Повномасштабна війна змусила український бізнес релокувати виробництво та співробітників з України. Крім економічних викликів, керівники компаній стикнулися з культурними особливостями різних країн. Як налагодити роботу в мультикультурних командах, пояснює керуюча партнерка консалтингової компанії TLFRD Марина Стародубська
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Спрацювання мультикультурних команд – одне з ключових викликів у технологічних індустріях, де офіси та бізнес-одиниці компаній «розкидані» по країнах і часових поясах. Але повномасштабне вторгнення Росії в Україну змусило й найконсервативніші індустрії релокувати працівників із України.
Щоб команда людей з різних культур працювала на очікуваний вами результат, почніть із синхронізації очікувань від роботи працівників і роботодавця, спричинених культурними цінностями та нормами – психологічного контракту.
«Рамки» взаємодії
Психологічний контракт – це стійка ментальна модель відносин працівника з роботодавцем. Він задає «рамку» взаємодії співробітників і роботодавця для сприйняття обміну вигодами й зобов’язаннями.
Що таке «брати на себе відповідальність» – сумлінно виконувати завдання в межах правил чи йти на помірний ризик, щоб досягти вищого результату? Які відносини в команді є «продуктивними»: коли претензії не приховуються, а помилки обговорюються відкрито, або ж колеги дбають про «збереження обличчя» та надають перевагу непрямим і приватним розмовам? Який лідер «вартий поваги»: рішучий, харизматичний, вимогливий чи виважений, небагатослівний і «батько»?
У різних національних культурах відповіді на подібні запитання будуть різні, часто діаметрально протилежні.
Зважуйте, що очікування співробітника та роботодавця відрізнятимуться навіть у межах одного регіону (Західна Європа, Південно-Східна Азія) чи континенту (Америка, Африка).
Знайте мікс та особливості національних культур у вашій команді
Національна культура – профайл суспільства з певним набором цінностей, переконань і поведінкових норм. Це «навігатор» для людей, як себе поводити у певній країні в усіх життєвих ситуаціях, на роботі: відносини очільник–підлеглий і взаємодія з колегами.
Дві групи проявів національних культур, які слугують підказками про підґрунтя для психологічного контракту працівників у кожній країні:
- індивідуалізм/колективізм;
- горизонтальні/вертикальні патерни взаємодії.
Колективістська чи індивідуалістична культура
Чим вищий рівень індивідуалізму в культурі, тим прицільніше присвоюється похвала чи відповідальність, власні досягнення пріоритетніші за збереження чийогось «обличчя», виконання завдання не вимагає особистих відносин між сторонами, а рішення приймаються на кожному рівні компанії – в межах повноважень працівника.
У суспільствах з високим рівнем колективізму хвалять колективно, а сварять приватно й «вихилясно», збереження відносин і «обличчя» важливіші за особисті досягнення. Без особистих відносин продуктивне виконання завдань ускладнюється, а рішення ухвалює тільки очільник – з консультуванням із підлеглими чи без.
Наприклад, коли в одній команді працюють фахівці з України, США, Танзанії, Індії, Малайзії та Франції, на зустрічах найбільше говоритимуть американці й французи – найіндивідуалістичніші з цієї когорти.
У цих культурах проактивне обговорення з аргументами та контраргументами – основа для ухвалення якісних рішень і спосіб проявити себе як професіонала.
Українці активно братимуть участь у зустрічах, тільки коли розберуться зі своїми повноваженнями й почнуть сприймати культуру в команді як «безпечну» для відкритих розмов. Для нас валідація та підтримка позиції групою важлива.
Танзанійці, індійці й малазійці говоритимуть, якщо керівник прямо звернеться до них на знайому чи пропрацьовану тему. Це ультраколективістські культури, в яких ти посідаєш у групі певне місце і не прагнеш «вивищитися» над іншими.
Тому неочікуване запитання «Що ти думаєш на цю [незнайому тобі] тему» призведе до «втрати обличчя» й погіршить подальші відносини з рештою команди та керівником.
Горизонтальні чи вертикальні патерни взаємодії
У культурах із горизонтальними патернами поведінки домінує принцип рівності (у правах, можливостях, потенціалі) та неприпустимості відкритої гонитви за статусом.
У таких країнах демонструвати статки, кар’єрні чи інтелектуальні досягнення – моветон, який надовго псує відносини.
Культури з вертикальними патернами поведінки оперують принципом різності людей за статусом, можливостями та місцем у суспільній ієрархії. Усе це досягається через конкуренцію та прагнення виділятися на тлі інших чи домінувати над ними.
Хизуватися досвідом, досягненнями, регаліями чи фінансовою спроможністю – не лише норма, а очікувана поведінка, яка «сигналізує» оточенню, з ким воно має справу.
Поєднати непоєднуване
Поєднання горизонтальних і вертикальних патернів відносин із індивідуалізмом чи колективізмом істотно впливає на поведінку керівників і підлеглих у мультикультурних командах.
Горизонтально індивідуалістичні культури (Данія, Швеція, Норвегія, Фінляндія, Канада, Австралія, Нідерланди) сфокусовані на завданнях і результатах, глибина відносин у команді – в межах правил ввічливості та підтримання продуктивних відносин, вихваляння досягненнями чи непрошені поради є тригером.
Цим культурам притаманна автономія в ухваленні рішень на основі логіки чи доцільності, без обов’язкового «продажу» цих рішень команді чи спроб заручитися підтримкою колег при ухваленні рішень.
Вертикально індивідуалістичні культури (США, Велика Британія, Франція, Німеччина) сфокусовані на результаті, дедлайнах і КРІ. Спроби пояснити, чому завдання не виконане, сприймаються як «відмазки», відносини на роботі поверхнево-ввічливі.
Демонструвати досягнення й ефективність – запорука кар’єрного зростання, пропонуйте свої рішення, не чекаючи, доки вас запитають.
Горизонтально колективістські культури (Бразилія, Аргентина, Ел Сальвадор, Чилі, Кібуц-спільнота в Ізраїлі) сфокусовані на підтриманні відносин із керівником і колегами, оскільки взаємозалежність і патерналізм (керівник «опікується» підлеглими, дає їм фахові та життєві поради, а ті його слухаються) – головний принцип ухвалення рішень й досягнення результатів.
Підлеглі в таких культурах – виконавці, від яких не очікується «робити більше», «брати на себе відповідальність» чи «пропонувати рішення», це прерогатива керівника – інакше, що то за керівник?
Взаємодія в команді відносно щира, а особисті відносини – ключ до ефективності команд, бо «в холодну» завдання не виконуються – зовсім або вчасно.
Пунктуальність – складна та мало зрозуміла вимога, оскільки людська взаємодія важливіша за економію часу, звідси часте затягування чи пізній початок зустрічей.
У вертикально колективістських культурах (Індія, Китай, Японія, Малайзія, Субсахарська Африка, Середня Азія, Італія, Іспанія) панують ієрархічні відносини (домінування чи суспільно вкорінені відносини обов’язку нижніх шарів суспільної «піраміди» перед вищими).
У роботі фокус таких культур – на підтриманні загальної гармонії у групі, збереженні «обличчя» керівництва за будь-яких умов, очікуванні чітких і детальних інструкцій, максимальному униканні конфронтацій, прямих відмов та проявів незгоди.
Важливість завдання визначається не строком його виконання, а значущістю відносин із людиною, яка його поставила. З двох завдань – на завтра і на через тиждень – буде виконане друге, якщо в сприйнятті виконавця відносини з його джерелом важливіші.
У таких культурах фахові критерії й досягнення в ухваленні рішень мають другорядне значення на тлі критеріїв статусу: стаж у компанії, походження та зв’язки, підтримка важливими людьми в компанії.
Непотизм (кумівство) є modus operandi, а не порушенням, тож наймання в команду за критерієм «вдячності важливій людині» – норма.
У таких культурах не поспішайте скаржитися керівнику команди на «безрукого» колегу, можна випадково підважити собі кар’єру.
Калібруйте очікування, комбінуйте «психологічні контракти»
Що робити керівникам, в яких одночасно зібрані представники різних культур – і за рівнем індивідуалізму–колективізму, і за ступенем вертикальності–горизонтальності відносин?
Щоб ефективно керувати такими командами, потрібно усвідомити тип і ключові параметри психологічного контракту.
З огляду на поєднання вищезазначених проявів, їх є чотири.
«Опікунський» психологічний контракт – ґрунтується на очікуваннях дещо «батьківської» поведінки керівника відносно підлеглих.
Притаманний вертикально-колективістським культурам. Nothing personal, just business – не про такі культури, навпаки – everything is personal. Команда лояльна персонально лідеру і не буде ні сперечатися з його рішенням, ні робити зауваження чи пропонувати ідеї – принаймні у відкритих і групових форматах (all hands on deck).
Якщо підлеглий не згоден із рішенням керівника, воно тихо саботується або знаходяться поважні причини його не виконувати. Без сформованої довіри між членами команди страждатиме продуктивність, бо в умовах такого «контракту» якісно працюється лише з тими, кого я знаю особисто та з ким маю взаємну підтримку.
Притаманне українцям прагнення «пушити» команди до дотримання дедлайнів не працює, бо sense of urgency визначається відносинами з тим, хто поставив завдання.
Змагальні чи індивідуальні мотиватори в таких культурах не просто неефективні – вони шкідливі, бо вивищення над колегами є серйозним «порушенням контракту», яке призводить до псування відносин, а значить, і підваження здатності виконувати роботу.
Звільнення чи вихід із команди можуть бути сприйняті керівником як «особиста зрада».
«Експлуатаційний» психологічний контракт ґрунтується на принципі трансакційного обміну між роботодавцем і працівником, притаманний вертикально-індивідуалістичним культурам.
Nothing personal – just business – це воно. Працівники усвідомлюють своє підлегле положення та не мають заперечень, доки в їхньому сприйнятті обмін вигодами між ними та компанією справедливий.
Мотивація працівників повністю визначається умовами співпраці та критеріями отримання зарплатні, гонорару чи премії. Going extra mile є там, де за це платять.
Відносини в командах привітні й ввічливі, але неглибокі. Як справи у співробітників у реальності, мало кого цікавить, бо на роботу ходять працювати.
«Теревені» та «бідкання» – типовий для українців спосіб налагодження відносин у команді – можуть сприйматися як навантаження чужими проблемами.
Робочий день – формально визначений, тож відповідати на емейли та дзвінки поза робочим часом або не будуть, або будуть у виняткових випадках.
Оскільки відносини на людському рівні – не найпріоритетніший аспект взаємодії, зворотний зв’язок і обговорення проблем відносно прямолінійне, з поправкою на особливості мови й національний менталітет.
«Вкорінений у групу» психологічний контракт ґрунтується на приналежності до групи як найважливішої цінності й «активу» в житті людини. Притаманний горизонтально-колективістським культурам.
Попри різницю в статусі керівників і підлеглих, його демонстрація не є такою відкритою, як в культурах із вертикальними патернами поведінки. Керівник теж є певною мірою «батьком» для підлеглих, однак менш авторитарним й інструкційним, ніж у вертикально-колективістських культурах.
Глибоко розуміти потреби та проблеми підлеглих і давати їм поради (за якими вони мають звернутися) – велика частина управління такими командами.
Ключові мотиватори до виконання роботи – не підвести керівника чи колегу, яких я поважаю і маю з ними значущі відносини.
Терміновість, важливість для компанії та інші неперсоналізовані мотиватори неефективні, бо sense of urgency в таких культурах нема, а сприйняття часу нелінійне.
Життєві події та проблеми співставно важливі з професійними, і пропустити важливий дзвінок на роботі через зустріч зі знайомим чи несподівані особисті обставини – норма. Якщо в команді є міжособистісні образи, невдоволеності чи претензії, ефективно працювати стає фізично неможливою.
«Інструментальний» психологічний контракт ґрунтується теж на трансакційному обміні вигодами й особистих інтересах працівника, притаманний горизонтально-індивідуалістичним культурам.
При важливості пунктуальності, ефективності та показників, гонитва за статусом чи вивищення себе серед команди за досягнення є контрпродуктивними.
У таких командах проблеми й помилки обговорюються відкрито, але без «шеймінгу» й звинувачень (як це часто притаманно українцям), а радше з фокусом на пошуці рішення.
«Брати ініціативу» не прийнято, натомість ролі та обов’язки чітко розподілені, без цього за роботу ніхто не візьметься. На летючках важливо озвучувати, що треба зробити і хто виконавець. Цей хтось має сказати, що бере завдання в роботу.
Місце роботи в житті – не центрове, попри, в цілому, добросовісний підхід до виконання зобов’язань, troubleshooting чи потреба у швидких рішеннях часто викликає ступор. Завчасне сценарне планування й пропрацювання криз у таких культурах – надважливе.
Загалом, це культури–планувальники, процесно- та процедурноорієнтовані, відтак несистемні чи кризові формати взаємодії для них складні, малозрозумілі й травматичні.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
