Уявіть, що ви стоїте на вагах, які завжди показують на пів кілограма більше. Чи перестали вони бути корисними? Очевидно, ні, адже ви знаєте про цю похибку та можете її виправити. З упередженнями ситуація складніша – щоб усунути, їх потрібно віднайти. Якими шляхами скористатися?
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
У наведеному прикладі людина може або завжди пам’ятати про похибку та щоразу віднімати пів кілограма від власної ваги, або правильно налаштувати прилад. Усунути власні упередження можна аналогічними шляхами: виправляти судження, коли вони уже сформовані або ще до цього моменту, йдеться у книзі «Шум. Хибність людських суджень». Її співавтором є Деніел Канеман – нобелівський лауреат з економіки, творець бестселлера «Мислення швидке й повільне».
Усунення упереджень, або знеупереджування, коли судження вже сформоване, часто проводять інтуїтивно. Наприклад, у ході роботи керівник вирішує закласти більше часу на проєкт, оминувши в такий спосіб упередження «омана планування».
Запобіжні заходи для знеупереджування поділяють на дві категорії. До першої належать поштовхи, до другої – підвищування. Мета поштовхів – «зменшити ефект упереджень або навіть скористатись упередженнями задля кращого рішення». Прикладом автори «Шуму» називають автоматичне долучення працівників до пенсійних планів, що гарантує їм наявність коштів у літньому віці. Підвищування передбачають навчання людей розпізнавати та долати свої упередження. Наприклад, навчивши їх статистичної грамотності. Але існує інший підхід до подолання упереджень.
Forbes публікує скорочений уривок із книги Деніела Канемана, Олів’є Сібоні та Каса Санстейна «Шум. Хибність людських суджень», яка вийде цьогоріч у видавництві «Наш формат».
Спостерігач за рішенням
Ми пропонуємо проводити цей пошук упереджень не до чи після ухвалення рішення, а в реальному часі. Звичайно, люди рідко усвідомлюють власні упередження, керуючись ними. Ця неусвідомленість сама є відомим упередженням і називається сліпа пляма упереджень. Нам часто буває легше розпізнати упередження в інших, ніж у самих собі. Пропонуємо навчати спостерігачів виявляти в режимі реального часу діагностичні ознаки того, що одне або кілька звичних упереджень впливають на чужі рішення чи рекомендації.
Щоб проілюструвати можливий перебіг цього процесу, уявіть собі групу, яка намагається сформувати складне судження з важливими наслідками.
Судження може бути будь-якого типу: уряд ухвалює рішення про можливі реакції на пандемію чи іншу кризу, консиліум лікарів шукає найкращий спосіб лікування пацієнта зі складними симптомами, рада директорів компанії розглядає рішення про важливий стратегічний крок. А тепер уявіть спостерігача за рішенням, тобто людину, яка спостерігає за цією групою й використовує контрольний перелік, щоб діагностувати можливі упередження, які відштовхують групу від найкращого можливого судження.
Роль спостерігача за рішенням нелегка і, без сумніву, в деяких організаціях нереальна. Виявлення упереджень — марна справа, якщо керівництво не прагне боротися з ними. І справді, самі вирішувачі повинні ініціювати процес спостереження за рішенням і підтримувати роль спостерігача. Ми в жодному разі не рекомендуємо призначати спостерігачем за рішенням самого себе. Так ви і не здобудете друзів, і не вплинете на людей.
Однак неформальні експерименти свідчать про те, що за допомогою цього підходу можна досягти реального прогресу. Принаймні такий підхід корисний за належних умов, особливо коли керівники організації чи групи справді віддані цій справі та коли спостерігачів за рішеннями вдало вибирають — і вони не піддаються власним серйозним упередженням.
Спостерігачі за рішеннями в цих справах поділяються на три категорії. У деяких організаціях таку роль може виконувати керівник. Замість контролювати лише суть пропозицій, які подає команда проєктів, керівник може також звертати пильну увагу на процес їх розроблювання та динаміку групи. Це спонукає спостерігача бути пильним щодо упереджень, які могли вплинути на розроблення пропозиції. Інші організації можуть призначити на роль «руйнівника упереджень» одного члена кожної робочої групи. Цей охоронець процесу ухвалювання рішень нагадуватиме товаришам по команді в режимі реального часу про упередження, які можуть ввести їх в оману. Вада цього підходу в тому, що спостерігача за рішенням призначають на роль адвоката диявола всередині команди, і він може швидко втратити «політичний капітал». Ще інші організації можуть покластися на зовнішнього посередника, який матиме перевагу в плані нейтральності погляду (і певні вади в плані браку внутрішньокорпоративних знань та витрат на його послуги).
Для ефективної роботи спостерігачам за рішеннями потрібна певна підготовка й засоби. Одним із таких інструментів є контрольний список упереджень, які вони намагаються виявити. Використання контрольних списків має однозначні переваги: вони вже довгий час допомагають поліпшити рішення великої ваги й особливо добре підходять для запобігання повторенню минулих помилок.
Ось приклад: у Сполучених Штатах федеральні агенції повинні скласти офіційний аналіз наслідків регуляторного впливу, перш ніж видавати правила, що спричиняють витрати й мають на меті очищення повітря або води, зменшення смертності на робочих місцях, підвищення безпеки харчових продуктів, реагування на кризи у сфері охорони здоров’я, зменшення викидів парникових газів або підвищення національної безпеки. Вимоги до такого аналізу викладені в складно написаному технічному документі з немилозвучною назвою (циркуляр АБУ A‐4) та обсягом майже 50 сторінок. Позиції явно розроблені для протидії упередженням. Агенції мають пояснити, для чого потрібне нове положення, розглянути більш і менш суворі альтернативи, оцінити витрати й вигоди, подати інформацію неупереджено та зробити належну поправку на можливу зміну ситуації в майбутньому. Проте в багатьох відомствах урядовці не виконували вимог цього складного технічного документа. (І, можливо, навіть не читали його.) У відповідь федеральні чиновники склали простий контрольний список на півтори сторінки, щоб зменшити ризик ігнорування й невиконання основних вимог.
Для ілюстрації ми подали контрольний список упереджень у додатку Б. Цей загальний контрольний список є лише прикладом; будь-який спостерігач за рішенням, безумовно, захоче розробити список, адаптований до потреб організації, щоб підвищити його релевантність і полегшити прийняття. Важливо, що контрольний список — це не вичерпний перелік усіх упереджень, які можуть вплинути на рішення; він має на меті охопити найчастіші упередження, які зумовлюють найсерйозніші наслідки.
Спостереження за рішеннями з використанням відповідних контрольних списків може допомогти обмежити вплив упереджень. Результати неформальних, невеликих за обсягом експериментів вселяють надію, однак нам не відомо, щоб хтось систематично вивчав наслідки цього підходу, плюси й мінуси різних можливих способів його застосування. Ми сподіваємося підштовхнути і практиків, і дослідників до дальших експериментів, у яких спостерігачі за рішеннями усуватимуть упередження в режимі реального часу.
Зменшення шуму: гігієна рішень
Упередження — це помилка, яку ми часто можемо побачити й навіть пояснити. Воно має спрямування: саме тому поштовх може обмежити згубні наслідки упередження, а заходи для підвищення якості судження можуть подолати конкретні упередження. Також упередження часто є видимим: саме тому спостерігач може сподіватися діагностувати його в режимі реального часу під час формування рішення.
Натомість шум — це непередбачувана помилка, яку ми не можемо легко побачити чи пояснити. Ось чому ми так часто нехтуємо ним — навіть коли це завдає серйозної шкоди. Із цієї причини стратегії зменшення шуму належать до знеупереджування так само, як заходи превентивної гігієни — до лікування: вони мають на меті запобігти невизначеному колу потенційних помилок до їх виникнення.
Цей підхід до зменшення шуму ми називаємо гігієною рішень. Миючи руки, ви можете не знати точно, яких мікробів уникаєте; ви просто знаєте, що миття рук — це хороша профілактика проти різних мікробів (особливо, але не лише під час пандемії). Аналогічним чином дотримання принципів гігієни рішень означає, що ви застосовуєте методики зменшення шуму, навіть не знаючи, яких основних помилок допомагаєте уникнути.
Аналогію з миттям рук підібрано навмисне. Заходи гігієни можуть бути нудними. Їхні переваги не видно безпосередньо; ви можете так ніколи й не дізнатися, якій проблемі вони запобігли. І навпаки, коли проблеми виникають, не завжди вдається простежити їхню появу від конкретного збою в дотриманні гігієни. Із цих причин додержання правил щодо миття рук складно досягти навіть серед медичних працівників, які добре усвідомлюють його важливість.
Як і миття рук та інші види профілактики, гігієна рішень є неоціненною, але невдячною справою. Виправлення чітко окресленого упередження може принаймні дати вам реальне відчуття досягнення. Натомість шумозменшувальні процедури такого відчуття не дають. Статистично вони запобігають багатьом помилкам, але ви ніколи не дізнаєтесь, яким саме. Шум — невидимий ворог, і запобігання нападу невидимого ворога може дати лише невидиму перемогу.
З огляду на велику шкідливість шуму ця невидима перемога все ж варта того, щоб за неї боротися. У наступних розділах представлено кілька стратегій гігієни рішень, використовуваних у багатьох сферах, зокрема в криміналістиці, прогнозуванні, медицині та управлінні людськими ресурсами.
Якщо говорити про знеупереджування й гігієну рішень
«Чи знаєте ви, з яким конкретним упередженням ви боретесь і в якому напрямі воно впливає на результат? Якщо ні, то спрацьовують, мабуть, кілька упереджень, і важко передбачити, котре з них домінуватиме».
«Перш ніж ми почнемо обговорювати це рішення, призначмо спостерігача за рішенням».
«Ми дотримувалися гігієни рішень, виробляючи це рішення, тож, найпевніше, ухвалили найкраще з можливих».
Ви знайшли помилку чи неточність?
Залиште відгук для редакції. Ми врахуємо ваші зауваження якнайшвидше.
