«В Україні понад 50 людей, чиї акції airSlate коштують понад $1 млн». Інтерв'ю з Борисом Шахновичем, СЕО нового українського IT-єдинорога /Фото з особистого архіву
Категорія
Інновації
Дата

«В Україні понад 50 людей, чиї акції airSlate коштують понад $1 млн». Інтерв'ю з Борисом Шахновичем, СЕО нового українського IT-єдинорога

Борис Шахнович, CEO airSlate. Фото з особистого архіву

За 15 років сервіс автоматизації бізнес-процесів airSlate виріс із засновника у Бостоні та двох програмістів у Донецьку до понад 1000 співробітників, 850 з яких в Україні. Від війни команді довелося тікати двічі – у 2014 та 2022 році. 17 червня компанія залучила $51,5 млн при оцінці $1,25 млрд, офіційно ставши єдинорогом. Forbes поговорив із СЕО airSlate Борисом Шахновичем про те, як компанія працювала в перші місяці повномасштабної війни, про залучені інвестиції та першу українську ІТ-компанію з мільярдною виручкою.

Forbes публікує скорочену та відредаговану для ясності версію інтервʼю.

PDFiller до 2014 року мав офіс у Донецьку, коли ви теж змушені були перевезти людей до Києва. Як це було тоді і як компанія організовувала роботу працівників із 24 лютого?

У Донецьку 2014 року нас було 17–20 осіб. Спочатку вивезли 3-4 ключові до Ізраїлю, а після початку бойових дій – решту, одним ешелоном, до Києва. Усі продовжили працювати в компанії, крім одного, який залишився в Донецьку. Напередодні повномасштабного вторгнення нас було вже понад 800.

До 24 лютого ми вивезли до Вроцлава 30–40 осіб – групу business continuity. Я до кінця не вірив, що буде повномасштабна війна. Зрозумів це лише в середу, 23-го, і підняв HR-команду у Бостоні, щоби обдзвонили співробітників. У Києві тоді було 2 години ранку і нас не слухали: «Ранком розберемося». О пʼятій пролунали перші вибухи.

Одразу за кордон виїхало до 10% людей. Потім 24/7 у нас працював військовий штаб. Перші тижні операційна команда не спала: щодня йшли по два автобуси зі співробітниками, їхніми друзями та родичами, бронювали готелі на заході України. Ми взагалі розгорнули там повноцінну інфраструктуру: гроші (не знали, чи працюватимуть банки), вода, їжа, бензин. Вивезли 3000 осіб та витратили до $1 млн.

З Києва не захотіли їхати близько 130 людей. Десятки співробітників пішли до тероборони та ЗСУ. За ними зберігаються місця та нараховується зарплата.

До війни багато вкладали у благодійність – близько $1 млн на рік: розвозили обіди бабусям та дідусям, підтримували «Сіріус». З початком війни ми посилили цю історію.

Де зараз перебувають співробітники?

Близько 300 осіб у Києві, понад 200 – на заході України, майже 200 – у Польщі та ще 130 – у світі.

Офіс у Вроцлаві планували до війни?

Так. Ми збиралися відкривати польський офіс саме у Вроцлаві. Щоправда, на 30–50, а не на 150 людей.

Як війна вплинула робочі процеси?

У перші два тижні продуктивність просіла: люди переїжджали, вони не мали вдома, інтернет погано працював, сиділи в бомбосховищах. За місяць ми вийшли на 70%, а зараз майже на 100%.

У нас міжнародна компанія, тому ми давно працюємо віддалено, хоч і є чудовий офіс на чотири поверхи в «Парусі». Було чудово побувати в ньому у квітні, і я сподіваюся, що скоро повернуся туди. З 1 червня він знову працює.

У вас був офіс у Санкт-Петербурзі. Що з ним?

Загалом ми вирішили закривати відносини із РФ. Але в нас залишається частина співробітників, які з нами давно, і мешкають вони на території РФ. Ми допомогли багатьом співробітникам пітерського офісу, які вирішили виїхати.

Через те, що ми спочатку з Донецька, є навіть співробітники, які продовжують жити на окупованих територіях Донецької та Луганської областей. Ми не змушуємо їх вивозити сімʼї. Свобода вибору – дуже важлива частина культури компанії. Те, де ти народився чи мешкаєш, – не завжди твій вибір.

Для нас дуже важливими є правильні цінності. У нас багато людей в Україні, але навіть якби їх було мало, ми все одно підтримували б Україну. Ми зібрали майже $2 млн, перевели на допомогу ЗСУ та людям і дуже сподіваємось на швидку перемогу України у війні.

Ви маєте опційну програму для співробітників. Наскільки це допомагає в найманні та мотивує в роботі?

Я персонально наполіг на її запуску у 2014 році, щоб успіх компанії поширювався на всіх. Частку у компанії має кожен – хоч senior-розробник, хоч офіс-менеджер.

Платили за опціонами двічі: у 2017 та 2021 роках. Були випадки, коли люди заробили сотні тисяч продавши 10% свого пакета. Крім того, у нас постійно працює програма ліквідності, ми викуповуємо акції у співробітників, які хочуть продати їх. Загалом я пишаюся тим, що в Україні понад півсотні людей, чиї акції airSlate коштують понад $1 млн.

Чи складно було залучати цей раунд, враховуючи рецесію, що насувається, і спад на ринку венчурних інвестицій?

У всіх наших раундах (загалом на $181,5 млн) інвестори знаходили нас, а не ми їх. В останньому також було так. Єдина відмінність – участь UiPath, яка дуже близька нам за місією. Вони також дають людям інструменти автоматизації. Наше партнерство тільки починається, багато клієнтів і партнерів UiPath і airSlate будуть використовувати обидві платформи, оскільки вони один одного доповнюють.

Ми ніколи не шукали гроші, тому що самоокупні та зростаємо на 30–50% на рік. У середньому протягом останніх 10 років – 50% органічного зростання на рік, без вкладень у брендинг.

Для мене важливо збудувати компанію, яка буде довгостроково успішною. За пʼять-шість років ми прийдемо до мільярда доларів виручки на рік.

Залучені гроші здебільшого йдуть на поглинання: вже купили три продукти та плануємо купувати ще.

До нас під час пандемії приходили та пропонували гроші за оцінкою набагато вище. Але оцінка – не ретроспектива, а обіцянка компанії щось зробити: досягти певного успіху за час. Я не хочу ставити себе, ані команду в ситуацію, де ми не можемо виконати ці обіцянки.

Моя філософія: краще піднімати гроші за оцінкою, яка не залежить від бульбашок та фінансових трендів, і буде чесною в історичній перспективі.

$1,25 млрд — оцінка більша, ніж у попередньому раунді?

В три рази більше.

Рік тому, коли Forbes писав про вас , один із ранніх інвесторів airSlate – Семен Дукач, сказав, що ви вже тоді коштували понад $1 млрд.

Думаю, що Семен так сказав із погляду того, скільки ми заробляємо. Якщо взяти прибуток на той момент і помножити на мультиплікатори того часу, то навіть тоді це був $1 млрд.

Які актуальні показники AirSlate?

Наш ARR зараз вищий за $150 млн. Платять клієнтів – більше мільйона. Ми продовжуємо рости.

UiPathпублічна компанія і в цій інвестиції виглядає як стратегічний інвестор, який потім поглинає компанію.

Це найпоширеніша система, але наша історія не про це. Якби ми хотіли продатись, то могли б вже давно це зробити і більше не працювати ніколи.

Ми мали такі пропозиції. Ми їх відхилили саме через те, щоби амбіція побудувати в Україні значну історію з продуктами, які знають у всьому світі.

Я хочу побудувати першу компанію в IT України, яка має виручку понад $1 млрд на рік. Це дасть нам можливість бути у клубі топ-2000 компаній у світі.

За дослідженням Forrester ринок автоматизації бізнес-процесів уповільнює зростання і прагне консолідації. Як ви продовжите рости?

Оцінки відрізняються: Gartner оцінив ринок workflow automation у $160 млрд. Захопити там половину відсотка – не звучить як складне завдання. Консолідація та уповільнення йдуть на ринку корпоративних продажів, де планка входу в сотні тисяч доларів.

Ми сфокусовані на SMB/SME ринках, білих комірцях. А лише в США офісних співробітників понад 30 млн. Те, що ми пропонуємо – no-code автоматизація, змагається із внутрішніми IT-ресурсами для побудови бізнес-процесів.

Далі. Ми маємо продукт електронних підписів — signNow, який конкурує з DocuSign. Але DocuSign цього року не матиме зростання виручки, а signNow цього року зросте, залежно від сегмента, на 30% до 100%.

Щоб продовжувати зростати, вам потрібно наймати людей. В Україні у вас основний ринок, де зараз найпростіше наймати, але є ризики.

Це знову про цінності. Для нас підтримка України входить до цінностей компанії. Навіть при тому, що для західних інвесторів може бути не найпопулярніша тема і вони бачать багато ризиків, ми вважаємо, що маємо підтримувати економіку України наймом людей. Ми маємо брати участь у реконструкції України як країни.

Інвестори не намагалися змінити політику щодо географії найму?

Це наша компанія, а не інвесторів. Ми зберігаємо операційний контроль. Вони вірять у нас та наші операційні рішення, ми радимося, але не отримуємо вказівок. Цінності у нас збігаються, і щодо України також.

Матеріали по темі