Ефективна команда неможлива без високого рівня довіри. Як його побудувати? Пояснює бізнес-стратег Ґреґ Маккеон
Категорія
Лідерство
Дата

Ефективна команда неможлива без високого рівня довіри. Як його побудувати? Пояснює бізнес-стратег Ґреґ Маккеон

Ґреґ Маккеон

У 2003 році Воррен Баффет вирішив придбати McLane Distribution – провайдера рішень для ланки постачання вартістю $23 млрд. Справа була надзвичайно складною, а роботи з перевірки компанії та підготовки до купівлі могли б обійтися в кілька мільйонів доларів. Тим дивніше, що Баффет закрив угоду після двох годин бесіди та рукостискання. У чому секрет? У довірі

Ц

ей випадок автор трьох бестселерів The New York Times та бізнес-стратег Ґреґ Маккеон описує у своїй новій книзі Effortless як приклад того, як довіра здатна перетворити незначні зусилля на кінцевий результат.

Чому Маккеон так вірить у довіру як інструмент лідерства? «Коли ви довіряєте людям, вам легше підтримувати з ними взаємини. Можна швидко розподілити роботу між членами команди. Люди можуть говорити про проблеми, коли ті виникають, прямо й відкрито. Швидкість і якість рішень зростають, – пише стратег. – І результат вашої роботи істотно покращується, бо ви зосереджуєте енергію й увагу на важливих справах, а не витрачаєте час на те, щоб з усіма домовитись».

Forbes публікує скорочений уривок із книги Effortles, яку видавництво «Наш Формат» надрукувало наприкінці 2021 року. У цьому уривку Маккеон пише про правило «ПРІ», яке допомагає визначити, чи довіряти новому співробітнику, і дає формулу угоди про високий рівень довіри у команді.

Ефективна команда неможлива без високого рівня довіри. Як його побудувати? Пояснює бізнес-стратег Ґреґ Маккеон /Фото 1

— Успішний підприємець Стів Голл розповів мені про одну бухгалтерку, яку він узяв на роботу, щоб владнати фінансові справи його автомобільної компанії. Бухгалтерка пропрацювала п’ять років, і лише тоді Стів помітив, що кудись поділися аж $300 000. Коли він спитав бухгалтерку, в чому річ, вона вибачилася: скидалося на те, ніби жінка випадково помилилась. Але Стів і його старший фінансист не до кінця їй вірили. Вони тепер не були впевнені, що можуть їй довіряти, і вирішили знайти заміну. Однак усе це сталося в період, коли компанія швидко росла й вони не хотіли занадто ризикувати. Тож замість звільнити, вони вирішили підтримати бухгалтерку.

Ще через п’ять років виявилося, що $300 000, які зникли через «помилку», перетворилися на $1,6 млн, вкрадених у їхньої компанії. Коли жінка зрозуміла, що її впіймали, вона написала повідомлення, що звільняється, і втекла з міста. Більше ніхто в компанії про неї не чув. 

Зараз Стів визнає: «Я зробив навіть гіршу помилку. Не просто взяв на роботу людину, якій не довіряв. Я її взяв, вона втратила довіру, а я її тримав ще довго після цього». 

У Воррена Баффета є три критерії, за якими він визначає, чи варто довіряти новому працівникові чи партнеру. Він шукає принципових, розумних та ініціативних людей, хоча й додає, що без першого пункту два інші можуть обернутися йому не на користь. 

Я називаю це «правилом ПРІ»

Після катастрофи з бухгалтеркою Стіву Голлу довелося шукати заміну. Вони з фінансовим директором не вирішили, що їм просто «не пощастило». Керівники довго й наполегливо шукали причину, яка могла стати основою проблеми. Після цієї чесної самоперевірки вони зрозуміли, що їм потрібно вдосконалити процес приймання людей на роботу. Останню бухгалтерку вони взяли поспіхом, бо її порадив один постачальник. Тепер вони розробили новий процес: на нього потрібно було більше часу й зусиль, але тепер Стів уже розумів, що з правильними інвестиціями в рекрутинг, співбесіди й адаптацію в колектив вони можуть значно знизити ризики. 

Його нові критерії відповідали «правилу ПРІ». 

Урешті-решт Стів узяв на роботу чоловіка без досвіду в автобізнесі – до цього він був бухгалтером у юридичній фірмі. Але параметрам принциповості, розуму й ініціативності (ПРІ) він відповідав повністю: він брав ініціативу у свої руки, мав бездоганну етику й умів розв’язувати проблему на льоту. Простіше кажучи, йому довіряли. Тепер Остін уже не перший рік – цінний працівник компанії. Він продовжив там працювати навіть тоді, коли бізнес продали компанії з Fortune 500. Відтоді його вже тричі підвищили. Новий працівник, якому компанія довіряла, став топовим. 

Коли ви говорите ці чотири маленькі слова – «Я довіряю твоїм рішенням» – і коли говорите їх серйозно, вони працюють магічним чином. Люди в команді раптом відчувають силу. Вони ризикують, ростуть. Довіра міцнішає. А потім це поширюється й на інших. Відповідальний інструктор Кім Скотт писав у бестселері «Радикальна прямота» (Radical Candor): «Коли люди довіряють вам і вірять, що вам до них не байдуже, дуже ймовірно, що вони… робитимуть так і з іншими людьми, а отже, вам буде дедалі простіше працювати разом». 

Створіть угоду про високий рівень довіри

У всіх взаєминах є три сторони: сторона А, сторона Б і структура, яка ними управляє. 

Коли виникають проблеми з довірою, люди починають показувати пальцями одне на одного. Менеджер у всьому звинувачує працівника, працівник – менеджера. Учитель винуватить учня, учень – учителя. Батьки звалюють усе на дитину, дитина – на батьків. Інколи ми здатні зрозуміти, що провина насправді наша. Але ми дуже рідко усвідомлюємо, що проблема може бути в самій структурі взаємин. 

Структура є в кожних стосунках, навіть коли вона неочевидна й не озвучується. У структурі з низьким рівнем довіри очікування незрозумілі, цілі несумісні чи суперечать одна одній, люди не знають, хто що робить, а правила нечіткі й ніхто не розуміє стандартів успіху. Пріоритети не виставлено, засоби стимулювання не відповідають завданням. 

У структурі з високим рівнем довіри всі розуміють, чого від них очікують. Цілі спільні, ролі розподілено зрозуміло, правила і стандарти проговорюються, правильний результат у пріоритеті, є потрібні стимули й винагороди. І так усе працює не час від часу, а постійно. 

Багато хто погодиться, що в таких взаєминах комфортніше. Проблема в тому, що стосунки з низьким рівнем довіри часто виникають самі по собі – спеціально їх ніхто такими не робить. 

Одного разу я винайняв професіоналів, щоб допомогли з ремонтом. Вони працювали на три різні компанії, але зробили разом багато проєктів. Ці люди подобалися одне одному, здавалися компетентними. У всіх були прекрасні рекомендації. Я думав, у нас усе гаразд, рівень довіри високий. 

Та захвилювався тоді, коли попросив про письмову угоду з датами виконання робіт, а мені її не надіслали. Але я вже дуже хотів почати ремонт і вирішив, що не варто зволікати через таке. Виявилося, що це був мій недогляд. 

Кожна людина в цій команді сама по собі працювала добре, але разом у них не клеїлося. Процеси не йшли паралельно, логічної структури не було. Людина закінчувала один шмат роботи, і тільки потім починалася робота над іншим. Тож частину шаф встановили, а решту довелося чекати кілька тижнів. 

Інколи виникала дискомунікація: люди приходили на роботу, а матеріалів не було. Вони не могли домовитися про терміни, хто за що відповідає, тож десь виконували зайву роботу, а деякі справи просто випускалися з уваги. Нам дали неправильні вимірювання під електрику, тож довелося потім замовляти знову в іншого виробника, щоб вміститися в потрібні розміри. 

Чим завершилося? Ремонт затягнувся і вийшов занадто дорогим. На кожному кроці нам усе це давалося набагато складніше, ніж мало. Так зазвичай і буває, коли у вас структура з низьким рівнем довіри. 

За кілька років після цієї сумної історії мене запросили бути спікером для Інституту бережливого будівництва (ІББ) – професійної асоціації, яка працювала над питаннями зниження ефективності в індустрії будівництва. У трудомісткій промисловості інших напрямів із 1960-х ефективність зросла, але аж 70% будівничих проєктів у США сьогодні завершуються невчасно і з перевищенням бюджету. І що лякає ще більше – щороку на будівництві гине 800 людей і ще тисячі дістають травми. ІББ вважає, що принцип бережливості може допомогти виправити ситуацію. 

Одне з рішень – унікальний бізнес-контракт, який вони називають «Суперугодою». Із ним оплата праці кожного працівника залежить від результатів проєкту, а не конкретно від того, що зробив він сам. Коли винагорода розподіляється так, усі учасники працюють командно, а не виходять лише з власних інтересів. Вони не просто відчувають відповідальність – їм ще й цікаво брати ініціативу у свої руки й покращувати процес. 

Коли ми робимо ремонт чи управляємо командою колег, завжди можемо створити схоже середовище з високим рівнем довіри, щоб нам усім було легше разом робити потрібне. Навіть одноразова інвестиція в таку угоду може дати довгостроковий результат. Це досить просто – можна сісти разом і записати такі правила. 

Угода про високий рівень довіри

  • Результати. Які ми хочемо отримати результати? 
  • Ролі. Хто що робить?
  • Правила. Яких мінімальних стандартів маємо дотриматись?
  • Ресурси. Які ресурси (люди, гроші, інструменти) у нас є, а які нам ще потрібні? 
  • Нагорода. Як оцінюватиметься й винагороджуватиметься цей процес? 

Коли ми приділяємо трішки часу, щоб закласти основу довіри, то робимо значну інвестицію у стосунки. Це важіль, із яким незначні зусилля перетворюються на кінцевий результат.

Матеріали по темі