеджмент корпорації, і до нас звернувся їхній тодішній віцепрезидент Кріс Стоун, але претензія згодом змінилась на пропозицію співпраці. Вони запросили нас на велику виставку в Німеччину, а згодом до себе в офіс в США, штат Юта. Ми запропонували їм писати програмне забезпечення і так підписали перший великий контракт. Саме тоді ми змінили назву, забравши слово Novell, залишивши тільки букву N, і стали N-iX. З 2003-го використовуємо таку назву.

З цього почалась наша «історія успіху» – з першого великого клієнта, якому ми продали рішення з нуля. Це стало першим важливим кроком зростання.

Кріс з Novell згодом став СЕО у шведській компанії StreamServe, і ця компанія стала нашим другим великим клієнтом. Команда N-iX на той момент вже зросла до 60 осіб. Досить швидко з двома великими й кількома дрібними клієнтами ми побудували компанію середнього розміру. 

2005–2010: Органічне зростання та переосмислення

Другий період нашого зростання припав на Скандинавію: між 2005-м і 2008-м у нас був досить серйозний фокус на шведський ринок. Ми росли органічно виключно внаслідок рекомендацій і того, що добре робили свою справу. Ми не мали ні відділу продажу, ні маркетингу. 

Десь до 2010 року ми тримались виключно на референсах і не потребували додаткового залучення клієнтів. Щось пробували спорадично, їздили на заходи, з кимось знайомились, але системно залученням клієнтів не займались.

Протягом певного часу близько 60% нашого бізнесу припадало на кілька великих клієнтів. Згодом ми почали розуміти ризики в разі розірвання контракту з якимось із них. Потрібно було будувати системний підхід. 

2011–2014: Від стартапу до дорослої компанії 

Переломний момент почався між 2011-м і 2014-м. Ми повністю побудували продажі: почали активно їздити до наших клієнтів, брати участь у заходах, підняли інтернет-маркетинг. Тоді ми усвідомлювали, що це вже не стартап, а початок великої компанії з чіткими цілями.

Події 2014 року багато чого навчили. Тоді ми вперше замислились про планування роботи в складних умовах, запасну інфраструктуру, прорахунки серйозних ризиків. Навчились вести діалог з клієнтом і бути надійним партнером у складні моменти. Ми урок вивчили: почали розробляти плани безперервності бізнесу, відкривати офіси у Польщі та Болгарії.

Я керуюсь принципом «великого бажайте», – вислів Йосипа Сліпого. Щоб побудувати велику компанію, ти повинен бажати побудувати велику компанію

2016–2017: Фокус на великих клієнтах та глобалізації

Стало зрозуміло, що на бізнес потрібно дивитися з більш глобального погляду. Ми є великим роботодавцем в Україні, але для того, щоб продовжувати бути стабільними в часи криз, треба мати опорні точки. 

Тому ми перефокусували компанію на великих клієнтів, розуміючи, що в нас є дуже глибокий технологічний досвід і бажання рости. Почали інвестувати в напрями роботи з глобальними клієнтами і з того часу розвивались ще жвавіше. 

2020–2022: Стійкість і зростання бізнесу під час ковіду та війни 

Коли почався ковід, ми протестували та зміцнили нашу стійкість. Він ще в Європу не дійшов, але в мене вже було відчуття: буде дуже серйозна криза. Ми до неї готувалися, але лякала саме невизначеність. З таким ще ніхто не стикався. Перше, про що я думав: у багатьох через карантин може посипатися бізнес, наші клієнти теж можуть збанкрутувати. 

Перші два-три місяці були складними, але ми втримали майже всіх працівників, а клієнтам запропонували гнучкі умови. Згодом клієнти почали відновлюватися, почалося зростання, тому що світова економіка рухалася в бік віддаленої роботи. 

Повномасштабна війна – це зовсім інший масштаб катастрофи. До можливості вторгнення ми поставились серйозно: обговорювали з клієнтами плани безперервності бізнесу, читали звіти західних розвідок, готували можливості для тимчасового виїзду за кордон, адже у нас є люди у Харкові, Дніпрі, Миколаєві, Херсоні. 

З практичних ризиків були побоювання щодо відключення електромережі та збою банківської системи. Розглядалися ризики щодо кібербезпеки. Ми серйозно обдумали питання запасних data-центрів у Львові. Досвід 2014 року дуже допоміг з плануванням ризиків і спілкуванням з клієнтами.

Ми вели щоденний діалог, продовжували працювати, а клієнти висловлювали підтримку – залишились з нами й продовжили контракти. Для тих клієнтів, які бачать ризики, ми пропонуємо співпрацю з Польщі чи Болгарії, плануємо також відкрити офіс у Хорватії. Загалом за кордоном зараз працюють близько 200 наших спеціалістів. 

2022: 20 років N-iX і понад $1 млн на ЗСУ 

20-річчя – велика дата для нас, і ми вирішили скористатися цим моментом для благої справи. 

Сьогодні N-iX, як і всі українці, мріє в першу чергу про перемогу, і ми намагаємося робити все можливе, щоб її наблизити. З 24 лютого ми передали на потреби ЗСУ техніку, автомобілі, амуніцію та інші речі на суму понад $1 млн. І в наш День народження ми вирішили зробити подарунок для наших захисників.

20 серпня разом з друзями ми організували благодійний стрім «Що не так з ІТ». Кожен донат, який приходив під час стріму, ми подвоювали. Так, завдяки глядачам ми зібрали понад 5 500 000 грн під час трансляції, а ми подвоїли та заокруглили цю суму до 12 000 000 грн. Ці гроші вже на рахунках фонду «Повернись живим» і допомагають ЗСУ.

Про майбутнє: півмарафон на шляху до компанії-єдинорога

Всі затяті підприємці мріють побудувати єдинорога. Наша компанія зараз у 10 разів менша, проте маємо потенціал цього досягти. Але побудувати компанію-єдинорога для підприємця – це як бігуну пройти Ironman: спочатку пробіжи половину, а то й четвертину. Одразу відстань не подолаєш. 

Саме тому наступна мета для нас в N-iX – пройти половину бізнесового Ironman. Ми б хотіли збільшити компанію в п’ять разів. Для цього у нас розроблена стратегія Presence – ближче до клієнтів. У межах цього підходу плануємо розширення в Східній Європі, Латинській Америці, Британії, Німеччині, США, Канаді. Наші клієнти зараз – це успішні бізнеси зі складними задачами, які мають великі потреби. Ми для них стаємо довготерміновими партнерами.

Таким чином ми інвестуємо у власну стабільність і глобальність, щоб легше переживати будь-які кризи, паралельно працюючи та розширюючись в Україні.

Серед наших фахівців ми заохочуємо культуру підприємництва та відповідальності. Для своїх людей створюємо умови для успішної праці та розвитку, але перший і основний вектор – вони є підприємцями всередині компанії. Крім того, ми даємо багато свободи у прийнятті рішень, що, своєю чергою, культивує відповідальність.

Через кризу до зірок: трансформація особистості й управлінця

Все, що з нами в житті відбувається, це трансформація. Щоб розвинути бізнес, ти маєш сам розвиватись і змінюватись як особистість і як управлінець. Деколи бізнес розвивається швидше, ніж ти, і ти або за цим встигаєш, або ні. 

Я керуюсь принципом «великого бажайте» – вислів Йосипа Сліпого. Щоб побудувати велику компанію, ти повинен бажати побудувати велику компанію. Велику в плані стабільності, глобальної присутності. І мені ця задача подобається. 

Чому ми починали рости в кризи? Напевно, це певним чином пов’язано з моєю особистою філософією. Коли все добре, ти розслабляєшся. А коли все погано, максимально мобілізуєш ресурси і компанія мобілізується з тобою. 

Кожна криза змушує дуже прагматично підходити до речей, і компанія виходить після цієї «вправи» здоровішою, ніж вона була до цього. В такі моменти ти заново можеш переглянути бізнес і перезапустити його. 

Telegram-канал Forbes, ультимативний гід у світі українського бізнесу. Приєднатись