Українські компанії накрив шторм невизначеності, та особливо великого удару зазнали команди. Співробітникам складно планувати, професіонали змагаються з новими викликами у фізичному та ментальному здоров’ї. І все це – на відстані сотень кілометрів одне від одного. Як топменеджери та HR зберігають командні дух та співпрацю
На початку вторгнення майже третина працівників фармацевтичної компанії «Дарниця» поїхали з дому в пошуках безпеки. Нині з-за кордону продовжують працювати 30 працівників – 3% колективу. Це типова картина для багатьох українських компаній. У «Біосфері» з різних країн працює 7% колективу, у «Київстарі» – 8%, у MEGOGO – 5%.
Пандемія підготувала українські компанії до ремоуту. На ходу довелося навчатись іншому – швидко вирішувати особисті проблеми колег та говорити про майбутнє бізнесу в тотальній невизначеності. Втім саме це допомогло заспокоїти людей і знайти ресурс ефективності.
Як попри переїзд за кордон командна робота українських компаній залишається злагодженою. Досвід «Дарниці», «Біосфери», «Київстару» та MEGOGO.
У чому проблема
Під час пандемії COVID компанії пропонували людям працювати з офісу два-три дні на тиждень. «Це було націлено на синхронізацію команд, яка зараз стала неможливою», – каже директорка магістерської програми «Управління персоналом та організаційний розвиток» бізнес-школи УКУ Ірина Тимощенко-Петрова.
Після 24 лютого команди живуть у різних часових поясах. Працівники, що виїхали за кордон, мали адаптуватися до нових обставин. Тоді відбувся спад ефективності, констатує Тимощенко-Петрова. Ресурс із вирішення робочих питань спрямовувався на особисте: люди шукали житло, дитсадок для дітей, страхування.
Одне з ключових завдань, що поставила собі HRD «Біосфери» Вікторія Желдак, – допомогти колегам вирішити психологічні та побутові проблеми, щоб повернути їх до працездатного стану. Керівники «Біосфери» тримали контакт із кожним та допомагали вирішувати проблеми індивідуально. HR-спеціалісти «Київстару» також підтримували команди у всіх питаннях: від побудови маршруту до пояснення законів у різних країнах.
Людям треба показувати, що вони важливі, їхня робота має вплив на життя й успіхи компанії
Життя в різних країнах ускладнило спілкування. «Має бути домовленість, коли всі виходять на зв’язок», – каже Тимощенко-Петрова. Для MEGOGO дистанційна робота є нормою, розповідає СЕО компанії Володимир Боровик. Команда використовує відеозвʼязок, месенджери, календарі з загальним доступом. Питання управління персоналом вирішили за допомогою хмарної системи HRMS. Завдання працівники теж отримують онлайн: дизайнери в Basecamp, IT-команда – в Jira.
У «Дарниці» з-за кордону продовжують працювати 30 працівників – 3% колективу
Комунікаційні рішення
Найефективнішим рішенням для налагодження роботи в команді Тимощенко-Петрова називає внутрішні комунікації. Компанії погоджуються. У перші дні вторгнення вони створювали координаційні центри, інформаційні довідники, телеграм-чати, які посилювали відчуття єдності колективів.
«Підтримка колег об’єднує команду і знижує рівень стресу, – переконана HRD «Біосфери» Вікторія Желдак. – Це відволікає від негативних думок і дає енергію». У компанії створили телеграм-чат взаємодопомоги. Окремо з’явився інформаційний довідник із контактами для поселення чи дистанційного навчання для дітей.
Комунікації онлайн допомагали командам відчути себе одним цілим. «Київстар» зробив регулярними прямі лінії з СЕО Олександром Комаровим. У «Дарниці» онлайн-зустрічі команд із топами на початку війни проводили тричі на день. З квітня кількість зустрічей зменшилась до однієї щодня.
Компанія має комунікувати про свої цілі, завдання, досягнення, подяки, каже Тимощенко-Петрова. «Людям треба показувати, що вони важливі, їхня робота має вплив на життя й успіхи компанії», – додає вона.
Якщо команда в конструктивному стані, Тимощенко-Петрова радить залучати її до планування та генерування ідей. «Біосфера» поставила перед собою завдання: бути прибутковими й шукати нові можливості для розвитку. «Наші праця та мета об’єднували команду, давали енергію й упевненість, що ми разом вирішимо складні питання», – пригадує Желдак. Коли цілі людини та компанії перетинаються, з’являється більше енергії для роботи, каже Тимощенко-Петрова.
Із вторгненням на перший план вийшла прозорість комунікації: стало важливо говорити про ризики чи невтішні новини. «Найгірше, що можна зробити, – промовчати», – каже Тимощенко-Петрова. Вона радить говорити з командою навіть попри невизначеність і відсутність новин. «Тоді люди відчувають, що їм приділяють увагу, і вони не додумають нічого зайвого».
Працівники «Біосфери» за кордоном зіштовхнулись із почуттям провини. «Цей стан з’їдав ресурси і впливав на зниження ефективності», – пригадує Желдак. Співробітників підтримала команда в Україні. «Коли в нас почались відключення електроенергії, ми казали: це добре, що ви там, бо можете завжди бути на зв’язку», – додає вона.
Для MEGOGO дистанційна робота є нормою. Команда використовує відеозвʼязок, месенджери, календарі з загальним доступом.
Зберегти традиції
«На початку вторгнення ми не знали, чи зможемо відсвяткувати день народження виробництва», – каже Желдак. Довкола відбувалися трагічні події, але в «Біосфері» вирішили, що свята та зустрічі додають сил, об’єднують і допомагають протистояти страху.
Корпорація відсвяткувала дні народження виробництв, Великдень, День вишиванки та інші свята в укриттях. До них залучали й тих, хто поїхав за кордон: вони брали участь у всіх зумах і конкурсах. «Ми не ділимо наших працівників, до всіх єдиний підхід, – каже Желдак. – Фізично ми не можемо зустрітися, але на Новий рік подарунок зробимо кожному».
«Київстар» також зберігає корпоративні традиції. В компанії 18-й рік поспіль провели конкурс на визнання кращих співробітників «Сузір’я Київстар» та визначили 87 найбільш активних та ефективних працівників 2021 року.
Плоди командної роботи
Який результат роботи над злагодженою діяльністю команд? У «Дарниці» рівень залученості персоналу зріс на 14 пунктів порівняно з минулорічним результатом.
«Київстар» дослідив роботу працівників під час війни. Результати:
- 19% співробітників відзначили, що з початку війни їхня робота стала більш ефективною,
- на 34% покращились комунікація та взаємодія всередині команд,
- на 15% покращилась якість виконаних завдань.
Підтримка працівників у «Біосфері» допомогла відновити ефективну роботу. Корпорація не тільки зберегла працездатність, а й створила нові продукти.
Універсального алгоритму для підтримки злагодженої роботи команд не існує, каже Тимощенко-Петрова. Вона радить звертатися до рефлексії. «Завдання лідера: постійно перевіряти, що заважає рухатися, та прибирати цей фактор, – каже вона. – Варто визначити основні прогалини, тестувати та впроваджувати маленькі зміни, які зможуть це виправити».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
