Існує швидкість світла, швидкість звуку. Проте чи знаємо ми, що є також «швидкість Xiaomi»? Xiaomi розпочала свою роботу 2010 року. Чого за цей час вона досягла?
Amazon інвестує мільярди доларів у ШІ, роботів та машинне навчання. Якими принципами й правилами керується компанія?
Дізнайтеся вже 22 листопада на Forbes Tech 2024. Купуйте квиток за посиланням!
Масштаб. Засновник та СЕО Лей Цзюнь (Lei Jun) почав із вкрай нескромної візії. Він хотів, аби Xiaomi стала провідним виробником мобільних телефонів (на ринку таких суперконкурентів, як Apple, Samsung, Huawei тощо), розумних, під’єднаних (connected) пристроїв для дому (від TV до кухонних приладів) та інтернет-послуг. Не у Китаї, а глобально. Не за 20–30 років, а за десятиліття. Візія на грані божевілля. Масштабна? Так. Але чи здійсненна?
Невдача. Масштаб без незліченних невдач – неможливий. У Xiaomi невдачі були і малі, і велетенські.
За допомогою шанувальників до Xiaomi допливав неперервний струмінь інформації про вади, негаразди, проблеми використання їхніх пристроїв. Але також приходили ідеї та поради. Команди Xiaomi ставилися до них з енергією та ентузіазмом. Їхнє мотто – «Знайдемо вади і виправимо їх. А покупці нам у цьому допоможуть».
Були й стратегічні невдачі. Спочатку Xiaomi продавала мобільні телефони винятково онлайн. У 2016-му виявилося, що багато покупців воліють купувати їх у крамницях. Xiaomi пережила ту саму халепу, що й Dell десятьма роками раніше. Тільки гірше: для Xiaomi виторг впав на 20%, а капіталізація – з $50 млрд до $5 млрд.
На відміну від Dell, Xiaomi не чекала два роки. Відгук на кризу був негайний. Компанія побудувала сотні власних крамниць (суперелегантних на зразок Apple), а через партнерів-спільників здобула додаткові тисячі точок продажу. Так вони спочатку зробили у Китаї, потім в Індії, а тоді у всьому світі. Зріст продажів відновився. Вартість компанії стрімко піднеслася. Внаслідок цього Xiaomi відновила доступ до ресурсів для подальшого розвитку.
Швидкість. Вищезгадані поліпшення товару Xiaomi впроваджувала щовівторка! Нечуваний такт покращень у будь-якій галузі. Компанія також періодично проводила flash sales: день-два – і всі товари продано.
Коли потрібно було увійти у роздрібну торгівлю/ритейл, Xiaomi за два-три роки побудувала понад 600 крамниць у Китаї. За чотири роки їх налічувалося вже 1800. А точок продажу через спільників-партнерів – 10 000. За дуже короткий час подібну картину вони відтворили в Індії. За сім років Xiaomi поширила діяльність на 80 країн світу та інвестувала у 300 компаній-спільників.
У мобільній галузі компанія посіла четверте місце у Китаї, перше – в Індії, третє – у Європі. Наприкінці 2020 року Xiaomi займала третє місце у світі після Samsung та Huawei. Ринкова вартість? Від 0 до $100 млрд за одне десятиліття.
Ощадність. У Xiaomi працює ціла серія засобів, аби постійно скорочувати витрати. Зосередженість на онлайн-продажі (оригінально на 100%) заощаджує щорічно сотні мільйонів доларів. У Xiaomi постійно працює наполегливе зниження коштів на матеріал, складники та процеси. Компанія також поширює рекламу на своїх мобільних пристроях, аби ще більше знизити ціну для користувача.
Завзяте розширення кола вболівальників – динамічний механізм розголосу з уст в уста – заощаджує сотні мільйонів доларів щорічно. Всі ці заощадження Xiaomi агресивно транслює на знижені ціни для покупця. Граничний результат? В Англії ціна Xiaomi на 60% нижча, ніж на Samsung.
Доступ. Xiaomi розвинула «традиційну» мережу партнерів: Light, Unity, Baidu, IKEA, Oppo та інші. Але у Xiaomi також є несподівана модель розвитку спільників.
Лей Цзюнь створив інвестиційний фонд на $4 млрд. Він вкладає у китайські стартапи, що розробляють під’єднані цифрові пристрої для дому та супутні товари. Нині цих компаній понад 300. Співпрацюючи з Xiaomi та її оперативною системою Мі, вони творять найбільшу в світі екосистему інтернету речей (Internet of Things, IoT) для домашнього користування.
Лей Цзюнь також керує другим фондом на $1 млрд. Цей фонд відтворює китайський процес інвестицій на індійському ринку. Його мета – створити понад 100 спільників – виробників застосунків (applications), а в Індії розвинути таку ж обширну мережу інтернету речей для дому, яку вже створено у Китаї.
Алгоритми. Unity, Light, Baidu разом з Xiaomi є співтворцями серії алгоритмів в іграх, оптиці та багатьох інших вжитках. Союз Xiaomi з Baidu особливо обширний та амбітний. Він зосереджений на обробці алгоритмів у галузі інтернету речей та алгоритмів у різних проєктах пристосування штучного інтелекту. Взяті разом ці дві ініціативи охрестили АIoТ, стараючись здобути технологічну першість у домашньому ІоТ, а відтак у інших галузях.
Самотужки Xiaomi ретельно працює над тим, щоб розробити алгоритми для кращого вжитку та розміщення реклами на мобільних пристроях. Що більш доречна та приваблива ця реклама, то прийнятнішою вона буде для користувача. Що прийнятнішою, то більше коштів надходитиме з реклами, і це даватиме змогу Xiaomi ще більше знижувати ціни на свої мобільні телефони.
Топ 1%. Два роки тому в Xiaomi було 10 000 працівників. За рік компанія найняла 5000 співробітників, здебільшого інженерів. Але на цьому не зупинилася. Сьогодні в Xiaomi є понад 18 000 співробітників, половина з яких інженери.
Лей Цзюнь переструктурував організацію, щоб створити більше можливостей для зростання молодих талантів. «Я хочу, аби Xiaomi стала мрією найталановитіших інженерів, – каже він. – Ми постійно посилюватимемо стратегію розвитку таланту та поліпшення складу наших команд».
Лей Цзюнь створює військо. З якою метою?
Розповідь. Лей Цзюнь навчився багато від Стіва Джобса: естетика, дизайн, класні крамниці, сині джинси та чорна сорочка, коло шанувальників. Яка найважливіша лекція? Як завоювати і втримати увагу.
Від самого початку і досі головним двигуном розголосу для Xiaomi є модель «з уст в уста». Лей Цзюнь посилює цей процес постійним напливом подій, оголошень, новин, виступів. Він – майстер уваготворення.
Беручи з нього приклад, сама компанія Xiaomi є динамічною, блискавичною, дає високу цінність за низьку ціну, і, що найголовніше, – компанія крута. Коло вболівальників шириться, й вони захоплюють інших розмовами про мобільні телефони, домашні прилади, ігри, інтернет-послуги, а що найважніше – несподівані перемоги.
На додаток імідж Xiaomi – ренеґат. Компанія є постійним «андердогом», який всупереч усьому продовжує долати перешкоди. Точно така історія, про яку люблять говорити всі.
Інтенсивно наслідуючи Джобса, Лей Цзюнь розробив широку мережу союзників і спорудив потужну систему нововведень. Систему, яку важко розкусити. Чи Xiaomi – виробник, чи ритейлер (входить до 10 найбільших роздрібних продавців у світі)? Чи король продажу мобільних телефонів онлайн, чи універмаг (department store) домашніх приладів? Чи диригент оркестру розпродавців екосистеми інтернету речей, чи прихований продавець суперприбуткових інтернет-послуг (маржа 68%), готовий вибухнути у масштабного продавця цих послуг і в такий спосіб фінансувати багато інших ініціатив (наприклад, наступ на Америку)?
Стратегічний хамелеон
Лей Цзюнь також вчився у Брюса Лі. У славнозвісному загубленому канадському інтервʼю Брюс Лі дав співрозмовнику важливу пораду: «Дорогий приятелю, замислись над природою води. Коли наливаєш воду в горнятко, вона приймає форму горнятка. Коли в пляшку – форму пляшки. Вода – невловима, вода безформна. Будь водою, друже».
Цю коротку лекцію Лей Цзюнь глибоко засвоїв і втілив у дійсність. Тому нині Xiaomi така різна. Xiaomi – вода. Xiaomi – блискавка. Xiaomi – непередбачувана. У цій трійці ховається велика загроза. Apple, чи ви слухаєте?
- Категорія
- Лідерство
- Дата
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
