Українські СЕО загартовані економічними кризами, революціями, пандемією. Але утримувати на плаву під час війни команди великих компаній – це зовсім нова для них навичка. Які стратегії та інструменти управління допомагають керівникам зберігати команди та їхню ефективність.
СЕО аутсорсингової компанії Room 8 Group, що розробляє ігри та креатив, Анна Козлова записувала перше воєнне звернення до команди тричі. Лідерка щоразу починала плакати. Допомогла відповідальність: опанувала себе, щоб підтримати колег. Під керівництвом Козлової – більше 1000 людей. З них 800 зараз в Україні.
Після 24 лютого лідерам довелося швидко адаптуватися. Змінити процеси, системи управління та мотивації, навіть звички.
До війни СЕО «Укрпошти» Ігор Смілянський не йшов спати, доки не відповість на всі повідомлення і мейли. Нині багато листів залишає непрочитаними. Смілянського це нервує, але він вчиться пріоритезувати. «Таке тепер життя», – каже він.
Адаптуватися самому замало. Команді теж потрібно допомогти змінитися – дати нові завдання та повноваження, привчити до роботи в непевності, підтримати емоційно. «Під час війни все перетворюється на human problem», – каже президент Київської школи економіки Тимофій Милованов. Як лідери розвʼязують цю проблему?
Делегуйте! Як підготувати команду та навчитися довіряти
Своїм найефективнішим кроком після вторгнення СЕО Vodafone Ольга Устинова вважає делегування повноважень регіональним офісам та функціональним підрозділам. Рішення доводиться ухвалювати щохвилини. «Якби все йшло довгим ланцюгом, як до війни, ми не змогли б витримати нову реальність», – каже Устинова.
«Я не можу вирішувати, які дороги безпечні, а які ні, – погоджується Смілянський. – Або які відділення відкриваємо, а які – ні». Цей вибір тепер роблять директори на місцях. Під час війни колективні органи малоефективні, бо рішення мають ухвалюватися стрімко. Відповідь Смілянського? «Комбіную централізацію і швидке прийняття рішень із децентралізацією у випадках, коли на місцях краще бачення, що робити», – пояснює він.
Шлях децентралізації – для підготовлених команд, каже виконавчий директор Центру лідерства УКУ Андрій Рождественський. 24 лютого було пізно вчити людей та будувати довірчі взаємини. Втім, зараз, коли перший шквал минув, на зміни є час, переконаний він.
«У воєнні часи люди намагаються більше почути тебе, ніж себе. Якщо ти делегуєш, вони хочуть мати право на помилку», – каже Ольга Устинова, під керівництвом якої 5000 співробітників Фото з особистого архіву
Додаткові повноваження – додатковий стрес. Під час війни Київська школа економіки змінила поведінку та продукти. Це врятувало компанію, але додало невизначеності команді – не рахуючи інші структури, тільки в університеті КШЕ працює 60 осіб. Милованов впровадив принцип чітких критеріїв для ескалації, розділивши процеси на автоматичні і ті, що потребують залученості. Автоматичні мають сценарії – в них команда працює практично на підсвідомості. «А коли щось не йде легко, треба долучати всіх уповноважених, щоб вирішити питання швидко», – пояснює він.
Керівникам варто бути готовими до темного боку делегування – рішення підлеглих можуть мати негативні наслідки. Щоб зменшити ризик помилок, під час війни у Vodafone працює рамка ухвалення рішень. Три фокуси – безпека людей, до останнього утримувати зв’язок та допомагати всюди, де можливо, – знімають з команди тиск і допомагають концентруватися. Коли останню станцію Vodafone в Маріуополі було зруйновано, спеціалісти компанії віддали залишки дизелю конкурентам з Kyivstar, чия станція ще стояла. «Це рішення ухвалювалось дуже швидко – люди розуміли, що воно вкладається у фокуси», – каже Устинова.
Професіонали із повноваженнями нових для себе масштабів не мають боятись схибити. «Дуже важливо казати людям, що в них є право на помилку, – каже Милованов. – В українській культурі цього не вистачає».
Співробітники з травмою. Як управляти людьми в хронічному стресі
СЕО Comfy Ігор Хижняк звертає увагу на іншу важливу лідерську навичку – емпатію. «Не можна сліпо слідувати правилам: ми так вирішили, так і має бути, – каже він. – Є люди, є стрес, є нюанси. Їх треба відчувати».
Милованов помічає в командах складнощі з концентрацією, пріоритезацією і забудькуватість. «Лідери мають більше часу приділяти підтримці, подоланню конфліктів, тимбілдингу, – каже він. – Потрібно бути обережними з іншими людьми».
Окрім емпатії, важливою стає навичка серйозно сприймати проблеми інших.
«Лідер під час війни - гарант існування компанії та підтримка для людей. Під час війни людям потрібно більше любові», – каже Тимофій Милованов.
Зі співробітниками треба підтримувати візуальний контакт, добирати слова підтримки, комунікувати, перераховує Хижняк. «Усі розуміють, що топменеджер не залізний, – додає CEO Comfy. – Але якщо я здамся, що буде з іншими?»
Команді важливо бачити, що лідер поруч, у строю. Для Ольги Устинової залишитись в Україні було принциповим рішенням. Сидячи за кордоном, неможливо питати в колег на передовій, чому вони відновили на Харківщині тільки 10 станцій, вважає вона.
Разом з командою Ігор Смілянський щотижня виїздить до регіонів. Бачити лідера поруч на фронтлініях для співробітників – загалом їх більше за 50 000 – важливіше за все, вважає Смілянський. «Якщо ми їдемо в Лиман, маю їхати з ними перший, – каже він. – Особисте лідерство необхідне».
Зростає пріоритет комунікацій. У часи змін інформація має циркулювати, каже Милованов. «Якщо в організації, що адаптується до війни, будуть ізольовані оази – вони відімруть», – попереджає він.
У КШЕ команду привчають: не зробити чогось – нормально, але не попередити про це – ні. Лідер має пояснювати колегам: якщо щось не йде – це не їхня провина, вважає Милованов. Головне – вчасно інформувати та не замикатись у собі.
Топкоманда Comfy завжди багато часу проводила в магазинах, спілкуючись із працівниками різних департаментів. Нині необхідність підтримки збільшилася в рази. Менеджери почали робити щоденні ефіри для всіх співробітників – їх в Comfy близько 4000. «Перші проводили просто з магазинів, – згадує Хижняк. – Аби сказати: ми тут, ми працюємо, ми поруч».
«Зараз немає жодної психічно здорової людини», – констатує Андрій Рождественський. Рішення – фокус на ментальне здоров’я. «Іноді організація дотравмовує людей, – каже Рождественський. – Потрібно прибрати ці фактори з робочого середовища, щоб не погіршувати життя». Це завдання може виконувати HR або окремий спеціаліст – mental health officer.
У Room 8 Group систему ментальної підтримки впровадили на другий тиждень війни. «В команді були люди, що проводили вебінари, – пояснює Анна Козлова. – Вони створювали safe space, де можна отримати моральну підтримку живих людей у спілкуванні».
Нині Room 8 Group запускає програми для менеджерів, на яких вони вчитимуться працювати із людьми з ПТСР.
«Коли ми будували плани, навіть уявляючи, що буде повномасштабна війна, я не думала, що хтось ітиме щось робити в офіс, хтось виходитиме на зв’язок з машини, щоб скоординувати подальші дії. Не була впевнена, що ми отримаємо всередині таку підтримку», – Анна Козлова про те, що здивувало її в команді найбільше. Фото Прес-служба Room 8 Group
Рождественський радить керівникам проводити щомісячні ван-ту-вани щодо самопочуття, справ у родині, найгостріших викликів співробітника. Такі розмови мають тривати по 10–15 хвилин. «Це відповідальність лідера перед людьми, з якими він працює», – каже директор Центру лідерства УКУ.
Він рекомендує вчитись управляти оптимізмом та не будувати зайві очікування – якщо вони не справдяться, людина зламається. Ця порада корисна і на особистому рівні: лідери також потребують опори. «Бувають періоди, коли я падаю та два-три дні взагалі нічого не можу робити», – каже Милованов.
Де шукати підтримку тим, від кого залежать сотні людей? Рождественський цитує директора Інституту психічного здоров’я УКУ Олега Романчука. За ним, у особистої стійкості є три складові:
- відчуття сенсу;
- «дія через надію», постійна щоденна діяльність;
- мудрі, світлі думки – споживати більше позитивної інформації та дотримуватися правил інформаційної гігієни.
Милованову допомагають звичка не карати себе за відпочинок та кілька вихідних, які керманич КШЕ проводить із близькими. Хижняк відновлюється на природі: їде на заміську ділянку та годує тварин. «Коли зовсім важко, повертаюся по натхнення до людей, – каже він. – Хлопці з ЗСУ – найкращий мотиватор».
«Можна довго говорити про впевненість, стратегічне мислення, стресостійкість. Але це база, яка має бути у кожного керівника. Сьогодні на перше місце виходять швидкість та емпатія», – вважає CEO Comfy Ігор Хижняк. Фото надано пресслужбою
Козлова теж спирається на команду лідерів. «Для мене було здивуванням, наскільки сильними і стійкими вони виявилися», – каже вона. Зараз, коли ситуація стабільніша, Козловій стає сил самостійно відновлювати резерви. У березні їй допомагало те, що всі навколо працювали на повних потужностях, не зникаючи зі зв’язку.
Одне з рішень Устинової – переоцінити цінності. Якщо триматися за довоєнні потреби, нові накопичуватимуться та можна захлинутися, каже CEO Vodafone. «Має бути ціль, що тримає, – пояснює вона. – Під цю ціль заганяєш усе – потреби, комунікації, стиль життя та скіли». Такий маяк для Устинової – перемога.
Сенси, візія, місія. Чому під час кризи особливо потрібна мета
«Велика роль лідера – створити сенс усередині компанії», – вважає співзасновник агенції Banda Павло Вржещ. Люди мають розуміти, як їхня робота допомагає перемагати. Команда Banda від початку вторгнення співпрацює з ОП, Мінцифри, ГУР та Нацбанком. «Ми всередині боротьби, від нас багато залежить», – додає Вржещ.
Філософія та місія особливо важливі для компанії в критичні часи, каже Рождественський. «Пригадати, заради чого ми тут зібралися, надихає, – додає він. – Особливо якщо вам, наприклад, немає чим платити зарплату». Ідеологія має бути не декларованою, а втіленою: повісити на сайт компанії плашку з мотивувальною цитатою недостатньо.
«Ми – щасливчики, – каже Устинова. – Нам нікому не треба пояснювати сенс роботи». Інженери Vodafone заходять на деокуповані території разом із саперами, відновлюють мережі, заряджають телефони місцевих жителів від своїх генераторів. «Коли з’являвся зв’язок і люди виходили з підвалів, уперше за кілька тижнів побачивши сонце, ми розуміли, що робимо велику справу», – згадує Устинова деокупацію Бучі.
Ігор Смілянський виїздить на деокуповані території разом із командою. «Заряджаюся позитивними емоціями, бо там усе біле та чорне, а в Києві – вже політика».
Місія живить і Ігоря Смілянського. «Приїздиш у Лиман чи на Херсонщину, зустрічаєш людей, які чекають на пенсію чи ліки, і розумієш, що у 300–400 людей сьогодні буде гарний вечір», – каже він. Сенси додають сил планувати. Коли знаєш, що за кожною посилкою стоїть життя, не можеш вирішити не працювати без світла – шукаєш, де знайти ліхтарі.
Коли компанія хоче евакуювати команду, а технічні спеціалісти вирішують залишатись і тримати зв’язок, це надає сил, каже Устинова. «Розумію, як тяжко нашим співробітникам у деяких локаціях, – додає вона. – Але вони тримаються – отже, повинна і я».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
