У книзі «Моя дика нація» очільник однієї з найбільших українських агрокомпаній ІМК Алекс Ліссітса розповідає історію бізнесу та ділиться особистим досвідом війни. В Німеччині продали 5000 примірників. Forbes Ukraine публікує уривок про те, як нестандартна техніка презентацій допомогла Ліссітсі вивести компанію з найбільшої кризи
Подарунок для справжніх лідерок та лідерів
Сертифікат Forbes — 365 днів доступу до якісної аналітики, інсайтів та історій успіху, що змінюють мислення. Купуйте зараз
Влітку 2022-го одна з найбільших українських агрокомпаній ІМК Олександра Петрова була на межі: звичні шляхи експорту закриті, чверть земельного фонду непридатна для обробки, доходи наближаються до нуля. «Мені потрібен був інструмент, щоб змусити команду вийти з негативу і думати про майбутнє», – згадує голова наглядової ради ІМК Алекс Ліссітса. Таким інструментом для нього стала «печа-куча» – напівжартівлива техніка презентацій родом із Японії.
У липні Ліссітса зібрав 30 топменеджерів ІМК у Лубнах. Кожен привіз із собою презентацію на 20 слайдів тривалістю 20 секунд – за правилами «печа-куча». Це був переломний момент для ІМК – результатом зустрічі стало рішення про вихід із молочного бізнесу, рятівне для компанії, пише Ліссітса в книзі «Моя дика нація».
Книжка вийшла в німецькому видавництві С.H.Beck у травні 2024-го. У ній Ліссітса відверто розповідає про бізнес, досвід війни, стосунки з чиновниками і президентами. В Німеччині видання придбали 5000 людей, за інформацією С.H.Beck.
Ідея книжки народилася восени 2022-го – після чергового виступу Ліссітси в Берліні, де він розповідав депутатам Бундестагу про значення українського агросектору для Європи. Описував і власні будні в ІМК в умовах війни. «До мене підійшла журналістка й сказала, що про це варто написати», – розповідає Ліссітса.
Над книгою він працював понад рік. Текст орієнтований на іноземців і розповідає про особливості українського суспільства. Водночас у ньому багато особистого досвіду Ліссітси – від спогадів про перші роки в ІМК до історій про тиск від правоохоронних органів.
Окремі розділи присвячені тому, як компанія виходила з кризи, в яку потрапила через повномасштабне вторгнення.
Forbes Ukraine публікує уривок із книги про те, як «печа-куча» в Лубнах допомогла підняти дух ІМК у найтяжчий для компанії момент.
Алекс Ліссітса
голова наглядової ради і міноритарний акціонер агрокомпанії ІМК
Алекс Ліссітса народився 23 квітня 1974 року в селищі Тельне Чернігівської області. Закінчив Національний аграрний університет (економіка підприємств), має ступінь Ph.D. Берлінського університету імені Гумбольдта. У 2009–2011 роках був генеральним директором Української аграрної конфедерації та членом ради директорів групи компаній «Агротон». У 2007 році заснував асоціацію «Український клуб аграрного бізнесу».
З травня 2013-го Ліссітса був генеральним директором ІМК (Індустріальна молочна компанія) – однієї з найбільших агрокомпаній України. Він відійшов від операційного управління влітку 2024 року. Виторг компанії за перші три квартали 2024-го склав $140,8 млн.
Тепер Ліссітса приділяє більше часу стратегічним питанням. На першому плані – адаптація ІМК до європейських стандартів, необхідних для інтеграції в ринок ЄС.
У березні 2022-го північ України була звільнена, а разом із нею моя рідна Чернігівська область, де ми обробляємо більшість земель. Проте ситуація в IMK виглядала так само погано, як і на самому початку повномасштабного вторгнення – смертельно небезпечно.
Особливо мене турбувала молочна ферма, яку ми відкрили чотири роки тому. Вклали $4 млн в обладнання, все на найсучаснішому рівні. У завод було інтегроване кафе, навіть збудували маленький готель посеред лісу з конференц-залами. Там працювали 67 людей, два села жили від цього бізнесу. У стайнях ми утримували близько тисячі молочних корів.
На жаль, ферма розташована майже на білоруському кордоні. Уже в перші дні війни село було окуповане. Через чотири дні зв’язок обірвався. Ветеринар в останній момент втік, зникло електропостачання. Коли закінчився і дизель, працівники доїли корів вручну. Багато молока довелося виливати, адже його неможливо було транспортувати.
Коли ми змогли відновити роботу на фермі, більше половини корів хворіли – мастит, інші проблеми. Дістатися до того місця було дуже важко – велика частина доріг непроїзна. Тільки цей майданчик приносив нам мільйони збитків щомісяця. І це лише один випадок із багатьох. На інших підприємствах ситуація була не набагато краща.
Частину посівів не вдалося зібрати, частину обладнання було конфісковано чи знищено. А головне питання – як ми взагалі будемо отримувати доходи, якщо не можемо вивезти врожай за кордон?
Я вирішив зібрати всіх керівників і менеджерів, щоб разом обговорити майбутнє компанії. Зустріч відбулася на початку липня в готелі на півдорозі між Києвом і Полтавою. Ми забронювали його на три дні. Один із них я вирішив присвятити презентаціям за методом «печа-куча».
«Печа-куча» – це формат презентацій у PowerPoint. Кожна презентація складається рівно з 20 слайдів, кожен із яких показується рівно 20 секунд. Потім переходять до наступного. Загалом 400 секунд – майже сім хвилин. Це суворе правило. Всі отримують велике задоволення, спостерігаючи, як доповідачі намагаються встигати за зміною слайдів. Формат, ймовірно, був вигаданий у Японії. «Печа-куча» в перекладі означає «безперервно говорити» або «тараторити».
Презентації у форматі «печа-куча» цікаві, і це головна відмінність від звичайних презентацій. Саме це нам і було потрібно. Якби ми три дні сиділи в Лубнах, просто нарікаючи на ситуацію, ми могли б закрити бізнес вже після цієї зустрічі.
Ефект від «печа-куча» вражаючий. Доповідачі знаходяться в ситуації, коли все ніби виходить з-під контролю. Дехто зосереджено працює і зазнає невдачі, інші постійно плутаються, у деяких раптово вимикається презентація, а є й такі, хто раптом пропонує несподівані ідеї. Але більшість виступів – розважальні. І навіть якщо презентація не смішна, вона все одно буде короткою.
Це дає учасникам відчуття, що захід буде цікавим, бо це не буде нескінченна нарада, яка розтягується на цілий день. Ідеї обговорюються швидко, і кожен може висловити свою думку.
Потайки я боявся цієї зустрічі. Постійно спілкуюся з усіма співробітниками середнього рівня управління. Точно знаю, які проблеми їх турбують. Чверть наших земель заміновано або знищено бомбами та військовою технікою. Майже неможливо було експортувати продукцію, оскільки порти закриті. Наші доходи були практично на нулі. З минулого року залишалися 200 000 т кукурудзи, яку ми не могли продати. Частину земель ми навіть не засіяли через нестабільність ситуації.
Тим часом більшість витрат йшла з рахунків. Мої менеджери намагалися утримувати всі підприємства в робочому стані. Проблеми зростали, і як їх розв’язати, було незрозуміло. Проте був і промінь надії. Там, де ми змогли нормально сіяти, все йшло добре. Природа продовжувала жити і рости навіть під час війни. Скоро мав настати час першого врожаю, і очікувані результати виглядали обнадійливо. Але це приносило й нові проблеми. Ми навіть не знали, де зберігати тисячі тонн зерна.
Книжка Алекса Ліссітси «Моя дика нація» вийшла в німецькому видавництві С.H.Beck у травні 2024-го Фото з особистого архіву
Колись доля нашої компанії вже висіла на волосині. Був 2013-й, у Києві йшли бої на Майдані. Той рік став катастрофою для нас. Це був також мій перший рік як генерального директора. Ми були без грошей, потопали в боргах і не знали, як отримати добрива чи навіть насіння.
Залишалася тільки одна рятівна соломинка – Міжнародна фінансова корпорація (IFC), підрозділ Світового банку. 9 січня ми отримали гроші – $30 млн. Це врятувало компанію.
Для нашої компанії Майдан став червоною лінією. Після цього довелося почати все з нуля.
Понад два роки я змінював старі кадри. І саме ці 30 нових молодих людей, яких я тоді взяв до компанії, я тепер зібрав у Лубнах, щоб разом врятувати компанію.
На третій день я запросив психотерапевта. Розумів, що багато співробітників пережили травму війни. Цей чоловік виявився чудовим професіоналом. Йому вдалося відкрито поговорити з моїми співробітниками про їхні страхи та почуття.
Багато співробітників мали бажання зробити більше для країни. Деякі записалися на фронт. Інші були призвані. Більшість залишилися працювати на нас, але вони запитували, чи не краще їм йти на фронт і боротися за свою країну. Психотерапевт довго обговорював це з ними.
Його зустрічне запитання звучало так: «Де, на ваш погляд, ви можете допомогти країні найкраще? Якщо ви вважаєте, що на фронті, йдіть на фронт. Але людям також потрібно їсти. Хтось має їх забезпечувати. Якщо ви вважаєте, що можете зробити так само багато в компанії, залишайтеся тут. Головне, щоб ви робили все можливе, щоб ми всі разом пережили цю війну і виграли».
У Лубнах ми вирішили безповоротно закрити молочну ферму, яку тільки-но відкрили до війни. Вже на початку серпня я вирушив на північ Чернігівської області, щоб здійснити це рішення. Якби я міг уникнути цього, я б із задоволенням зробив це. Ми все порахували і намагалися знайти способи врятувати підприємство. Ми шукали того, хто міг би взяти його під своє керівництво, але це не мало сенсу.
Кожен місяць продовження роботи підприємства віднімав мільйони гривень. Якби це тривало далі, вся наша компанія потрапила б у фінансову прірву. Тому ми стояли перед важким вибором: чи будемо ми спостерігати, як компанія зникає, чи спробуємо врятувати все, пожертвувавши частиною?
Рішення в Лубнах зводилося до того, щоб повністю вийти з молочного бізнесу, який колись був основою Індустріальної молочної компанії. Тепер ми повинні зосередитися на рослинництві, кормах і зернових.
З моменту підписання «зернової угоди» в кінці липня ситуація для нашої компанії значно покращилася. Ще важливішим було те, що всі співробітники активно включилися в роботу. Зустріч у Лубнах дала всім новий поштовх і надію. Я сам був здивований, як добре працює компанія, хоча ми змушені були відправити багато працівників на фронт. Усі викладалися по максимуму і робили неймовірні речі.
Ми почали використовувати менше добрив, споживати менше пального, і при цьому нас чекала рекордна врожайність. Перший врожай пшениці радував, також прогнозували чудові результати по кукурудзі та соняшнику. Навіть банки продовжили кредити для підприємств поблизу кордону, а вегетаційний період був ідеальним, як у підручнику агрономії. До нас повернулась удача.
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
