Представьте, что вы стоите на весах, которые всегда показывают на полкилограмма больше. Перестали ли они быть полезными? Очевидно, нет, вы знаете об этой погрешности и можете ее исправить. С предубеждениями ситуация более сложная – чтобы устранить, их нужно найти. Как это сделать?
Як мотивувати команду не збавляти темп у надскладних умовах? Дізнайтесь 25 квітня на форумі «Надлюди» від Forbes. Купуйте квиток за посиланням!
В приведенном примере человек может либо всегда помнить о погрешности и каждый раз отнимать полкилограмма от собственного веса, либо правильно настроить прибор. Устранить свои предубеждения можно аналогичными путями: исправлять суждения, когда они уже сформированы, или еще до этого момента, говорится в книге «Шум. Ложность человеческих суждений». Ее соавтором является Дэниел Канеман – нобелевский лауреат по экономике, создатель бестселлера «Мышление быстрое и медленное».
Устранение предубеждений, когда суждение уже сформировано, часто проводят интуитивно. Например, в ходе работы руководитель решает заложить больше времени на проект, минуя таким образом предубеждениепреждение «обман планирования».
Меры предосторожности разделяют на две категории. К первой относятся толчки, ко второй – повышение. Цель толчков – «уменьшить эффект предубеждений или даже воспользоваться предубеждениями для лучшего решения». Примером авторы Шума называют автоматическое приобщение работников к пенсионным планам, что гарантирует им наличие средств в пожилом возрасте. Повышения предполагают обучение людей распознавать и преодолевать свои предубеждения. К примеру, научив их статистической грамотности. Но существует другой подход к преодолению предубеждений.
Forbes публикует сокращенный отрывок из книги Дэниела Канемана, Оливье Сибони и Касса Санстейна «Шум. Погрешность человеческих суждений», которая выйдет в этом году в издательстве «Наш формат».
Наблюдатель по решению
Мы предлагаем проводить этот поиск предубеждений не до или после принятия решения, а в реальном времени. Конечно, люди редко осознают собственные предубеждения, руководствуясь ими. Эта неосознанность сама является известным предубеждением и называется слепое пятно предубеждений. Нам часто бывает легче распознать предубеждения у других, чем у самих себя. Предлагаем обучать наблюдателей выявлять в режиме реального времени диагностические признаки того, что одно или несколько привычных предубеждений влияют на чужие решения или рекомендации.
Чтобы проиллюстрировать возможное течение этого процесса, представьте группу, которая пытается сформировать сложное суждение с важными последствиями.
Суждения могут быть любого типа: правительство принимает решение о возможных реакциях на пандемию или другой кризис, консилиум врачей ищет лучший способ лечения пациента со сложными симптомами, совет директоров компании рассматривает решение о важном стратегическом шаге. А теперь представьте наблюдателя за решением, то есть человека, наблюдающего за этой группой и использующего контрольный перечень, чтобы диагностировать возможные предубеждения, отталкивающие группу от наилучшего возможного суждения.
Роль наблюдателя за решением нелегка и, несомненно, в некоторых организациях нереальна. Выявление предубеждений – бесполезное дело, если руководство не стремится бороться с ними. Действительно, сами решатели должны инициировать процесс наблюдения за решением и поддерживать роль наблюдателя. Мы ни в коем случае не рекомендуем назначать наблюдателем за решением самого себя. Так вы и не получите друзей и не повлияете на людей.
Однако неформальные эксперименты свидетельствуют о том, что с помощью этого подхода можно добиться реального прогресса. По крайней мере, такой подход полезен в надлежащих условиях, особенно когда руководители организации или группы действительно преданы этому делу и когда наблюдателей за решениями удачно выбирают — и они не поддаются собственным серьезным предубеждениям.
Наблюдатели по решениям по этим делам делятся на три категории. В некоторых организациях такую роль может выполнять руководитель. Вместо того, чтобы контролировать только суть предложений, представленных командой проектов, руководитель может также обращать пристальное внимание на процесс их разработки и динамику группы. Это побуждает наблюдателя быть внимательным к предубеждениям, которые могли повлиять на разработку предложения. Другие организации могутназначить роль «разрушителя предубеждений» одного члена каждой рабочей группы. Этот охранник процесса принятия решений будет напоминать товарищам по команде в режиме реального времени о предубеждениях, которые могут ввести их в заблуждение. Порок этого подхода в том, что наблюдателя за решением назначают на роль адвоката дьявола внутри команды, и он может быстро потерять «политический капитал». Еще другие организации могут положиться на внешнего посредника, который будет иметь преимущество в плане нейтральности взгляда (и определенные недостатки в плане недостатка внутрикорпоративных знаний и затрат на его услуги).
Для эффективной работы наблюдателям за решениями необходима определенная подготовка и средства. Одним из таких инструментов является контрольный список предупреждений, которые они пытаются выявить. Использование контрольных списков имеет однозначные преимущества: они долгое время помогают улучшить решение большого веса и особенно хорошо подходят для предотвращения повторения прошлых ошибок.
Вот пример: в Соединенных Штатах федеральные агентства должны составить официальный анализ последствий регуляторного воздействия, прежде чем издавать правила, которые влекут за собой расходы и имеют целью очистку воздуха или воды, уменьшение смертности на рабочих местах, повышение безопасности пищевых продуктов, реагирование на кризисы в сфере охраны. здоровье, уменьшение выбросов парниковых газов или повышение национальной безопасности. Требования такого анализа изложены в сложно написанном техническом документе с неблагозвучным названием (циркуляр АБУ A-4) и объемом почти 50 страниц. Позиции очевидно разработаны для противодействия предубеждениям. Агентства должны объяснить, для чего нужно новое положение, рассмотреть более или менее строгие альтернативы, оценить затраты и выгоды, предоставить информацию беспристрастно и сделать надлежащую поправку на возможное изменение ситуации в будущем. Однако во многих ведомствах чиновники не выполняли требования этого сложного технического документа. (И, возможно, даже не читали его.) В ответ федеральные чиновники составили простой контрольный список на полторы страницы, чтобы снизить риск игнорирования и невыполнения основных требований.
Для иллюстрации мы представили контрольный список предубеждений в приложении Б. Этот общий контрольный список является лишь примером; любой наблюдатель за решением, безусловно, захочет разработать список, адаптированный к потребностям организации, чтобы повысить его релевантность и облегчить принятие. Важно, что контрольный список – это не исчерпывающий перечень всех предубеждений, которые могут повлиять на решение; он имеет целью охватить самые частые предубеждения, которые обуславливают самые серьезные последствия.
Наблюдение за решениями с использованием соответствующих контрольных списков поможет ограничить влияние предубеждений. Результаты неформальных, небольших по объему экспериментов вселяют надежду, однако нам неизвестно, чтобы кто-то систематически изучал последствия этого подхода, плюсы и минусы различных возможных способов его применения. Мы надеемся подтолкнуть и практиков, и исследователей к дальнейшим экспериментам, в которых наблюдатели за решениями будут устранять предубеждения в режиме реального времени.
Уменьшение шума: гигиена решений
Предупреждение — ошибка, которую мы часто можем увидеть и даже объяснить. Оно имеет направление: именно поэтому толчок может ограничить губительные последствия предубеждения, а меры по повышению качества суждения могут преодолеть конкретные предубеждения. Также предубеждение часто просматривается: именно поэтому наблюдатель может надеяться диагностировать его в режиме реального времени при формировании решения.
Шум — это непредсказуемая ошибка, которую мы не можем легко увидеть или объяснить. Вот почему мы так часто пренебрегаем им — даже когда это наносит серьезный вред. По этой причине стратегии уменьшения шума относятся к обезвреживанию так же, как меры превентивной гигиены — к лечению: они имеют целью предотвратить неопределенный круг потенциальных ошибок к их возникновению.
Этот подход к уменьшению шума мы называем гигиеной решений. Моя руки, вы можете не знать точно, каких микробов избегаете; вы просто знаете, что мытье рук – это хорошая профилактика против различных микробов (особенно, но не только во время пандемии). Аналогичным образом соблюдение принципов гигиены решений означает, что вы применяете методики уменьшения шума, даже не зная, какие основные ошибки помогаете избежать.
Аналогия с мытьем рук подобрана умышленно. Меры гигиены могут быть скучными. Их преимущества не видны напрямую; вы можете так никогда и не узнать, какую проблему они предотвратили. И наоборот, когда возникают проблемы, не всегда удается проследить их появление от конкретного сбоя в соблюдении гигиены. По этим причинам соблюдение правил мытья рук сложно достичь даже среди медицинских работников, хорошо осознающих его важность.
Как и мытье рук и другие виды профилактики, гигиена решений является неоценимым, но неблагодарным делом. Исправление четко обозначенного предубеждения может по крайней мере дать вам реальное чувство достижения. Вместо этого шумоуменьшительные процедуры такого ощущения не дают. Статистически они предотвращают многие ошибки, но вы никогда не узнаете, каким именно. Шум – невидимый враг, и предотвращение нападения невидимого врага может дать только невидимую победу.
Учитывая большую вредность шума, эта невидимая победа все же стоит того, чтобы за нее бороться. В следующих разделах представлено несколько стратегий гигиены решений, используемых во многих областях, в частности в криминалистике, прогнозировании, медицине и управлении человеческими ресурсами.
Если говорить о обезвреживании и гигиене решений
«Знаете ли вы, с каким конкретным предубеждением вы боретесь и в каком направлении оно влияет на результат? Если нет, то срабатывают, наверное, несколько предубеждений, и трудно предсказать, какое из них будет доминировать».
«Прежде чем мы начнем обсуждать это решение, назначим наблюдателя за решением».
«Мы придерживались гигиены решений, вырабатывая это решение, поэтому, вероятнее всего, приняли лучшее из возможных».
Вы нашли ошибку или неточность?
Оставьте отзыв для редакции. Мы учтем ваши замечания как можно скорее.
