Борис Шахнович, CEO airSlate. /з особистого архіву
Категорія
Інновації
Дата

«В Україні понад 50 людей, чиї акції airSlate коштують понад $1 млн». Інтерв'ю з Борисом Шахновичем, СЕО нового українського IT-єдинорога

Борис Шахнович, CEO airSlate. Фото з особистого архіву

За 15 років сервіс автоматизації бізнес-процесів airSlate виріс із засновника у Бостоні та двох програмістів у Донецьку до понад 1000 співробітників, 850 з яких в Україні. Від війни команді довелося тікати двічі – у 2014 та 2022 році. 17 червня компанія залучила $51,5 млн при оцінці $1,25 млрд, офіційно ставши єдинорогом. Forbes поговорив із СЕО airSlate Борисом Шахновичем про те, як компанія працювала в перші місяці повномасштабної війни, про залучені інвестиції та першу українську ІТ-компанію з мільярдною виручкою.

Інвестувати? Почекати? Продавати? Війна змінює все, крім обов’язку лідера приймати виважені рішення. Вже 30 травня 40+ спікерів поділяться досвідом на Першій щорічній конференції про фінанси, інвестиції та економічне зростання. Купуйте квиток за посиланням.

Forbes публікує скорочену та відредаговану для ясності версію інтервʼю.

PDFiller до 2014 року мав офіс у Донецьку, коли ви теж змушені були перевезти людей до Києва. Як це було тоді і як компанія організовувала роботу працівників із 24 лютого?

У Донецьку 2014 року нас було 17–20 осіб. Спочатку вивезли 3-4 ключові до Ізраїлю, а після початку бойових дій – решту, одним ешелоном, до Києва. Усі продовжили працювати в компанії, крім одного, який залишився в Донецьку. Напередодні повномасштабного вторгнення нас було вже понад 800.

До 24 лютого ми вивезли до Вроцлава 30–40 осіб – групу business continuity. Я до кінця не вірив, що буде повномасштабна війна. Зрозумів це лише в середу, 23-го, і підняв HR-команду у Бостоні, щоби обдзвонили співробітників. У Києві тоді було 2 години ранку і нас не слухали: «Ранком розберемося». О пʼятій пролунали перші вибухи.

Одразу за кордон виїхало до 10% людей. Потім 24/7 у нас працював військовий штаб. Перші тижні операційна команда не спала: щодня йшли по два автобуси зі співробітниками, їхніми друзями та родичами, бронювали готелі на заході України. Ми взагалі розгорнули там повноцінну інфраструктуру: гроші (не знали, чи працюватимуть банки), вода, їжа, бензин. Вивезли 3000 осіб та витратили до $1 млн.

З Києва не захотіли їхати близько 130 людей. Десятки співробітників пішли до тероборони та ЗСУ. За ними зберігаються місця та нараховується зарплата.

До війни багато вкладали у благодійність – близько $1 млн на рік: розвозили обіди бабусям та дідусям, підтримували «Сіріус». З початком війни ми посилили цю історію.

Де зараз перебувають співробітники?

Близько 300 осіб у Києві, понад 200 – на заході України, майже 200 – у Польщі та ще 130 – у світі.

Офіс у Вроцлаві планували до війни?

Так. Ми збиралися відкривати польський офіс саме у Вроцлаві. Щоправда, на 30–50, а не на 150 людей.

Як війна вплинула робочі процеси?

У перші два тижні продуктивність просіла: люди переїжджали, вони не мали вдома, інтернет погано працював, сиділи в бомбосховищах. За місяць ми вийшли на 70%, а зараз майже на 100%.

У нас міжнародна компанія, тому ми давно працюємо віддалено, хоч і є чудовий офіс на чотири поверхи в «Парусі». Було чудово побувати в ньому у квітні, і я сподіваюся, що скоро повернуся туди. З 1 червня він знову працює.

У вас був офіс у Санкт-Петербурзі. Що з ним?

Загалом ми вирішили закривати відносини із РФ. Але в нас залишається частина співробітників, які з нами давно, і мешкають вони на території РФ. Ми допомогли багатьом співробітникам пітерського офісу, які вирішили виїхати.

Через те, що ми спочатку з Донецька, є навіть співробітники, які продовжують жити на окупованих територіях Донецької та Луганської областей. Ми не змушуємо їх вивозити сімʼї. Свобода вибору – дуже важлива частина культури компанії. Те, де ти народився чи мешкаєш, – не завжди твій вибір.

Для нас дуже важливими є правильні цінності. У нас багато людей в Україні, але навіть якби їх було мало, ми все одно підтримували б Україну. Ми зібрали майже $2 млн, перевели на допомогу ЗСУ та людям і дуже сподіваємось на швидку перемогу України у війні.

Ви маєте опційну програму для співробітників. Наскільки це допомагає в найманні та мотивує в роботі?

Я персонально наполіг на її запуску у 2014 році, щоб успіх компанії поширювався на всіх. Частку у компанії має кожен – хоч senior-розробник, хоч офіс-менеджер.

Платили за опціонами двічі: у 2017 та 2021 роках. Були випадки, коли люди заробили сотні тисяч продавши 10% свого пакета. Крім того, у нас постійно працює програма ліквідності, ми викуповуємо акції у співробітників, які хочуть продати їх. Загалом я пишаюся тим, що в Україні понад півсотні людей, чиї акції airSlate коштують понад $1 млн.

Чи складно було залучати цей раунд, враховуючи рецесію, що насувається, і спад на ринку венчурних інвестицій?

У всіх наших раундах (загалом на $181,5 млн) інвестори знаходили нас, а не ми їх. В останньому також було так. Єдина відмінність – участь UiPath, яка дуже близька нам за місією. Вони також дають людям інструменти автоматизації. Наше партнерство тільки починається, багато клієнтів і партнерів UiPath і airSlate будуть використовувати обидві платформи, оскільки вони один одного доповнюють.

Ми ніколи не шукали гроші, тому що самоокупні та зростаємо на 30–50% на рік. У середньому протягом останніх 10 років – 50% органічного зростання на рік, без вкладень у брендинг.

Для мене важливо збудувати компанію, яка буде довгостроково успішною. За пʼять-шість років ми прийдемо до мільярда доларів виручки на рік.

Залучені гроші здебільшого йдуть на поглинання: вже купили три продукти та плануємо купувати ще.

До нас під час пандемії приходили та пропонували гроші за оцінкою набагато вище. Але оцінка – не ретроспектива, а обіцянка компанії щось зробити: досягти певного успіху за час. Я не хочу ставити себе, ані команду в ситуацію, де ми не можемо виконати ці обіцянки.

Моя філософія: краще піднімати гроші за оцінкою, яка не залежить від бульбашок та фінансових трендів, і буде чесною в історичній перспективі.

$1,25 млрд — оцінка більша, ніж у попередньому раунді?

В три рази більше.

Рік тому, коли Forbes писав про вас , один із ранніх інвесторів airSlate – Семен Дукач, сказав, що ви вже тоді коштували понад $1 млрд.

Думаю, що Семен так сказав із погляду того, скільки ми заробляємо. Якщо взяти прибуток на той момент і помножити на мультиплікатори того часу, то навіть тоді це був $1 млрд.

Які актуальні показники AirSlate?

Наш ARR зараз вищий за $150 млн. Платять клієнтів – більше мільйона. Ми продовжуємо рости.

UiPathпублічна компанія і в цій інвестиції виглядає як стратегічний інвестор, який потім поглинає компанію.

Це найпоширеніша система, але наша історія не про це. Якби ми хотіли продатись, то могли б вже давно це зробити і більше не працювати ніколи.

Ми мали такі пропозиції. Ми їх відхилили саме через те, щоби амбіція побудувати в Україні значну історію з продуктами, які знають у всьому світі.

Я хочу побудувати першу компанію в IT України, яка має виручку понад $1 млрд на рік. Це дасть нам можливість бути у клубі топ-2000 компаній у світі.

За дослідженням Forrester ринок автоматизації бізнес-процесів уповільнює зростання і прагне консолідації. Як ви продовжите рости?

Оцінки відрізняються: Gartner оцінив ринок workflow automation у $160 млрд. Захопити там половину відсотка – не звучить як складне завдання. Консолідація та уповільнення йдуть на ринку корпоративних продажів, де планка входу в сотні тисяч доларів.

Ми сфокусовані на SMB/SME ринках, білих комірцях. А лише в США офісних співробітників понад 30 млн. Те, що ми пропонуємо – no-code автоматизація, змагається із внутрішніми IT-ресурсами для побудови бізнес-процесів.

Далі. Ми маємо продукт електронних підписів — signNow, який конкурує з DocuSign. Але DocuSign цього року не матиме зростання виручки, а signNow цього року зросте, залежно від сегмента, на 30% до 100%.

Щоб продовжувати зростати, вам потрібно наймати людей. В Україні у вас основний ринок, де зараз найпростіше наймати, але є ризики.

Це знову про цінності. Для нас підтримка України входить до цінностей компанії. Навіть при тому, що для західних інвесторів може бути не найпопулярніша тема і вони бачать багато ризиків, ми вважаємо, що маємо підтримувати економіку України наймом людей. Ми маємо брати участь у реконструкції України як країни.

Інвестори не намагалися змінити політику щодо географії найму?

Це наша компанія, а не інвесторів. Ми зберігаємо операційний контроль. Вони вірять у нас та наші операційні рішення, ми радимося, але не отримуємо вказівок. Цінності у нас збігаються, і щодо України також.

Матеріали по темі

Ви знайшли помилку чи неточність?

Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.

Виправити
Попередній слайд
Наступний слайд
Новий номер Forbes Ukraine

Замовляйте з безкоштовною кур’єрською доставкою по Україні